Технологии мотивации персонала

Ктекучести. 2016 = 51/ 54Ч100%= 94,4%

Проведем анализ движения рабочих кадров в течение отчетного года в таблице 11.

Таблица 11 - Движение рабочих кадров ООО «Виктория» в 2016 году

№ строки	Показатель	Всего за год	В том числе по кварталам
			I	II	III	IV
1	Состояло рабочих по списку на начало отчетного года	56	56	55	55	54
2 2.1 2.2	Принято рабочих, всего (сумма строк 2.1-2.2) В том числе: окончивших профессионально-технические училища принятых самим предприятием	3 2 1	- - -	2 1 1	1 1 -	- - -
3 3.1 3.2	Выбыло рабочих, всего (сумма строк 3.1-3.3) В том числе: в связи с переходом на учебу, призывом на военную службу, уходом на пенсию и другим причинам, предусмотренными законом по собственному желанию	5 1 - 4	1 1 - 4	2 - - -	- - - -	2 - - 2
4	Состояло рабочих по списку на конец отчетного года (стр. 1+стр.2-стр.3)	54	55	55	56	54
5	Число работников, состоявших в списочном составе предприятия весь отчетный период	51	55	53	55	54
6	Среднесписочное число работников	54	55	55	56	55
7	Коэффициент оборота по приему,	5,6	-	3,6	1,8	-
8	Коэффициент оборота по выбытию, %	9,3	1,8	3,6	-	3,6
9	Коэффициент текучести, %	7,4	-	3,6	-	3,6
10	Коэффициент постоянства кадров, %	94,4	100	96,36	98,2	98,18

Из данных таблицы 11 видно, что в течение 2016 года было принято 3 человека, а уволено 5, что снизило общую среднесписочную численность на 2 единицы. Набор кадров в основном производит само предприятие, при чем большая часть принятых работников являются выпускниками профессионально-технических училищ, что является положительным фактором на фоне проблемы трудоустройства выпускников учебных заведений. Из пяти уволенных, один уволился по причине выхода на пенсию, а 4 человека уволились по собственному желанию, что показывает ощутимую текучесть кадров.. К причинам текучести кадров можно отнести перемену места жительства, неудовлетворенность размерами заработной платы, неблагоприятные условия и режим труда на предприятии. Годовой коэффициент оборота по приему составил 5,6, наибольшая доля этого коэффициента 3,6 приходится на второй квартал, как и наибольшая доля коэффициента по выбытию 3,6.

Коэффициент текучести в 2016 году составил 7,4. Коэффициент постоянства кадров составляет 94,4 процента, что является положительным фактором и характеризует уровень привлекательности работы на предприятии, как высокий.

Таблица 12- Движение работающих кадров ООО «Виктория» в 2015 - 2016 гг.

Показатели	Годы	В% к 2015 году
	2015	2016
Среднесписочное число рабочих	56	54	96,4
Принято - всего	4	3	75
Выбыло - всего	7	5	71,4
В том числе в связи с:
переходом на учебу, призывом на военную службу, уходом на пенсию и другим причинам, предусмотренными законом	3	1	0,33
по собственному желанию	4	4	100
по сокращению штатов			-
Коэффициент оборота по приему	7,1	5,6	78,9
Коэффициент оборота по выбытию	12,5	9,3	74,4
Коэффициент текучести	7,1	7,4	104,2

Из данных таблицы 12 видно, что оборот по приему рабочей силы на предприятии уменьшился по сравнению с 2015 годом на 21,1 процент, по выбытию - на 25,6 процента. Понижение уровня выбытия рабочих по сравнению с прошлым годом в основном обусловлено по уважительным причинам на два человека. Анализ численности рабочей силы, ее состава и движения заканчивается установлением влияния изменения численности рабочих на выполнение плана выпуска продукции и разработкой мер по улучшению квалификационного и профессионального состава работников.

2.3 Анализ практики мотивации персонала в организации и выявленные в ней недостатки

Для выяснения конкретных причин увольнения работников необходимо проанализировать процессы мотивации труда персонала организации.

Мотивация труда в современной теории управления трактуется как процесс побуждения людей для достижения целей организации. Далее нами будут проанализированы основные аспекты управленческой деятельности, оказывающие влияние на мотивацию работников, существующие в организации.

На предприятии ООО «Виктория» используются 4 группы методов мотивации: организационные, административные, экономические, социально-психологические (таблица 13). Они способствуют воздействию на коллектив и отдельных работников, с целью осуществления координации их деятельности в процессе управления предприятием.

Таблица 13- Методы мотивации труда на предприятии

Организационные	Административные	Экономические	Социально-психологические
Продвижение по службе, творческие командировки, возможность участия в управлении. Организация гибкого графика работы. Сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности	Приказы, указания, распоряжения ген. директора предприятия. Правила внутреннего трудового распорядка. Положение о структурном подразделении.. Местные должностные инструкции.	Надбавки за профмастерство. Доплаты за условия труда, совместительство, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за ночные часы, классность, за вредность. Предоставление скидок работникам на приобретение товаров. Покрытие расходов на переобучение и обучение кадров, по профилю работы.	Предоставления работнику за активную работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска. Вручение грамот, значков, размещение фотографий на Доске почета. Публичные поощрения. Организация коллективных мероприятий.

