Управління маркетинговою діяльністю підприємства на прикладі ТЗоВ Транспортна компанія "Автотранс" м. Радехів

Функціональні зв'язки характеризують взаємодією керівників, що виконують певні функції на різних рівнях управління. Але між ними не існує адміністративного підпорядкування.

Міжфункціональні зв'язки мають місце між підрозділами одного і того ж рівня управління (пекар --> кондитер ТзОВ «ТК «Автотранс»).

Характер зазначених зв'язків визначає відповідний тип організаційної структури (лінійний, функціональний, лінійно-функціональний) управління підприємством.

Підсистема структури управління підприємством містить у собі (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Склад структури як підсистеми управління підприємством

Структура, як підсистема управління підприємством, знаходить свій конкретний вираз у схемі, штатному розкладі, певному співвідношенні структурних підрозділів управлінського і робітничого персоналу, положеннях про відділи і служби, системі підпорядкованості і функціональних зв'язків між персоналом управління.

Як підсистема управління, структура повинна відображати:

1) цілі та стратегію розвитку підприємства;

2) оптимальний поділ праці між органами управління і окремими працівниками;

3) достатній обсяг повноважень менеджерів для виконання своїх функцій;

4) головні аспекти зовнішнього та внутрішнього середовища;

5) рівень укомплектованості структури відповідним персоналом.

Ефективність структури як підсистеми підприємства залежить від дотримання принципів її побудови, гнучкості, інноваційного спрямування та швидкості реакції на зміни в оточуючому середовищі.

Виходячи з вище наведеного та розглядаючи діючу організаційну структуру ТзОВ «ТК «Автотранс», яка подана у Додатку Б, варто вказати на наступні її недоліки:.

1) невідповідність рівнів структури між керівниками та спеціалістами, (наприклад, головний бухгалтер та бухгалтер, або начальник цеху та обліковець, ін.), що призводить до порушення чіткості взаємного розташування, координації, підпорядкування та загального системно-функціонального управління;

2) порушення функціональних та між функціональних зв'язків (так, начальник цеху підпорядковується головному бухгалтеру, або диспетчер бухгалтеру);

3) укомплектованість структури недостатня з точки зору сучасних умов ринкового функціонування.

Наступним доцільно охарактеризувати його організаційну структуру управління у табличній формі.

Характеризувати будемо органи управління, які згідно організаційної структури знаходяться на вищому рівні управління, тобто загальних зборів учасників товариства (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Характеристика органів управління ТзОВ «ТК «Автотранс»

Параметри органів управління	Органи управління
	Збори учасників товариства	Ревізійна комісія
01	02	03
1. Вид органу управління	Вищий орган товариства (управління товариством)	Орган контролю
2. Компетенція	Прийняття рішень з питань, передбачених статутом товариства	Контроль за діяльністю директора товариства і висновки щодо річних звітів та балансів
3. Склад членів органу	Всі учасники товариства: 2 осіб	Учасники товариства у кількості 3-х осіб
4. Спосіб прийняття рішень	Колегіальний	Колегіальний
5. Розподіл голосів	Кількість голосів кожного учасника пропорційна розміру його частки у статутному фонді	Кожен член ревізійної комісії має 1 голос
6. Умови прийняття рішень	Більшість голосів (?4/5 або ?50% від загальної кількості голосів учасників залежно від виду рішень (питань))	Більшість голосів (?50% загальної кількості голосів)
7. Умови повноважності зборів органу управління	Присутність учасників, що володіють у сукупності більше, ніж 60% голосів	Присутність всіх членів ревізійної комісії
8. Частота роботи	Не менше двох разів на рік, позачергово - на вимогу учасників товариства (які мають ?10% голосів), директора товариства, ревізійної комісії	Перевірки здійснюються за дорученням зборів учасників товариства, результати перевірок доповідаються вищому органу товариства
9. Порядок формування	Створюється відповідно до статуту	Створюється зборами учасників товариства

Отже, після проведення характеристики органів управління ТзОВ «ТК «Автотранс» бачимо, що управління підприємством здійснюють наступні органи:

? загальні збори учасників;

? директор;

? ревізійна комісія.

Загальні збори учасників складаються з 2-х осіб і включають всіх діючих учасників товариства. Загальні збори учасників скликаються по мірі необхідності, але не менше ніж 2 рази на рік. Учасники мають кількість голосів пропорційну розмірам їх часток у статутному капіталі товариства.

Як видно з таблиці 2.1 всі рішення вищого органу управління приймаються за допомогою колегіального способу прийняття рішень.

Таблиця 2.2

Аналіз організаційної структури управління ТзОВ «ТК «Автотранс»

Показник	Вищий орган управління	Управлінський персонал
		Керівники	Спеціалісти	Службовці
		Рівень 1	Рівень 2	Рівень 3
01	02	03	04	05	06	07
1. Тип структури управління	Лінійно-функціональна
2. Чисельність управлінського персоналу, осіб)	1	1	3	3	3+1+1+1 = 6	1+1+4 = 6
	Х	5,5%	16,7%	16,7%	33,3%	33,3%
3. Склад управлінського персоналу	Збори учасників товариства	Директор	1. Головний бухгалтер 2. Начальник цеху 3. Завскладом	1. Інженер 2. Диспетчер 3. Обліковець	1. Пекар 2. Кондитер 3. Бухгалтер 4. Механік	1. Прибиральниця 2. Вантажник 3. Водій
4. Кількість лінійних зв'язків	1	5	6	6	-	-
	5,5%	27,8%	33,3%	33,3%	-	-
5. Лінійні зв'язки підпорядкування	Збори учасників товариства - директор	1. Директор-головний бухгалтер 2. Директор-диспетчер 3. Директор-інженер. 4. Директор - начальник цеху 5. Директор - завідуючий складом.	1. Головний бухгалтер - бухгалтер 2. Зав складом - обліковець 3. Начальник цеху - пекар, кондитер	1. Диспетчер-водій 2. Інженер - вантажник, механік.
6. Кількість працівників у лінійному підпорядкуванні, осіб	1	5	18	-	-	-
7. Середнє навантаження на одного лінійного працівника, осіб	1/1 = 1	5/1 = 5	18/5 = 3,6	-	-	-
8. Кількість функціональних зв'язків	?	?	5	?	?	?

Наступним етапом дослідження організації праці на підприємстві буде аналіз організаційної структури управління ТзОВ «ТК «Автотранс» (табл. 2.2). Не зважаючи на те, що діюча структура з точки зору її побудови є недосконалою, проте даний аналіз проведемо з урахуванням вірного розподілення працівників за рівнями і функціональними зв'язками, що дозволить об'єктивно провести оцінку структури.

З таблиці 2.2 спостерігаємо, що у системі управління ТзОВ «ТК «Автотранс» вищий керівник має контролювати й оцінювати роботу керівників відділів нижчого рівня, а вони, своєю чергою, повинні здійснювати самоконтроль та інформувати керівництво про результати діяльності.

Для здійснення такого контролю та забезпечення підзвітності спеціалістів нижчого рівня ведеться відповідна система обліку, яка забезпечує збирання, обробку і передання інформації про результати діяльності кожного наступного.