Проанализируем каждый метод мотивации труда на предприятии ООО «Виктория» более подробно :

1 Организационный методы мотивации на предприятии ООО «Виктория»

Предприятие особенно относиться к развитие карьеры и продвижению по службе сотрудников. Это позволяет человеку на предприятии совершенствоваться и менять работу и даже специализацию в рамках организации, и таким образом найти ту сферу деятельности, которая в наибольшей степени отвечает его интересам. При этом более разносторонне познается процесс производства, что помогает работнику полнее раскрыть свой личностный потенциал, обогатить себя новыми знаниями, навыками, увереннее почувствовать себя в коллективе, полнее разделить общую ответственность за судьбу предприятия. Замедление карьеры при этом компенсируется повышением личной заинтересованности и удовлетворенности характером труда. Повышение квалификации и успешное продвижение по должностной лестнице является выражением признания заслуг сотрудника в коллективе, поддержки и его выдвижения и служат мощнейшими социальными факторами формирования трудовой мотивации на предприятии.

Творческие командировки сотрудников часто используются на предприятии в качестве объединяющего фактора сотрудников. Командировки проводятся на предприятия поставляющие оборудование для более полного ознакомления.

Организация гибкого графика работы.

В качестве мотивации сотрудников на предприятии действует гибкий график работы, включающий в себя несколько типов:

гибкий день: фиксируется не ежедневное рабочее время (8ч), а еженедельное (40ч) или ежемесячное, которое и суммируется из отработанных ежедневных часов;

гибкий день с присутственными часами: фиксируется несколько часов, предположим во вторник и в четверг, остальное время - по гибкому дню;

гибкое размещение: возможность работать не только на работе, но и в библиотеке, дома, в филиалах, в любом другом месте.

2 Административный метод мотивации на предприятии ООО «Виктория»

Приказы, указания, распоряжения ген. директора предприятия.

Выполненные распоряжения ген. директора предприятия на предприятии поощряются, уважение и признание работника исходить не только от коллег по работе, но и от руководителя.

Признание заслуг работника стимулирует его к более активной, эффективной и результативной деятельности, помогает сплочению коллектива.

Результаты от поощрения руководства заключаются в следующем:

ориентация работников на перспективу;

самореализация в работе;

повышение производительности труда всего работающего персонала.

Правила внутреннего трудового распорядка заставляет придерживаться сотрудников определенным сводам правил, которые поощряются при выполнении и наказываются при на рушении трудового распорядка.

Положение о структурном подразделении - это правовой акт, устанавливающий статус, функции, права, обязанности и ответственность структурных подразделений.

На предприятии ООО «Виктория» используется типовые положения о структурном подразделении разработанное руководством предприятия, в котором четко прописаны функции, права и обязанности сотрудников .

3 Экономические методы мотивации на предприятии ООО «Виктория»

Надбавки за профмастерство на предприятии выглядят следующим образом, система премирования позволяет производить выплаты работникам по результатам деятельности организации. Так как отчисления в премиальный фонд производятся каждый месяц из фонда прибыли, то соответственно и размер премирования зависит от прибыли предприятия. Чем выше прибыль, тем больше размер премиальных. Премия по итогам работы за год включает премии за весь период, что мотивирует сотрудника совершенствовать свое профмастерство и тем самым увеличивать производительность труда.

На предприятии используются доплаты в размере 30 % от заработной платы за условия труда, совместительство, за сверхурочную работу, за ночные часы, классность, за вредность.

Предприятие занимается покрытием расходов на переобучение и обучение кадров, по профилю работы.

На предприятии необходимость в обучении или переобучении работника основываться не только на итогах аттестации, но и на потребности самих работников в получении дополнительных знаний.

Все программы обучения можно разделить на две группы: программы, развивающие работника, и программы тренировки его профессиональных навыков. Развивающие программы реализуются в процессе обучения в ВУЗах, на курсах повышения квалификации, семинарах. Тренинговые программы выполняют функции закрепления до автоматизма профессиональных навыков, приемов исполнения, обучают искусству делопроизводства, работе с компьютером, навыками проведения совещаний, дискуссий, приемами работы с персоналом. Обучение осуществляется по специальным учебным программам внутри предприятия, а также на базе учебных заведений, обучающих коммерческих фирм, профессиональных обществ и самостоятельно.

4 Социально-психологические методы мотивации на предприятии ООО «Виктория» выражаются в стремлении к созданию благоприятной психологической атмосферы в коллективе, то есть созданию благоприятного социально-психологического климата. Социально-психологический климат можно определить как преобладающий в коллективе относительно устойчивый психологический настрой его работников, проявляющийся в многообразных формах их деятельности. Социально-психологические методы включают в себя предоставления работнику за активную работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска.

Таким образом, из таблицы видно, что наиболее и в полном объеме на предприятии применяются административные и экономические методы стимулирования персонала.

Чтобы выяснить чего хотят работники, что важно для них в работе, какой они хотят видеть организацию, необходимо проанализировать мотивацию труда персонала.

Для анализа мотивации персонала используем методику Кибанова А.Я., которая включает в себя ряд исследований относительно социальной структуры персонала, а также содержит ряд тестов, которые помогают правильно оценить существующий мотивационный климат.

В данном разделе проведен анализ отношения персонала к труду и выявлена степень его удовлетворенности работой. Для этого каждому работнику было предложено заполнить соответствующую анкету (Приложение Г), на основе которой были сделаны последующие выводы.

Таблица 14 - Отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста

Устраивает ли Вас ваша работа	Распределение работников по возрасту	Итого
	от 18 до 25 лет	от 26 до 36 лет	37 лет и старше
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Работой вполне доволен	5	34	4	20	7	36	16	29,62
Скорее доволен, чем нет	6	40	5	25	2	10	13	24,07
Работа для меня безразлична	-	-		-	2	10	2	3,7
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Скорее недоволен	-	-	4	20	2	10	6	11.11
Совершенно недоволен работой	2	13	5	25	2	10	9	16,66
Затрудняюсь сказать	2	13	2	10	4	21	8	14,81
Итого	15	28	20	37	19	35	54	100

Данные таблицы 14 показывают, что из представленной структуры работников 29,62% вполне довольны работой и условиями труда, 11,11% работой не довольны или вообще безразличны и четверть от общей численности отказалась отвечать на поставленный вопрос. Среди положительно относящихся к своей трудовой деятельности преобладают работники в возрасте от 37 лет и выше.

Таблица 15 - Отношение к выполняемой работе в зависимости от образования

Устраивает ли Вас ваша работа	Распределение работников в зависимости от образования	Итого
	высшее	незаконченное высшее	среднетехнич.	среднеспец.
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Работой вполне доволен	14	66,66	5	71,42	9	60	6	54,5	34	62,9
Скорее доволен, чем нет	3	14,28	-	-	4	26,6	4	36,3	11	20,3
Работа для меня безразлична	-	-	2	28,57	-	-	-	-	2	3,70
Скорее недоволен	4	19,04	-	-	2	13,3	-	-	6	11,1
Совершено недоволен работой	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Затрудняюсь сказать	-	-	-	-	-	-	1	9,09	1	1,85
Итого	21	38,88	7	12,96	15	27,7	11	20,3	54	100

Данные таблицы 15 показывают, что в большинстве (62,9%) работой довольный: 20,3% респондентов скорее довольны своей работой и 11% скорее не довольны работой. К сожалению, 1,85% респондентов затруднялись ответить на поставленный вопрос.

Оценим отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы сотрудников организации представим в таблице 16.

Таблица 16 - Отношение к выполняемой работе в зависимости от стажа работы

Устраивает ли Вас ваша работа	Стаж работы	Итого
	до года	от года до 2 лет включительно	от 2 до 5 лет и выше
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Работой доволен	1	16,66	3	33,33	25	64,10	29	53,70
Скорее доволен, чем нет	2	33,33	3	33,33	7	17,94	12	22,22
Работа для меня безразлична	-	-	-	-	-	-	-	-
Скорее недоволен	2	33,33	2	22,22	5	12,82	9	16,66
Совершенно недоволен работой	-	-	-	-	2	5,12	2	3,70
Затрудняюсь сказать	1	16,66	1	11,11	-	-	2	3,70
Итого	6	11,11	9	16,66	39	72,22	54	100

Отношение к выполняемой работе опытных работников позитивнее, чем у молодежи. Среди работников со стажем работы до 1 года около 33% скорее недовольны работой, среди работников со стажем работы от 2 до 5 лет и выше - большинство устраивают условия и организация труда.

Рассмотрев более детально социальную структуру коллектива видно, что наиболее удовлетворены работой сотрудники среднего возраста, сотрудники, имеющие высшее образование и стаж работы более 5 лет.

Это объясняется особенностями организационной политики. Благодаря приходу новых перспективных работников и постоянной необходимости адаптироваться к новым методам хозяйствования происходят перестройки в управлении, в организационном поведении и мотивировании сотрудников. По этой причине работой удовлетворены сотрудники и более молодого возраста, так как им предоставляется возможность применить свои новые полученные знания в действительности. Работники, имеющие стаж работы более 5 лет, вне зависимости от образования также не имеют причин для недовольства. Рассмотрим причины, побуждающие работников трудиться на предприятии (Приложение Д).

Таблица 17 - Причины, побуждающие работать в зависимости от возраста

Устраивает ли Вас ваша работа	Распределение работников по возрасту	Итого
	от 18 до 25 лет	от 26 до 36 лет	37 лет и старше
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Занимаюсь любимым занятием	5	33,33	9	45	7	36,84	21	38,88
Дорабатываю до пенсии	-	-	-	-	6	31,57	6	11,11
На других предприятиях аналогичная ситуация	1	6,66	5	25	5	26,31	11	20,37
Работая, мы сможем изменить ситуацию	-	-	1	5	-	-	1	1,85
Пользуюсь социальными льготами	-	-	1	5	1	5,26	2	3,70
Работаю, пока не сократили	4	26,66	2	10	-	-	6	11,11
Работаю, но ищу лучший вариант	5	33,33	2	19	-	-	7	12,96
Итого	15	28	20	37	19	35	54	100

Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что работники в возрасте от 26 до 36 лет позитивно относятся к работе. Что касается работников более старшего возраста, то они также в большинстве своем склонны удовлетворены местом работы, а около 37% этих работников работают в данной организации по инерции, то есть пока есть возможность.