Для виокремлення відповідальності кожного працівника ТзОВ «ТК «Автотранс» передусім беруться до уваги організаційна та технологічна структури підприємства, посадові інструкції, які встановлюють права й обов'язки конкретних працівників.

2.2 Аналіз управління маркетинговою діяльністю ТзОВ «ТК «Автотранс» за фінансово-економічними показниками

Аналіз фінансово-економічних показників підприємства варто розпочати із змісту фінансово-господарської діяльності підприємства, його характеру та особливостей, що зазвичай визначено в Статуті.

Для проведення даного аналізу можна скористатися аналітичним підходом, який дозволяє прослідкувати динаміку як абсолютних, так і відносних показників фінансово-економічної діяльності підприємства із залученням наступних документів підприємства: звіт про фінансові результати за останніх три роки (форма №2); баланс за останніх три роки (форма №1).

Оцінювання основних фінансово-економічних показників діяльності підприємства необхідне для того, щоб одержати певну кількість основних, найінформативніших параметрів, які дають об'єктивну та точну картину фінансово-господарського стану підприємства.

Фінансовий аналіз - це метод оцінки та прогнозування фінансового стану підприємства. Його зміст визначається предметом, метою та завданнями, які він дозволяє вирішити.

Мета фінансового аналізу - інформаційно забезпечувати прийняття рішень, на які істотно впливають фактичні і прогнозні дані про фінансовий стан підприємства. Предметом фінансового аналізу є фінансові ресурси та їх кругообіг у процесі фінансово-господарської діяльності. Основним завданням фінансового аналізу є:

? по-перше, виявити ступінь збалансованості між рухом матеріальних і фінансових ресурсів, оцінити потоки власного та позикового капіталу в процесі економічного кругообігу, спрямованого на отримання максимального або оптимального прибутку, підвищення фінансової стійкості;

? по-друге, він дозволяє оцінити правильність використання грошових коштів для підтримки ефективності структури капіталу;

? по-третє, фінансовий аналіз дає можливість проконтролювати правильність руху фінансових потоків підприємства, дотримання норм і нормативів використання фінансових і матеріальних ресурсів, доцільність здійснення затрат.

У той же час завдання фінансового аналізу полягають у забезпечені керівництва підприємства інформацією для прийняття управлінських рішень за такими напрямками діяльності підприємства, як:

? фінансова - (управління пасивами, забезпечення підприємства фінансовими ресурсами, визначення оптимального розміру, складу джерел фінансування);

? інвестиційна - (управління активами, розподіл фінансових ресурсів, визначення оптимального розміру, складу та структури активів підприємства, вибір і реалізація інвестиційних проектів);

? операційна - (управління фінансовими результатами діяльності, прибуткова поточна діяльність завдяки ефективному використанню наявних ресурсів).

Розрахунки будемо проводити спираючись на баланс і звіт про фінансові результати підприємства за останні три роки у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Аналіз динаміки і структури операційних витрат ТзОВ «ТК «Автотранс» у 2014-2016 роках

№ з/п	Статті витрат	Роки	Відхилення
		2014	2015	2016	від 2014	від 2015
		тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%
1.	Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)	1732,3	90	2983,3	94	2933,6	95	1201,3	69,3	-49,7	-1,7
2.	Адміністративні витрати	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
3.	Витрати на збут	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
4.	Інші операційні витрати	192,4	10	188,4	6	159,8	5	-32,6	-16,9	-28,6	-15,2
Разом операційні витрати	1924,7	100	3171,7	100	3093,4	100	1168,7	-	-78,3	-

Згідно даних таблиці 2.3 операційні витрати підприємства у 2016 році порівняно з 2014 роком зросли на 1201,3 тис. грн., а у 2016 році порівняно з 2015 роком зменшилися на 49,7 тис. грн. У першу чергу це відбувається за рахунок збільшення-зменшення собівартості реалізованої продукції, яка у структурі витрат займає близько 94% (у 2015 р.) (рис. 2.3).

Поряд з цим, на об'єкті щорічно дещо скорочуються інші операційні витрати, а саме: у 2014 році вони становили - 192,4 тис. грн., у 2015 - 188,4 тис. грн., а у 2016 - 159,8 тис. грн.

Рис. 2.3 Динаміка структури собівартості продукції та інших операційних витрат відносно загальної вартості операційних витрат

Проаналізуємо показники фінансових результатів та фінансового стану на основі даних, наведених у таблиці 2.4.

Таблиця 2.4

Аналіз фінансових результатів діяльності ТзОВ «ТК «Автотранс» за 2014-2016 роки

№ з/п	Показники	Позначення, формула для розрахунку	Роки	Відхилення
			2014	2015	2016	від 2014 року	від 2015 року
1	2	4	5	6	7	8	9
1.	Обсяг реалізованої продукції тис. грн.	О	2003,2	3234,1	3107,0	1103,8	-127,1
2.	Інші операційні доходи, тис. грн.	Д оп. ін.	1,0	-	-
3.	Операційні витрати, тис. грн.	ОВ	1924,7	3171,7	3093,4	1168,7	-78,3
4.	Результат від операційної діяльності, тис. грн.: - прибуток	Поп = О +Д оп. ін. - ОВ	79,5	62,4	13,6	-65,9	-48,8
	- збиток		-	-	-	-	-
5.	Фінансові та інші доходи, тис. грн.	Д фін	-	-	-	-	-
6.	Фінансові та інші витрати, тис. грн.	В фін	-	-	-	-	-
7.	Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування, тис. грн.: - прибуток	П = Поп + Дфін - Вфін	79,5	62,4	13,6	-65,9	-48,8
	- збиток		-	-	-	-	-
8.	Податок на прибуток, тис. грн.	Под	14,3	11,2	2,4	-11,9	-8,8
9.	Чистий: - прибуток, тис. грн.	Пч = П - Под	65,2	51,2	11,2	-54	-40
	- збиток, тис. грн.		-	-	-	-	-

З таблиці 2.4 можемо зробити наступні висновки:

? обсяг реалізованої продукції впродовж 2014-2015 років збільшився на 1103,8 тис. грн., проте тенденція останнього року змінилася і даний показник склав 3107,0 тис. грн., що менше за аналогічний показник попереднього року на 127,1 тис. грн.;

? інші операційні доходи були лише у 2014 році і склали лише 1,0 тис. грн.;

? спостерігається тенденція росту-спаду операційних витрат впродовж аналізованого періоду часу;

? результат від операційної діяльності щорічно зменшувався і відповідно у 2015 році він становив 62,4 тис. грн., а вже у 2016 р. - 13,6 тис.грн., що менше від першого на 65,9 тис. грн. Така тенденція даного показника типово позначилася на динаміці податку на прибуток;

? як результат, негативним явищем для підприємства стала динаміка скорочення чистого прибутку впродовж аналізованих років на 54 і 40 тис. грн. відповідно (рис. 2.4).

управління маркетинговий транспортний хлібобулочний



Рис. 2.4 Динаміка чистого прибутку ТзОВ «ТК «Автотранс» за 2014-2016 роки, тис. грн.