Такая же тенденция наблюдается и при выявлении причин, побуждающих работать в зависимости от стажа работы и уровня образования (таблицы 18 и 19).



Таблица 18 - Причины, побуждающие работать в зависимости от образования

Устраивает ли Вас ваша работа	Распределение работников в зависимости от образования	Итого
	высшее	незаконченное высшее	среднетехнич.	среднеспец
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Занимаюсь любимым занятием	17	80,95	-	-	8	53,3	6	54,5	31	57,4
Дорабатываю до пенсии	2	9,52	-	-	4	26,6	2	18,1	8	14,8
На других предприятиях аналогичная ситуация	1	4,76	-	-	-	-	2	18,1	3	5,55
Работая, мы сможем изменить ситуацию	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Пользуюсь социальными льготами	-	-	-	-	2	13,3	-	-	2	3,70
Работаю, пока не сократили	-	-	5	71,42	-	-	-	-	5	9,25
Работаю, но ищу лучший вариант	1	4,76	2	28,57	1	6,66	1	9,09	5	9,25
Итого	21	38,88	7	12,96	15	27,7	11	20,3	54	100

Проанализируем тип, силу и направленность мотивации работников ООО «Виктория». Для исследования типа, силы и направленности мотивации работников предприятия была использована анкета (Приложение Е).

По данной анкете необходимо было рассчитать средние балы: по каждому вопросу отдельно; по каждому работнику; в целом по организации. Сравнить ответы по левой и правой стороне с ранжированием значимости.

В данной анкете с левой стороны необходимо было отметить важность требований, а с правой возможность удовлетворения этих требований



Таблица 19 - Причины побуждающие работать в зависимости от стажа работы

Устраивает ли Вас ваша работа	Стаж работы	Итого
	до года	от года до 2 лет включительно	от 2 до 5 лет и выше
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Занимаюсь любимым занятием	2	33,33	3	33,33	15	38,46	20	37,03
Дорабатываю до пенсии	-	-	2	22,22	5	12,82	7	12,96
На других предприятиях аналогичная ситуация	2	33,33	1	11,11	9	23,07	12	22,22
Работая, мы сможем изменить ситуацию	-	-	-	-	-	-	-	-
Пользуюсь социальными льготами	-	-	-	-	-	-	-	-
Работаю, пока не сократили	-	-	2	22,22	6	15,38	8	14,81
Работаю, но ищу лучший вариант	2	33,33	1	11,11	4	10,25	7	12,96
Итого: чел	6	11,11	9	16,66	39	72,22	54	100

Тип, сила и направленность мотивации каждого респондента определяется по следующим правилам (используются результаты левой части анкеты):

Все вопросы, включенные в анкету, разбиваются на 4 подгруппы, каждая из которых включает определенный перечень вопросов и дает представление об идеальной работе, как работе, направленной в первую очередь на:

а) содержание работы (вопросы 3, 8,13, 14)

б) общественную полезность (вопросы 5, 7, 9)

в) оплату труда (вопросы 1, 6, 11)

г) статус работника (вопросы 4, 10, 12)

В этот перечень не включен ответ на вопрос 2, который является антимотивационным и означает отсутствие трудовой мотивации.

Эти подгруппы объединяются в две группы, первая из которых включает

1 и 2 подгруппы, а вторая включает 3 и 4 подгруппы.

По каждой группе рассчитывается среднее количество баллов для каждого респондента, как среднеарифметическое.

Если средний рассчитанный балл:

а) по первой группе выше среднего балла по второй группе, то у респондента первый тип мотивации.

б) по первой группе ниже среднего балла по второй группе, то у респондента третий тип мотивации

в) при равном количестве баллов в трех группах, второй тип мотивации

Первый тип мотивации - коллективистский: мотивацией к труду является стремление заслужить внимание коллег, стремление к сотрудничеству и общению.

Второй тип мотивации - достижительный: предполагает достижение работником в процессе трудовой деятельности каких-либо благ, например, продвижение по службе.

Третий тип мотивации - инструментальный: отношение к труду как к средству получения заработка, позволяющего работнику удовлетворять потребности.

При расчете среднего балла по каждому респонденту необходимо суммировать баллы по всем вопросам, перечисленным в анкете, а затем вычесть ответ 49 (как антимотивационный), а затем разделить на общее количество вопросов в этом блоке.

На основе среднего количества баллов производится классификация респондентов по силе мотивации и направленности мотивации.

По силе мотивации:

а) если средний балл находится в диапазоне от 3 до 2,4 включительно, то это сильная мотивация

б) если средний бал находится в диапазоне от 2,39 до 1,6 включительно, то это средняя мотивация

в) если средний балл находится в диапазоне от 1,59 до 1, то это слабая мотивация.

По направленности мотивы классифицируются на:

а) мотивы достижения (средний балл превышает 2,5)

б) мотивы сохранения (средний балл находится в диапазоне 1,5 - 2,5)

в) отсутствие мотивации вообще (средний бал не превышает 1,5).