Наступним проведено аналіз ефективності бізнесу підприємства (табл. 2.5).

Таблиця 2.5

Аналіз показників рентабельності роботи ТзОВ «ТК «Автотранс» у 2014-2016 роках

№ з/п	Показники	Позначення, формула для розрахунку	Роки	Відхилення
			2014	2015	2016	від 2014 року	від 2015 року
1	2	4	5	6	7	8	9
1.	Рівень рентабельності (+) або збитковості (-), %	Ров = Поп/ОВ*100	4,1	1,9	0,4	-3,7	-1,5
2.	Рентабельність (+) або збитковість (-) продукції, %	Рп = Поп/О*100	3,9	1,9	0,4	-3,5	-1,5
3.	Вартість активів (майна) підприємства, тис. грн.: - на початок року	А поч	1462,4	1888,0	1673,6	211,2	-214,4
1.	- на кінець року	А кін	1888,0	1673,6	1452,8	-435,2	-220,8
1.	- середньорічна	А=(А поч + Акін ) / 2	1675,2	1780,8	1563,2	-112	-217,6
4.	Вартість майна, утвореного за рахунок власного капіталу підприємства, тис. грн.: - на початок року	ВК поч	1317,7	1331,7	1330,1	12,4	-1,6
1.	- на кінець року	ВК кін	1331,7	1330,1	1260,3	-71,4	-69,8
1.	- середньорічна	ВК=(ВКпоч +ВК кін )/2	1324,7	1330,9	1295,2	-29,5	-35,7
5.	Рентабельність (+) або збитковість (-) активів (майна), %	Ра = Пч/А*100	3,9	2,9	0,7	-3,2	-2,2
6.	Рентабельність власного (+) або збитковість (-) капіталу, %	Рвк = Пч/ВК *100	4,9	3,9	0,9	-4,0	-3,0

Провівши аналіз показників рентабельності можна зробити висновок про те, що рентабельність операційних витрат та рентабельність продукції щорічно зменшується. Так, рентабельність операційних витрат у 2014 році складала 4,1%, а вже у 2016 - 0,4%, що менше на 3,7%.

Така ж ситуація спостерігається і з рентабельністю продукції, яка у 2014 році становила - 3,9%, а у 2016 році склала 0,4%.

Рентабельність продукції змінилась внаслідок збільшення питомої ваги операційних витрат у загальній реалізації продукції, а це - ціни на покупні матеріали, продукцію та норм амортизації.

Середньорічна вартість активів (майна) підприємства у 2016 році порівняно з 2014 р. також дещо скоротилась, різниця якої склала 112 тис. грн., що відбулось внаслідок зменшення як оборотних так і необоротних активів.

Середньорічна вартість майна, утвореного за рахунок власного капіталу зменшилась протягом 2014 - 2016 рр. на 29,5 тис. грн. відповідно.

Отже, згідно аналізу показників рентабельності видно, що діяльність підприємства за останні роки погіршилася досить таки суттєво. Це пов'язано із відхиленням від норм витрат матеріалів та загальногосподарських витрат. Загалом, динаміка розвитку ТзОВ «ТК «Автотранс» негативна, діяльність малоефективна.

Для здійснення господарської діяльності кожне підприємство повинно мати у своєму розпорядженні певне майно, що належить йому на правах власності. Майно, що належить підприємству, у всіх його видах називається його активами. Тож, використовуючи дані таблиці 2.5, наступним визначимо динаміку фінансово-майнового стану ТзОВ «ТК «Автотранс» за останні три роки (табл. 2.6).

Рис. 2.5 Динаміка ефективності фінансово-господарської діяльності ТзОВ «ТК «Автотранс» за 2014-2016 рр., %

Таблиця 2.6

Динаміка активів ТзОВ «ТК «Автотранс» за 2014-2016 роки

Найменування показника	Позначення	Од. виміру	2014	2015	2016	Приріст 2016/2014,%
1	2	3	4	5	6	7
Активи разом, у т.ч.:	А	тис. грн	1888	1673,6	1452,8	-23,05
- Необоротні активи	Ана	тис. грн	557,3	442,8	346,0	-37,91
- у т.ч. основні засоби	Аоз	тис. грн	2129,4	2132,0	2135,0	0,3
- знос ОЗ	Аз	тис. грн	1572,1	1689,2	1789,0	13,79
-Оборотні активи	Аоб	тис. грн	1330,7	1230,8	1106,8	-16,83
Грошові засоби	Агз	тис. грн	7,0	24,7	0,5	-92,86
Дебіторська заборгованість	Адз	тис. грн	101,1	46,3	31,4	-68,94

З таблиці 2.6 спостерігаємо, що вартість активів на підприємстві має стійку тенденцію до зменшення. Так, у 2014 році вартість активів становила 1888 тис. грн., а у 2016 році 1452,8 тис. грн., що менше на 23,05%.

Найбільшу питому вагу у складі активів займають оборотні активи, які впродовж аналізованого періоду зменшилися на 16,83%.

Графічно динаміку показників оборотних та необоротних активів ТзОВ «ТК «Автотранс» у 2014-2016 рр. можна побачити на рисунку 2.6.



Рис. 2.6 Динаміка показників оборотних та необоротних активів ТзОВ «ТК «Автотранс» за 2014-2016 рр., тис. грн.

Така ж ситуація на підприємстві ТзОВ «ТК «Автотранс» у 2014-2016 рр. спостерігається із необоротними активами. Тенденція до зменшення відбулась внаслідок росту зношення основних засобів.

Щодо структури оборотних активів, то найбільшу питому вагу складають запаси готової продукції, що може свідчити про відсутність якісної політики збуту та просування продукції на ринок, тобто відсутність маркетингового управління.

Дані таблиці 2.6 свідчать про зменшення дебіторської заборгованості, а саме, у 2014 році вона становила 101,1 тис. грн., а вже у 2016 - 31,4 тис. грн., що менше на 68,94% відповідно. Така динаміка аналізованого показника може свідчити про налагодження добрих партнерських ділових звязків та своєчасне погашення споживачів за отриману продукцію.

Таблиця 2.7

Аналіз оборотності оборотних активів ТзОВ «ТК «Автотранс» за 2014-2016 роки

№ з/п	Показники	Позначення, формула для розрахунку	Роки	Відхилення
			2014	2015	2016	від 2014 року	від 2015 року
1	2	4	5	6	7	8	9
1.	Обсяг реалізованої продукції тис. грн.	О	2003,2	3234,1	3107,0	1103,8	-127,1
2.	Оборотні активи, тис. грн.: - на початок року	ОА поч	746,1	1330,7	1230,8	484,7	-99,9
1.	- на кінець року	ОА кін	1330,7	1230,8	1106,8	-223,9	-124
1.	- середні	ОА = (ОА поч + ОАкін ) / 2	1038,4	1280,7	1168,8	130,4	-111,9
3.	Операційні витрати, тис. грн.	ОВ	1924,7	3171,7	3093,4	1168,7	-78,3
4.	Запаси, тис. грн.: - на початок року	З поч	680,2	746,1	683,3	3,1	-62,8
1.	- на кінець року	З кін	746,1	683,3	598,4	-147,7	-84,9
1.	- середні	З = (З поч. + З кін ) / 2	713,1	714,7	640,9	-72,3	-73,8
5.	Дебіторська заборгованість і одержані векселі, тис. грн.: - на початок року	ДЗ поч	15,3	101,1	46,3	31,0	-54,8
1.	- на кінець року	ДЗ кін	101,1	46,3	31,4	-69,7	-14,9
1.	- середні	ДЗ = (ДЗ поч. + ДЗ кін ) / 2	58,2	73,7	38,85	-19,35	-34,9
6.	Коефіцієнт оборотності оборотних активів	К об = О / ОА	1,93	2,53	2,66	0,73	0,13
7.	Тривалість одного обороту оборотних активів, днів	Т=360 / К об	186,5	142,3	135,3	-51,2	-7
8.	Коефіцієнт оборотності запасів	Коб з =ОВ / З	2,7	4,4	4,8	2,1	0,4
9.	Тривалість одного обороту запасів, днів	Тз=360 / Кобз	133,3	81,8	75	-58,3	-6,8
10.	Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	Коб деб = О / ДЗ	34,4	43,9	79,97	45,6	36,07
11.	Тривалість одного обороту дебіторської заборгованості, днів	Тдеб= 360 / Коб деб	10,5	8,2	4,5	-6,0	-3,7

Коефіцієнт оборотності оборотних активів впродовж аналізованих років дещо зростав, так у 2014 році він становив 1,93 у.п., у 2015 р. - 2,53 у.п., а вже у 2016 р. - 2,66 у.п..

Така ж тенденція відбувається і з коефіцієнтами оборотності запасів та дебіторської заборгованості. Відповідно можна стверджувати, що тривалість обертів даних статей активу зменшилася, а це свідчить про те, що використання майна підприємством стало більш мобільним, отже ділова активність підприємства зросла.

Таблиця 2.8

Аналіз фінансової стійкості ТзОВ «ТК «Автотранс» за 2014-2016 роки

№ з/п	Показники	Позначення, формула для розрахунку	Станом на кінець року	Відхилення
			2014	2015	2016	від 2014 року	від 2015 року
1.	Коефіцієнт автономії (незалежності), %	К авт. = ВК / А 100	70,16	79,52	89,15	18,9	9,63
2.	Коефіцієнт фінансової залежності (концентрації позикового капіталу), %	К ф.з. = 100 - К авт.	29,84	20,48	10,85	-18,99	-9,63
3.	Коефіцієнт мобільності активів, %	К моб а. = ОА / А 100	55	76,5	80,5	25,5	4,0
4.	Коефіцієнт фінансової стійкості, %	К фін.ст. = (ВК + Довг Зоб) / А 100	96,4	97,1	89,2	-7,2	-7,9

Протягом 2014-2016 років коефіцієнт автономії зріс. Так, у 2014 році він дорівнював 70,16%, а у 2016 році він уже становив 89,15%, що більше майже на 19%, а це свідчить про значні можливості підприємства виконувати зовнішні зобов'язання за рахунок власних активів та бути майже незалежним від зовнішніх позикових засобів.

Коефіцієнт мобільності активів також збільшився у 2016 році порівняно з 2014 р. майже на 25,5%, що знову ж таки говорить про ріст фінансової ділової активності ТзОВ «ТК «Автотранс».

Підбиваючи результати проведеного аналізу варто зазначити наступне:

- впродовж 2014-2016 рр. відбулось значне погіршення ефективності фінансово-господарської діяльнсоті підприємства, про що доводить суттєвий спад чистого прибутку ТзОВ «ТК «Автотранс», його рентабельності, ріст запасів готової продукції, суттєвий знос основних засобів, ін.;

- ділова активність товариства є хорошою за результатами оборотності оборотних активів та фінансової його стійкості, підприємство здатне власними фінансовими засобами вирішувати фінансово-господарські питання бізнесу, бути гідним партнером на ринку.

2.3 Аналіз ефективності управління маркетинговою діяльністю підприємства

Аналізуючи якість та рівень ефективності управління маркетинговою діяльністю першочергово варто зупинитися на оцінці кадрового та функціонального забезпечення маркетингового менеджменту організації.

2.3.1 Аналіз кадрового забезпечення маркетингового менеджменту ТзОВ «ТК «Автотранс»

До числа найбільш вагомих і основних підсистем будь-якого підприємства відноситься соціальна підсистема (персонал). Саме від належних параметрів даної підсистеми залежить якість маркетингового менеджменту ТзОВ «ТК «Автотранс».

Використовуючи дані особових справ, а також дані штатних розкладів Підприємства у 2016 році, далі у табл. 2.9 зведено якісно-кількісну характеристику кадрових ресурсів, які безпосередньо займаються питаннями маркетингу та управління ним у ТзОВ «ТК «Автотранс». Аналіз якості управлінців проводиться у розрізі таких ознак як вік, стать, освіта та професійний стаж.

Таблиця 2.9

Характеристика управлінців з питань маркетингу у ТзОВ «ТК «Автотранс»

Посада	Спеціальність	Стать	Вік	Освіта	Стаж роботи
1. Директор	Інженер	ч	58	вища	Більше 30 років
2. Головний бухгалтер	Бухгалтер	ж	59	вища	Більше 40 років
3. Бухгалтер	Бухгалтер	ж	35	середня спеціальна	Більше 12 років
4. Завскладом	Комірник	ч	41	середня спеціальна	Більше 10 років
5. Обліковець	Бухгалтерський облік	ч	45	середня спеціальна	Більше 26 років
6. Інженер	Інженер	ч	31	середня спеціальна	Більше 6 років
7. Диспетчер	Менеджер організацій	ж	32	вища	Більше 10 років
Всього осіб, або середній показник	7	4ч/3ж	43	3в/4ссп	більше 19 років

За даними табл. 2.9, визначено наступні якісні параметри працівників апарату управління, які прямо чи опосередковано мають відношення до питань маркетингового менеджменту на підприємстві:

Ш переважну більшість працівників складають чоловіки, питома частка яких у 2016 році становила 57%, а решту 43% - жінки;

Ш середній вік керівників - 43 роки, що говорить про хороший досвід життєвий та професійний, - більше 19 років;

Ш частка управлінців з вищою освітою - 43%, решта 57% - спеціалісти з середньою спеціальною освітою.

Деякі дані табл. 2.9 відображено схематично (рис. 2.7-2.8).

Рис. 2.7 Окремі якісні показники кадрової підсистеми ТзОВ «ТК «Автотранс»

Рис. 2.8 Показники середнього віку та стажу управлінського складу ТзОВ «ТК «Автотранс» у 2016 р.

Підсумовуючи результати даного аналізу слід зазначити, що якісні параметри управлінського складу хороші, поряд з цим, у даному штаті не має жодного працівника, який би безпосередньо займався питаннями маркетингового управління та повністю відповідав професійним вимогам.