Таблица 20 - Итоговые данные расчета среднего балла респондентов по группам мотивации

Номер респондента	1 группа	Средний бал	2 группа	Средний бал	Ответ на вопрос № 2
	1 подгруппа	2 подгруппа		3 подгруппа	4 подгруппа
	3	8	13	14	5	7	9		1	6	11	4	10	12
1	3	2	3	3	2	2	3	2,6	3	1	2	3	2	1	2	1
2	2	3	2	3	2	2	3	2,4	3	1	2	3	2	1	2	1
3	3	2	3	3	2	2	3	2,6	3	2	2	3	2	2	2,3	1
4	2	3	2	3	2	2	3	2,4	3	2	2	3	2	2	2,3	1
5	2	3	1	3	2	2	3	2,3	3	2	3	3	3	2	2,6	1
6	2	2	2	2	2	2	1	1,8	3	2	3	3	2	2	2,5	1
7	1	1	1	2	2	2	1	1,4	3	3	3	3	2	1	2,5	2
8	1	1	1	2	2	2	1	1,4	3	3	3	3	3	3	3	1
9	2	2	3	3	2	2	3	2,4	3	2	2	3	2	3	2,5	1
10	1	1	2	2	2	2	1	1,6	3	3	3	3	2	2	2,6	2
Сред.	1,9	2	2	2,6	2	2	2,2	2,1	3	2,1	2,5	3	2,2	1,9	2,4	1,2

На основе данных таблицы 20 составим результирующую таблицу 21.

Общий вывод по всем респондентам можно сделать следующий. Как и было отмечено ранее, все работники стремятся к высокому уровню оплаты труда, но как показывает анализ, не все стремятся, что-либо делать для этого.

Таблица 21- Результирующая таблица

Номер респондента	Средний бал по группе	Тип мотивации	Средний балл по респонденту	Сила мотивации	Направленность мотивации
1	2,3	1	2,1	Средняя	Сохранения
2	2,2	1	2,1	Средняя	Сохранения
3	2,4	1	2,2	Средняя	Сохранения
4	2,3	1	2,1	Средняя	Сохранения
5	2,4	3	2,2	Средняя	Сохранения
6	2,1	3	1,9	Средняя	Сохранения
7	1,9	3	1,6	Средняя	Сохранения
8	1,7	3	1,9	Средняя	Сохранения
9	2,4	3	2,2	Средняя	Сохранения
10	1,6	3	1,7	Средняя	Сохранения

У многих работников отмечена тенденция к повышению уровня образования, стремление к дополнительным знаниям, повышению квалификации. Примерно для 50% работников существенно важно, чтобы работа была интересной, предполагала использование имеющихся знаний. Около 40 % опрошенных считают важным в работе общение с людьми, возможность заслуживать уважение людей посредством работы. Около 50% опрошенных считают, что работа должна предполагать карьерный рост.

Далее на основании проведенного исследования проводится сравнительный анализ ответов по левой и правой стороне с ранжированием значимости.

Таблица 22 - Определение силы требований и возможности их удовлетворения с ранжированием по значимости

Требования по данным анкеты	Ранг важности требования	Ранг возможности удовлетворения	Отклонения
1. Хороший заработок	1	6	5
2. Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться тем, что дает жизнь	8	8
3. Интересная работа, доставляющая удовольствие	1	3	2
4. Возможность продвижения по службе	2	6	4
5. Возможность приносить людям пользу	9	2	-7
6. Возможность получить жиле, устроить ребенка в садик, получить путевку	5	9	4
7. Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо	9	4	-5
8. Возможность повышать квалификацию, пополнять знания	3	8	5
9. Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом	8	5	-3
10. Возможность заслуживать уважение окружающих	7	2	5
11. Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать что захочется	3	8	5
12. Возможность общения с людьми	2	1	-1
13. Возможность применить свои знания и способности	4	1	-3
14. Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать	10	10

Как и прежде результат показывает, что наиболее важными для работников являются потребности в хорошем заработке, который дает возможность удовлетворять потребности и обеспечивать достаток в доме, например, отклонение между значимостью требования и возможностью его удовлетворения в хорошем заработке составляет 5, возможность обеспечить достаток в доме - 5. Большое отклонение составляют такие требования, как возможность продвижения по службе - 4, возможность получения социальных гарантий - 4.

Система морального и материального стимулирования на различных предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие, повышение эффективности труда, его качества.

Для оценки направлений разрабатываемой системы мотивации в организации, сотрудникам был представлен перечень видов дополнительного стимулирования, в которой каждый сотрудник должен был отметить важные для него дополнительные социальные блага (Приложение К). Было опрошено 25 человек. В основном это работники аппарата управления, специалисты и служащие.