Ступінь організації і управління маркетингом на досліджуваному об'єкті є недостатнім, оскільки даними функціональними зобов'язаннями частково займається директор та в більшій бухгалтері. Повторимося, що маркетингового відділу, або структурної одиниці, які б безпосередньо займалися виконуванням маркетингових функцій у складі ТзОВ «ТК «Автотранс» не має.

Натомість, орієнтація на ринок зумовлює маркетингову направленість підприємства. Це означає, що виникає необхідність організаційних змін у структурі управління.

Актуалізується потреба в створенні різноманітних підрозділів, які втілюють методологічні та функціональні складові маркетингу. Причому діяльність цих підрозділів повинна бути максимально узгоджена в межах формалізованої корпоративної концепції і, що є не менш важливим, самі підрозділи повинні утворювати чітку організаційну структуру, тісно інтегрувати в систему управління всього підприємства.

2.3.2 Аналіз функціонального забезпечення маркетингового менеджменту підприємства

Про рівень функціонального забезпечення маркетингового менеджменту можна дізнатися з аналізу окремих напрямків маркетингового управління: аналізу продуктового асортименту, якості послуг, постачання, аналізу управління ціновою та рекламною політикою.

Першою і найважливішою складовою комплексу маркетингу, що його фірма розробляє для свого цільового ринку, є товар та послуги. Виважена й послідовна товарна політика виробника закладає підвалини його ринкового успіху.

Товарна політика охоплює різні аспекти продуктової стратегії і тактики підприємства. Це формування товарного асортименту, модифікація існуючих виробів, зняття з виробництва застарілих, розроблення і запуск у виробництво нових товарів та послуг, забезпечення належного рівня їх якості і конкурентоспроможності.

За сферою застосування товари та послуги ТзОВ «ТК «Автотранс» підпадають до продуктів широкого вжитку.

За ринкових умов господарювання всі підприємства самостійно вибирають скільки і якої продукції випускати, з ким співпрацювати, кому продавати свої вироби, як організовувати і планувати всі виробничі процеси. Правильно обрана стратегія виробництва і належні обсяги випуску продукції забезпечують бажаний обсяг реалізації і відповідні прибутки.

Основними економічними показниками, що характеризують асортимент підприємства є: обсяги виробництва та реалізації окремих видів продукції (послуг), собівартість і ціна одиниці продукції (послуг), структура виробництва та реалізації продукції (послуг), рентабельність окремих видів продукції (послуг).

Далі у табл. 2.10 визначено динаміку кількості виробленої та реалізованої продукції ТзОВ «ТК «Автотранс» впродовж 2014- 2016 років.

Таблиця 2.10

Виробництво та реалізація продукції ТзОВ «ТК «Автотранс» протягом 2014-2016 рр.

Назва виду продукції за Номенклатурою продукції промисловості (НПП), вага	Фактично вироблено та реалізовано продукції, виробленої з власної сировини, за роки
	2014	2015	2016
	Вироб-лено, т	Реалізо-вано, т	Виторг, тис.грн.	Вироб-лено, т	Реалізо-вано, т	Виторг, тис.грн.	Вироб-лено, т	Реалізо-вано, т	Виторг, тис.грн.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Вироби хлібобулочні	446,0	416,06	2003,2	607	583,6	3234,1	590	496,63	3107,0
у т.ч.
Хліб білий формовий пшеничний в/г 0,6 кг	45,0	43,14	280,45	62,0	60,99	481,88	62,0	53,93	469,16
Хліб білий подовий пшеничний в/г 0,6 кг	50,0	45,87	300,48	63,0	61,04	488,35	61,0	52,61	462,94
Хліб житньо-пшеничний, 0,6 кг	76,0	74,63	462,74	90,0	87,30	711,50	90,0	81,51	692,86
Батон чайний в/г, 0,4 кг	95,0	92,15	506,81	135,0	134,29	792,35	135,0	115,19	748,78
Плетінка здобна, 0,45 кг	30,0	25,37	152,24	50,0	43,29	281,37	45,0	38,62	270,31
Булочка «До чаю», 0,06 кг	90,0	85,5	128,21	130,0	125,32	200,51	125,0	99,43	198,85
Булочка здобна з повидлом, 0,08 кг	45,0	42,06	84,13	65,0	61,67	132,59	62,0	47,23	118,07
Булка «Пасхальна», 0,3 кг	15,0	7,34	88,14	12,0	9,70	145,55	10,0	8,11	146,03

За результатами табл. 2.10 можна зробити наступні висновки:

1) упродовж 2014-2016 років реалізація хлібобулочних виробів мала нестійку динаміку, зокрема, у 2015 році вона збільшилась як вартісно, так і кількісно з 2003,2 тис. грн. до 3234,1 тис. грн. та з 416,06 тон до 583,6 тони готових виробів, а у 2016 році внаслідок суттєво росту цін показники суттєво скоротилися до 3107 тис. грн. та 496,63 тон відповідно. Типова картина динаміки виготовлення та реалізації продукції впродовж аналізованого періоду спостерігається по всій товарній структурі;

2) така ж подібна картина характерна показникам виробленої продукції. Так, особливо відчутна різниця між виробленою продукцією і фактично реалізованою в останній аналізований 2016 рік, коли прогнозування показників відбулось за даними фактичної реалізації попереднього 2015 року, а вплив ціни на готову продукцію суттєво вплинув на їх кількісну вагу у поточному році. Слід зазначити, що у 2014 році середня ціна на хлібобулочні продукти підприємства складала 4,81 грн./одиницю, тоді як у 2015 році - 5,54 грн. і у 2016 році - 6,25 грн., що більше від першої майже на 30%;

3) якщо аналізувати реалізацію хлібобулочних виробів підприємства за їх видами, то впродовж усього періоду лідерами з продажів є батон чайний, який складає у середньому 24,6% усіх продаж, хліб житньо-пшеничний - 22,5% та хліб білий формовий - 15%. Отже, у 2014-2016 роках підприємство ТзОВ «ТК «Автотранс» мало наступну структуру фактично реалізованого продукту за їх видами (рис. 2.9-2.11).

Рис. 2.9. Структура реалізованого продукту за їх видами ТзОВ «ТК «Автотранс» у 2014 році

Рис. 2.10 Структура реалізованого продукту за їх видами ТзОВ «ТК «Автотранс» у 2015 році

Рис. 2.11 Структура реалізованого продукту за їх видами ТзОВ «ТК «Автотранс» у 2016 році

Наступним на рис. 2.12 продемонстровано кількісну динаміку різниці між виробленою і фактично реалізаційною продукцією у тонах.

Рис. 2.12 Динаміка кількості виготовленої і реалізованої продукції ТзОВ «ТК «Автотранс» упродовж 2014- 2016 років

Варто також зазначити, що продукція підприємства виготовляється з високоякісного борошна з дотриманням норм технологічного режиму.