Таблица 23 - Выявление важных для персонала форм мотивации

Формы мотивации	Количество голосов	Ранг важности
Достойная заработная плата	25	1
Субсидии на питание	25	1
Оплата транспортных расходов	23	2
Страхование жизни	23	2
Медицинское и стоматологическое обслуживание	23	2
Загородные поездки и пикники	19	3
Страхование жизни иждивенцев	15	4
Доплата за сверхурочную работу	12	5
Участие в прибылях	9	6
Свободный график работы	6	7
Использование автотранспорта компании	6	7
Помощь в оплате расходов на образование детей	6	7
Ассоциации для получения кредитов	5	8
Улучшение условий труда	4	9
Итого голосов	201

Проранжировав результаты опроса по десятибалльной шкале можно сделать вывод, что все респонденты заинтересованы в более высокой оплате труда.

Система оплаты труда должна соответствовать трудовому вкладу каждого работника. Для этого необходимо пересмотреть существующий уровень заработной платы и улучшить систему вознаграждения. Важными оказались факторы, входящие в социальный пакет: питание, оплата транспортных расходов. Это слабое звено проводимой политики руководства организации в настоящее время.

Важными так же оказались мероприятия по сохранению здоровья работников, медицинское обслуживание и страхование не только их самих, но и членов их семей. По итогам опроса возникла необходимость разрабатывать премиальную схему и возможности свободного графика работы. Приблизительно равные оценки получили такие факторы как возможность получения кредитов на образование детей, на покупку квартиры, автомобиля, приусадебного участка. Что касается условий труда, то необходимость в их улучшении отметили 4 респондента.

Персонал ООО «Виктория» классифицируем по признаку их мотивации труда (рисунок 6).

Рисунок 6 - Классификация персонала ООО «Виктория» по признаку мотивации труда

Классификация персонала ООО «Виктория» по признаку мотивации труда показала, что 15% работников дополнительная мотивация не требуется, 45 % нуждаются в материальном, 30% - в моральном поощрении труда, а 10 % ощущают потребность в карьерном росте.

В настоящее время на предприятии постоянно осуществляется контроль за правильным применением тарифных ставок и окладов, доплат, надбавок, форм и системы оплаты труда, расходованием фонда оплаты труда, соблюдением трудового законодательства. По результатам проверок соблюдения правил внутреннего трудового распорядка к нарушителям применяются меры материального воздействия.

На предприятии проведен расчет численности работников согласно нормативным документам ООО «Виктория». Проводился целевой анализ нормирования труда на рабочих местах.

Для мотивации труда, повышения его качества, повышения ответственности за результаты труда на предприятии существуют различные системы льгот и доплат. Так, работникам строительных участков доплачивают 8% тарифной ставки за время фактической занятости.

В соответствии с внутренним Коллективным договором на предприятии для работников производится ежемесячная выплата вознаграждения за выслугу лет. Размер вознаграждения за выслугу лет устанавливается в зависимости от стажа непрерывной работы, в следующих размерах месячной тарифной ставки (оклада). Размер вознаграждения представлен в таблице 24.

Таблица 24 - Вознаграждение за выслугу лет

Выслуга лет на предприятии	% вознаграждения
От 1 до3 лет От 3 до 5 лет От 5 и выше	10 20 30

Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов деятельности предприятия.

Вознаграждение стимулирует групповые интересы, поощряет коллектив предприятия в достижении выполнения плановых показателей и распределяется по коэффициенту трудового участия.

Премия за основные результаты так же, как и вознаграждение, стимулирующие достижение конечных результатов, выплачиваются из прибыли предприятия. Размер премии определяется в процентах от установленного оклада за фактически отработанное время, включая очередные отпуска. Работники могут лишаться стимулирующих выплат полностью или частично за упущения в работе, а так же за нарушения дисциплины и общественного порядка. Размер премии составляют не менее 20% не более 75% должностного оклада (тарифной ставки).

Работникам, занятым в основной деятельности, за работу в ночное время производится доплата в размере 40% часовой тарифной ставки (оклада) за каждый час работы в ночное время (согласно ТК РФ ночным считается время с 10 часов вечера до 6 часов утра).

Проведя анализ различных имеющихся на предприятии форм вознаграждения, сведем их единую схему (Приложение Ж).

Анализ стимулирующих систем, применяемых на предприятии представлен в таблице 25

Таблица 25 - Стимулирующие системы в ООО «Виктория»

Формы мотивации	Основное содержание
1. Заработная плата (номинальная)	Оплата труда работников: основная, согласно штатному расписанию) -дополнительная (премии, надбавки за условия труда, совместительство, работа в праздничные дни, компенсация за отпуск)
2. Заработная плата (реальная)	Повышение тарифных ставок; Компенсационные выплаты; Индексация заработной платы в соответствии с инфляцией.
3. Бонусы	Вознаграждения, премии.
4. Трудовое стимулирование	Возможность карьерного роста, творческие командировки.
5. Стимулирование свободным временем	Дополнительные отпуска за ненормированный рабочий день, возможность выбора периода отпуска при составлении графика отпусков.
6. Стимулирование на основе общественного признания	Публичное вручение грамот, занесение фамилии и фотографии с заслугами на Доску Почета.
7. Организация питания	Выделение средств на организацию питания для работников предприятия
8. Программы обучения персонала	Оплата обучения, переобучения и подготовки персонала, специалистов и руководителей в ВУЗах, техникумах, средних и профессиональных учреждениях .
9. Медицинское обслуживание и мед.страхование, как работников, так и членов семьи	Организация медицинского освидетельствования, частичная оплата за лечение, консультационные услуги, выделение средств на приобретение медицинских страховых полисов.
10. Страхование жизни	Страхование за счет средств предприятия от несчастных случаев на производстве.
11. Охрана труда	Разработка планов по организации охраны и безопасности условий труда, инструктажем по технике безопасности, вводные инструктажи, первичные инструктажи.
12. Выплаты по временной нетрудоспособности	Оплата расходов по больничным листам, частичное возмещение платных услуг (если необходима операция).