Постачання

Серед ресурсів, потрібних для виробництва кінцевого продукту, підприємство потребують звернення до послуг постачальників матеріальних ресурсів, а саме:

Таблиця 2.11

Основні види сировини хлібобулочної продукції та їх постачальники для ТзОВ «ТК «Автотранс»

Постачальники	Назва сировини
ТзОВ „Агро Радехів” ТОВ „Агромаркет” ТзОВ „Агро Радехів” ТОВ „Львівсмак” ТзОВ „Агро Радехів” ТОВ „Радехівпак” ПП Симончук І.О. ПрАТ „ Компанія Ензим” ТОВ „Імпалс” ТОВ „Клов” ТОВ „Літанатс” ТОВ „Міріс” ТОВ „Мегаполіс ЛТД” ТОВ „Батьківський млин” ТзОВ „Овіс” Радехівський цукровий завод ТОВ „Батьківський млин” Компанія «Оліяр» ТзОВ „СКС” ТОВ „Укрпатока”	Маргарин Пластівці картопляні Сироватка Кунжут, коріандр Яйця Чорнослив Сухе молоко Дріжджі, поліпшувачі Борошно В\Г, 1\Г,Ж Горіхи Чорнослив, кунжут Ванілін Сіль таблетована Борошно В\Г, 1\Г,Ж Сіль Цукор Борошно В\Г, 1\Г,Ж Олія Білок яєчний Патока

Враховуючи різну тривалість зберігання у придатному для процесу виробництва стані, періодичність поставки сировини має становити в залежності від об'ємів і процесу виробництва в міру завантаження обладнання. Тобто, матеріали, що швидко псуються, завозяться помірними партіями, при цьому необхідно дотримуватись певних умов зберігання.

Сезонність поставки сировини є головним критерієм, за якими формуються і злагоджується умови поставок, їх кількість та спосіб зберігання. Щодо поставок солі, то періодичність поставки - 1 раз на місяць, а зберігання її в сухому приміщенні в герметичній упаковці.

У майбутньому за умови розширення номенклатури та асортименту хлібобулочної продукції ТзОВ «ТК «Автотранс» будуть потрібні нові види сировини.

Приміщення підприємства перебувають у стані, що відповідає сучасним санітарним нормам. Вони є достатньо сухими; діють усі системи електропостачання, вентиляції та опалення; підведено гарячу та холодну воду, каналізацію. Основні виробничі й підсобні приміщення облаштовані металевими гратами на вікнах і системою сигналізації.

Основне місце розташування постачальників сировини та матеріалів для ТзОВ «ТК «Автотранс» має декілька переваг:

- прямі поставки дозволяють зекономити кошти на переплаті за типову продукцію інших постачальників;

- витрати на транспортування одноразові через доставку вантажу одним рейсом (плануються одночасні закупки декількох видів сировини та матеріалів);

- вигідне сполучення за відстанню між партнерами, географічним розміщенням та транспортним сполученням.

Система управління асортиментом та якістю послуг є органічною частиною комплексної системи управління маркетингом підприємства. У свою СУАЯ включає три функціональні підсистеми: організацію, планування (прогнозування) та виконання, контроль, і координацію, кожна з яких складається з кількох елементів.

Організація СУАЯ

1. Організація інформаційного забезпечення. Значущість цього елемента підсистеми організації обумовлена тим, що від якості, своєчасності, достовірності, повноти та репрезентативності інформації залежить обґрунтованість маркетингових дій і рішень. Цей елемент на даний час виконується частково, що пояснюється недостатньою базою даних, та головне, відсутністю необхідного професійного складу.

2. Організація вивчення потреб споживачів. Це організація вивчення вимог споживачів до асортименту та якості послуг. Його реалізація здійснюється під час проведення виставок-продажів, виставок-просмотрів, купівельних конференцій, ярмарок. Варто зазначити, що директором підприємства особисто збирається певна інформація під час відвідувань ним виставок, ярмарків, виробництв великих підприємств, розташованих у Львівській області. Поряд з цим, зібрана інформація не дозволяє повною мірою представити повну картину смаків та потреб потенційних споживачів даного ринку. Взнаки даються обсяги підприємства і його спрямування на віддалені села даного регіону, де споживач невимогливий і неперебірливий.

3. Організація вивчення вітчизняного та зарубіжного досвіду. Даний елемент досить слабкий, виконується директором не в повному обсязі, без рівня відповідної професійної поведінки.

4.-5. Участь у науково-практичних конференціях та організація пробних продаж не виконуються взагалі.

6. Організація правової та претензійної роботи. На сучасному етапі, в умовах розширення самостійності підприємств, розширення господарських зв'язків з вітчизняними та зарубіжними партнерами, значущість цього елемента зростає. Поряд з цим, усі претензії до підприємства полягають у неформальних розмовних суперечках між продавцем та водієм (представником та у той же час постачальником продукції до місця призначення). У крайньому випадку були нечасті звернення продавців магазинів до керівництва Товариства.

Планування (прогнозування) та виконання

Вивчення зовнішніх та внутрішніх умов дозволяє виявити існуючі проблеми в сфері управління асортиментом та якістю послуг, встановити конкретні цілі, досягнення яких сприятиме їх вирішенню.

Актуальними в управлінні асортиментом та якістю послуг є наступні маркетингові дослідження:

визначення поточних і перспективних потреб населення;

вивчення вимог споживачів до асортименту та якості послуг;

вивчення мотивації покупок та закономірностей поведінки споживачів на ринку;

сегментація ринку та типологія споживачів;

вивчення споживчих характеристик та конкурентоспроможність послуг різних їх виробників;

вивчення життєвого циклу послуг;

вивчення стандартів якості;

вивчення реакції ринку на нову послугу;

аналіз інформації про якість та асортимент реалізованих послуг, отриманої від споживачів за каналами „зворотного зв'язку”.

Даний перелік, включає основні маркетингові дії, реалізація яких забезпечує дієвість всієї підсистеми планування та виконання системи управління асортиментом та якістю послуг. Нажаль, на даний час, дана функціональна підсистема на підприємстві виконується, однак назвати рівень її виконання професійним неможливо. Немає чіткої системи збирання, обробки та аналізу даних, відслідковування основних показників ринку, їх динаміки та змін тощо.

Контроль та координація

Реалізація контролю в СУАЯ має починатися з аналізу відповідності встановлених програм маркетингових дій умовам зовнішнього середовища. Цей вид контролю дозволяє своєчасно відреагувати на зміни зовнішнього середовища та внести корективи в програму маркетингових дій.

Наступний вид контролю - оцінка відповідності фактичних маркетингових дій прийнятій програмі - дозволяє в разі недостатньої дієвості проведених маркетингових заходів внести відповідні зміни до наміченої програми (передбачити додаткові заходи за окремими напрямами, намітити нові напрями, призупинити проведення заходів, які не виправдали себе).

Третім елементом цієї підсистеми є контроль якості та асортименту реалізованих послуг, який дозволяє виявити їх відповідність стандартам якості та вимогам споживачів. Контроль відповідності якості та асортименту реалізованих послуг стандартам передбачає:

вхідний контроль якості послуг;

контроль стану якості та своєчасності виконання;

контроль своєчасності та дієвості правової та претензійної роботи.

Контроль відповідності асортименту та якості послуг вимогам споживачів має здійснюватися за допомогою вивчення інформації, отриманої від споживачів „зворотнім зв'язком”. Думка споживача - основа формування асортиментної політики. Для того, щоб цей вид контролю був дієвим, необхідний чіткий організаційний механізм отримання докладної інформації. Джерелами можуть бути: панельні опитування споживачів, опитування відвідувачів виставок-просмотрів, виставок-продажів, купівельних конференцій, спеціальне анкетування тощо. Необхідно щорічно розробляти конкретний перелік таких заходів, передбачати відповідальних за їх проведення, оброблення та передавання керівництву отриманої інформації.

Контроль якості та асортименту послуг має завершуватися розробленням заходів із координації діяльності та коригування програм.

На даний час дана функціональна підсистема забезпечується частково, що знову обґрунтовується слабкістю кадрових ресурсів за напрямком маркетингового управління.

Отже, в цілому, система управління якістю та асортиментом послуг у ТзОВ «ТК «Автотранс» виконується на непрофесійному рівні, оскільки головною проблемою даної підсистеми є відсутність чіткості в її управлінні та координації. Поясненням є слабкість кадрового складу, відсутність професійного маркетингового досвіду, застосування консервативного стилю управління.

Споживачі

Основних споживачів продукції ТзОВ «ТК «Автотранс» можна сегментувати за такими факторами: географічним та соціально-демографічним.

Сегментація за географічним фактором

Ринок хліба та хлібобулочних продуктів, на якому працює ТзОВ «ТК «Автотранс» обмежується рамками м. Радехова та Радехівського району. Загальний ринок споживачів хліба складає 8000 тис. осіб. Попит хліба та хлібобулочних виробів на місяць складає 15800 кг.

Сегментація по соціально-демографічному фактору

По віку всіх споживачів можна розділити на п'ять груп:

до 20 років - 13,40%;

від 21 до 30 років - 19,00%;

від 31 до 40 років - 18,20%;

від 41 до 50 років - 17,60%;

більше 50 років -31,80%.

Рис. 2.13 Розподіл споживачів ТзОВ «ТК «Автотранс» за віком

Наступним напрямком досліджень є аналіз цінової політики фірми.

Цінова політика підприємства може бути представлена у наступному розрізі (табл. 2.16) (за 5 оцінкою).

Конкуренти

На сьогоднішній день ТзОВ «ТК «Автотранс» міцно утримує позиції на ринку Радехівського району, хоча з кожним роком зростає конкуренція зі сторони інших пекарень, а саме: ТзОВ «Радо», ТзОВ «Дукат» (Сокаль), «Еколан» (Львів), пекарні м. Червонограда, м. Луцька, м. Горохова. Найбільшими конкурентом регіону варто зазначити ВАТ Львівський хлібозавод №1, Львівський хлібозавод №5, ТзОВ «Барком»,ЗАТ «Галичина».

На даний час частка ТзОВ «ТК «Автотранс» на ринку м. Радехова та Радехівського району становить 4,5%. Важливим є те, що для утримання своїх позицій на ринку підприємство вже сьогодні має підписані договори на поставку сировини та збут готової продукції, крім того, існують можливості збільшити продажі продукції та кондитерських виробів до тих сіл району, до яких неможлива доставка через брак транспорту. Проте, недостатня наявність транспортних засобів не дає змоги забезпечити попит населення товарами у повному обсязі.

Цінова політика та реклама.

Наступним важливим етапом даного аналізу є оцінка якості управління ціновою політикою та політикою просування товарів на ринок.

Таблиця 2.12

Якість управління ціновою політикою ТзОВ «ТК «Автотранс»

№ з/п	Складові цінової політики	Відповідальний за їх виконання	Виконання, +/-
1	Договірна політика	Директор	+
2	Система знижок і надбавок	Директор, гол. бухгалтер	±
3	Політика розрахунків	Гол. бухгалтер, бухгалтер	+
4	Кредитна політика	Директор, гол. бухгалтер	±
5	Система преміальних цін	Директор, гол. бухгалтер	-
6	Політика рекламних цін, диференціація цін	Директор, гол. бухгалтер	-
7	Стратегія високих, середніх, низьких цін	-	-

За приведеними даними рівень управління ціновою політикою є неповним, оскільки неповністю використовуються її складові.

Наступним у табл. 2.13 наведено динаміку цін на продукцію підприємства впродовж 2014-2016 років, що дозволить побачити різницю в ціні продукту за роками.

За даними вище приведеної таблиці 2.13 найбільшого росту в ціні зазнали булка «Пасхальна», яка за вмістом сировини є найдорожчою продукцією, а також увесь хліб підприємства. Якщо охарактеризувати характер динаміки, то ріст був помірним протягом усього часу, отже динаміка росту стала.

Таблиця 2.13

Динаміка цін на продукцію ТзОВ «ТК «Автотранс» у 2014-2016 роках

Назва виду продукції за Номенклатурою продукції промисловості (НПП), вага	Середньорічна ціна продукції, грн.	Зміна, грн.
	2014	2015	2016	2016/14	2016/15
1	2	3	4	5	6
Вироби хлібобулочні	4,81	5,54	6,25	1,44	0,71
у т.ч.
Хліб білий формовий пшеничний в/г 0,6 кг	6,50	7,90	8,70	2,2	0,8
Хліб білий подовий пшеничний в/г 0,6 кг	6,55	8,0	8,80	2,25	0,8
Хліб житньо-пшеничний, 0,6 кг	6,10	8,15	8,50	2,4	0,35
Батон чайний в/г, 0,4 кг	5,50	5,90	6,50	1,0	0,6
Плетінка здобна, 0,45 кг	6,0	6,50	7,0	1,0	0,5
Булочка «До чаю», 0,06 кг	1,50	1,60	2,0	0,5	0,4
Булочка здобна з повидлом, 0,08 кг	2,0	2,15	2,50	0,5	0,35
Булка «Пасхальна», 0,3 кг	12,0	15,0	18,0	6,0	3,0

Основними причинами росту ціни стала політика росту енергоносіїв (світла, води, газу), відповідно, росту усієї сировини, а також зміна соціальної політики держави (ріст мінімальної заробітної плати) та ін.

Наступним визначимо рівень розподільної та комунікативної політики.

Таблиця 2.14

Якість управління розподільною і комунікативною політикою ТзОВ «ТК «Автотранс»

№ з/п	Складові цінової політики	Відповідальний за їх виконання	Рівень виконання, +/-
1	2	3	4
Розподільна політика
1	Маркетинг-логістика	-	-
2	Політика торгівлі	Директор	±
3	Політика засобів збуту, розміщення	Директор, гол. бухгалтер	±
4	Політика місцезнаходження споживачів і ринків	Директор	±
5	Політика поставок	Диспетчер	+
Комунікативна політика
1	Планування і організація бізнес-комунікацій	Директор	±
2	Реклама	Директор, гол. бухг.	±
3	Політика засобів реклами	Директор, гол. бухг.	±
4	Стимулювання продаж	Директор, гол. бухг.	±
5	Пряма реклама	Водії	±
6	Особистий продаж	Диспетчер, водії	±
7	Організація зв'язку з громадськістю	Директор	±
8	Політика спонсорування	-	-
9	Політика розміщення реклами про послуги	-	-

За результатами таблиці 2.14 якість розподільної та комунікативної політики незадовільна, оскільки серед визначеного переліку елементів цінової політики підприємством значна їх кількість виконується частково. Крім того, майже усіма питаннями маркетингового менеджменту, окрім своїх безпосередніх функціональних питань, займаються директор та головний бухгалтер, оскільки у штаті не має жодного прямого виконавця функцій маркетингу.