Управление социальным развитием коллектива ООО «Виктория» осуществляется на основе Коллективного договора, заключенного на основании закона Российской Федерации «О коллективных договорах и соглашениях».

Коллективный договор направлен на обеспечение стабильной работы предприятия, создание социально-экономических условий для повышения производительности труда, повышение жизненного уровня и социальной защищенности работников предприятия.

Проанализировав методы мотивации труда персонала на предприятии сведем их в таблицу комплексной системы стимулирования труда (Приложение Л).

В целях мотивации труда рабочих, повышения количественных и улучшения качественных показателей на предприятии применяется сдельно-премиальная система оплаты труда.

Структура оплаты труда работников ООО «Виктория» представлена на рисунке 7.

Рисунок 7- Структура оплаты труда работников ООО «Виктория»

Анализ практики мотивации персонала в организации выявили следующие недостатки :

Из-за недостаточной системы мотивации на предприятии образовалась текучесть молодых кадров что является негативной тенденцией поскольку молодые сотрудники не видят дальнейшего развития на предприятии.

45 % опрошенных сотрудников высказались за не хватку материальной мотивации и 35 % за не достаток моральной что говорит о не достаточно эффективной мотивационной политике предприятия.

На предприятии отсутствуют не производственные премии по юбилейным датам, по праздничным дням, премии по ежегодным номинациям (лучший сотрудник).

Так же анкетирование выявило что не все сотрудники довольны действующем режимом работы .

Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные предприятия постоянно испытывают трудности с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Утечка квалифицированных кадров оборачивается настоящей катастрофой. Это наиболее значимая проблема, требующая первоочередного решения.

В связи с этим, возникла необходимость поиска оптимальных путей совершенствования системы мотивации персонала ООО «Виктория».



Раздел 3. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Виктория»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Виктория»

Предложения по совершенствованию системы мотивации содержит постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшение условий труда, повышение заработной платы, вовлечение персонала в процесс управления производством.

Максимального успеха можно добиться мотивацией на основе наиболее насущных потребностей и мотивов деятельности работника. Их удовлетворение может носить характер разового мероприятия, но наибольший эффект имеет форма долговременных воздействий.

Далее будут представлены доминирующие мотивы работников организации и предложены методы их удовлетворения.

1)Совершенствование системы премирования предполагает распределение сумм премий между работниками в соответствии с их вкладом в трудовую деятельность. Кроме этого премирование должно производиться не только, по результатам выполнения какой-либо конкретной задачи, но и должно включать премирование за успешную деятельность на протяжении определенного периода времени. Важнейшим материальным стимулом являются различные виды премий непроизводственного характера. Такой премиальный комплекс помогает предприятию удовлетворять потребности работников в признании результатов их деятельности и мотивирует к их полной отдаче.

Выплаты, связанные с производственными результатами имеют следующую структуру (Рисунок 8). Представленная на рисунке 8 система премирования позволяет производить выплаты работникам по результатам деятельности организации. Так как отчисления в премиальный фонд производятся каждый месяц из фонда прибыли, то соответственно и размер премирования будет зависеть от прибыли предприятия. Чем выше прибыль, тем больше размер премиальных. Премия по итогам работы за год включает премии за весь период.

Рисунок 8 - Система премирования на основе производственных результатов

Что касается выплат, непосредственно не связанных с непроизводственными результатами, то они должны включать (Рисунок 9).

Рисунок 9- Система непроизводственных премий

Выплаты премий, представленных на рисунке 10 устанавливаются в каждом отдельном случае индивидуально. Премии к юбилейным датам включают: круглые годовщины празднования дня рождения, уходы на заслуженный отдых, премии за многолетнюю плодотворную работу. Премии к праздничным дням включают: годовщины организации, профессиональные праздники, общероссийские праздники. Премии по ежегодно утверждаемым номинациям являются новшеством для предприятия. Суть ее в том, что в начале каждого года по инициативе дирекции утверждается несколько номинаций (каждый год разные), например: «Лучшая инициатива года», «Лучший новичок года», «Лучший работник года». Решение об утверждении номинаций и премий принимается управлением, утверждается председателем правления. В конце года общим голосованием выявляются победители в тех или иных номинациях, которые дополнительно премируются в размере должностного оклада.

Цели данных мероприятий:

а) Повысить заинтересованность сотрудников в результатах деятельности предприятия (напрямую увязав материальный доход сотрудников с конкретными финансовыми результатами);

б) Повысить эффективность работы каждого работника в отдельности и в целом на предприятие.

2) Возможности профессионального развития молодых сотрудников и успешное продвижение по должностной лестнице являются выражением признания заслуг данного работника в коллективе, поддержки и его выдвижения и служат мощнейшими социальными факторами формирования трудовой мотивации.