Важливим також є розгляд самих засобів, які застосовуються підприємством для стимулювання збуту товарів.

Власну продукцію ТзОВ «ТК «Автотранс» рекламує наступним чином:

місцеве радіо;

місцеві засоби масової інформації;

логотипи підприємства на власному автотранспорті;

рекламні листівки.

Що таке свот-аналіз

При проведенні SWOT-аналізу необхідно визначити не тільки можливості і загрози зовнішнього середовища фірми, але й виявити ймовірність використання та вплив обраних можливостей на результати діяльності фірми.

Таблиця 2.15

SWOT-аналіз ТзОВ «ТК «Автотранс»

Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Чітка позиція на ринку 2. Висока якість продукції. 3. З точки зору масштабів підприємства та займаного ним сегменту ринку достатній асортимент продукції. 4. Кваліфіковані кадри. 5. Власний транспорт. 6. Наявність власного приміщення та сучасного обладнання ін.	1. Недостатність фінансування (капітальних вкладень). 2. Слабке покриття території збутовою мережею. 3. Високі витрати на виробництво одиниці продукції. 4. Недостатність транспорту. Відсутність фахових спеціалістів за напрямками менеджмент, маркетинг, ін.
Можливості	Загрози
1. Зростання рівня доходів. 2. Встановлення нового обладнання. 3. Розширення мережі роздрібного продажу. 4. Вихід на нові регіональні ринки збуту. 5. Запровадження нових технологічних процесів. 6. Розвиток ділових партнерських відносин, ін.	1. Ріст рівня інфляції. 2. Несприятлива економічна ситуація в державі. 3. Посилення конкуренції. 4. Відтік кваліфікованих кадрів, ін.

З проведеного аналізу маркетингових можливостей та загроз можна зробити висновок, що на сьогоднішній день підприємство реалізовує хлібобулочні вироби за високою якістю і має всі хороші можливості для виробництва нових видів продукції за особливими технологічними процесами. Отже, необхідно запропонувати випуск нового виду продукції на ринку м. Радехів, а також, ввести у штат фахового спеціаліста за напрямком маркетингове управління. Таким чином, використовувати стратегію розвитку, для подальшого розширення товарного асортименту.

2.4 Аналіз системи охорони праці ТзОВ «ТК «Автотранс»

Закон України „Про охорону праці” визначає, що: „Охорона праці - це система правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних та лікувально-профілактичних заходів і засобів, спрямованих на збереження здоров'я та працездатності людини в процесі праці” [1].

Завдання охорони праці - забезпечення безпечних, нешкідливих і сприятливих умов праці через вирішення багатьох складних завдань. Вирішальне значення в розв'язанні цих завдань має науково-технічний прогрес. Використання досягнень науки та техніки сприяє підвищенню рівня безпеки праці, культури та організації виробництва, дозволяє полегшити працю, підсилити її привабливість [1].

Управління охороною праці - це підготовка, прийняття та реалізація рішень по здійсненню організаційних, технічних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів, спрямованих на забезпечення здоров'я та працездатності людини в процесі праці. Система управління охороною праці (СУОП) є складовою частиною загальної системи керування підприємством, установою.

Працівник служби охорони праці не можуть залучатися до виконання функцій, непередбачених Законом України „Про охорону праці” та даним положенням.

Служба охорони праці взаємодіє з іншими структурними підрозділами, службами, фахівцями підприємства та з найманими працівниками особою з питань охорони праці.

Весь виробничий та невиробничий персонал проходить інструктажі з ОП:

– ввідний - при прийманні на роботу;

– інструктаж по місцю роботи - первинний;

– періодичний;

– позаплановий;

– цільовий.

Люди які приймаються на роботу у ТзОВ «ТК «Автотранс», що пов'язана з обслуговуванням складних апаратів, посудин, що працюють під тиском, електроустановок допускаються до роботи після спеціальної підготовки та здачі іспиту кваліфікаційній комісії.

Періодичний інструктаж на робочому місці проводить майстер, бригадир або інструктор з метою роз'яснення мір безпеки при виконанні роботи. Якщо впродовж однієї зміни змінюється метеорологічні умови, характер або місце роботи, то цей інструктаж проводиться повторно. Якщо робота носить одноманітний характер на постійному робочому місці, то періодичний інструктаж проводиться один раз на місяць.

Позаплановий інструктаж проводиться на підставі нещасного випадку або при порушенні техніки безпеки, а також при впровадженні нового обладнання. Цей інструктаж проводять УТР, керівники робіт або інструктор у формі лекції.

До основних функцій управління охороною праці у ТзОВ «ТК «Автотранс» належать:

– прогнозування і планування робіт, їх фінансування;

– організація та координація робіт;

– облік показників стану умов і безпеки праці;

– аналіз та оцінка стану умов і безпеки праці;

– контроль за функціонуванням СУОП;

– стимулювання роботи по вдосконаленню охорони праці.

Основними завданнями управління охороною праці у ТзОВ «ТК «Автотранс» є:

– навчання працівників безпечним методам праці та пропаганда

– питань охорони праці;

– забезпечення безпечності технологічних процесів, виробничого

– устаткування, будівель і споруд; нормалізація санітарно-гігієнічних умов праці;

– забезпечення працівників засобами індивідуального захисту;

– забезпечення оптимальних режимів праці та відпочинку;

– організація лікувально-профілактичного обслуговування;

– професійний добір працівників з окремих професій;

– удосконалення нормативної бази з питань охорони праці.

Згідно закону України „Про охорону праці” фінансування заходів з охорони праці відбувається у кількості 0,5% від фонду оплати праці. Кошти фонду охорони праці ТзОВ «ТК «Автотранс» використовує тільки на виконання комплексних заходів, що забезпечують досягнення встановлених нормативів з охорони праці, а також на подальше підвищення рівня охорони праці на виробництві.

Ці кошти не повинні витрачатися на ремонтні та інші роботи, пов'язанні з підтримкою основних засобів у належному технічному стані, на придбання спецодягу, змиваючих і знешкоджуючих засобів, надання різних пільг і компенсацій працюючим, організацію навчання кадрів, благоустрій та озеленення території, а також на природоохоронні заходи.

Правила особистої гігієни робітників та охорона праці:

– Особи, які поступають на роботу на хлібопекарські підприємства повинні пройти медичний огляд.

– Кожен працівник повинен мати особисту медичну книжку, куди регулярно заносять результати медичних оглядів, у тому числі і відомості про перенесені інфекційні захворювання, проходження працівниками навчання за програмою гігієнічної підготовки. Особисті медичні книжки зберігаються у начальника цеху або в пункті охорони здоров'я.