Любая должность предполагает наличие у работника определенной профессиональной квалификации. Инициатива дальнейшего продвижения по служебной лестнице тем сильнее, чем больше характер выполняемой работы соответствует личным интересам работника, его возможности самоутвердиться в труде. В свою очередь эти возможности определяются продолжительностью и качеством подготовки и повышения квалификации работника.

Предоставив молодым сотрудникам организации возможность дополнительно получать необходимые знания, руководство, во-первых, устранит существующую причину текучести молодых сотрудников, а во-вторых, добьется следующих положительных результатов:

самостоятельность в работе;

проявление инициативности;

творческая и инновационная деятельность.

3) Дополнительные меры социальной ответственности предприятия должны отражаться, прежде всего, в заботе о своих сотрудниках. Путем гуманного, этического и качественного управления человеческими ресурсами компания должна обеспечивать сотрудникам отличные условия труда.

Прежде всего, это охрана здоровья и безопасность на рабочем, потому что только здоровая и безопасная рабочая среда обеспечивает продуктивный труд и жизнь. Каждый рабочий организации должен имеет право на ежедневную организованную перевозку автобусами компании (или компенсацию транспортных расходов), а также питание, организованное непосредственно на строительных участках.

Одним из важнейших аспектов социально ответственного ведения бизнеса данной организации всегда должна быть забота о сотрудниках, потому что удовлетворенность работой, усовершенствование, развитие и мотивация персонала - вклад не только в личное и профессиональное развитие сотрудников, но и развитие всей организации.

4)Проведенное анкетирование работников выявило, что не всех устраивает режим работы и многие сотрудники хотели бы изменить график работы. Существующий режим работы предполагает восьми часовой рабочий день, начиная с 9.00 и заканчивая 18.00, включая обеденный перерыв. Если рассматривать введение свободного графика работы, то он может включать в себя несколько типов:

гибкий график: работник сам выбирает фиксированное время начала, и окончания работы при фиксированном времени работы за день (8 ч);

скользящий график: позволяет менять время начала и окончания работы при фиксированном времени за день.

В таких условиях сложнее осуществлять функции администрирования и контроля, возможен перерасход энергии из-за более продолжительного обогрева и освещения здания, могут возникать проблемы с нарушением законодательства или необходимости оплаты «лишних» часов по нормам сверхурочного времени. Именно поэтому требуется более тщательная и всесторонняя проработка коллективных и индивидуальных соглашений и договоров. Вместе с тем позитивный эффект о применениях гибких программ времени огромен:

снижается текучесть и связанные с ней издержки;

уменьшается количество прогулов;

увеличивается производительность;

укрепляется доверие

существенно возрастает удовлетворенность трудом.

5) Мероприятия, способствующие сплочению коллектива и улучшающие СПК в коллективе являются одними из важнейших социальных процессов в трудовом коллективе являются: более глубокое усвоение каждым работником целей и задач, ценностей и норм поведения, а также статусов и ролей, имеющихся в данном коллективе. Сплочение - длительный процесс. Внутри него можно выделить ряд стадий:

эффективный подбор и расстановка кадров по рабочим местам;

взаимоадаптация работников;

консолидация коллектива.

В соответствии представленными стадиями и будет проводиться политика улучшения социально-психологического климата в коллективе.

3.2 Методические рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Виктория»

Рост производительности труда работников ООО «Виктория» в значительной степени, на наш взгляд, будет достигнут за счет повышения мотивации труда.

Рекомендации по проведению мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации труда должны включать перечень пошаговых действий, необходимых для успешного внедрения предложений.

1 Совершенствование системы премирования работников.

Для успешного внедрения новой системы премирования необходимо:

а) Сформировать премиальный фонд.

Премиальный фонд должен формироваться за счет ежемесячных отчислений от прибыли предприятия. В среднем за год в общий планируемый премиальный фонд предлагается выделить до 5% от прибыли от продаж, что в денежном выражении (за 2015 год) составит до 2 740,45 тыс. рублей.

Выплата премий должна проводиться по результатам деятельности каждого работника. Для оценки результатов деятельности необходимо:

б) Проведение аттестации для руководителей, служащих и специалистов, а так же определение коэффициента трудового участия для рабочих.

При оценке кандидатов внимание должно уделяться не только личностным и профессиональным характеристикам работника, но и его достижениям, пользе, которую он принесет организации. Для построения справедливой системы материальной мотивации, необходимо, чтобы критерии оценки и принятия решений были абсолютно «прозрачными». Поэтому главный шаг - это разработка показателей эффективности для каждого руководителя, служащего или специалиста, а что касается рабочих, то их эффективность должна быть оценена совокупно. Только когда показатели эффективности работы будут поняты, однозначны, доведены до сведения всех сотрудников, когда каждый сотрудник сможет (при желании) проверить и самостоятельно рассчитать свои коэффициенты. Тогда можно будет говорить о справедливой системе.

В соответствии с итогами аттестации и по результатам определения коэффициента трудового участия для рабочих:

в) Разрабатывается система премирования, которая включает выплаты, связанные с производственными результатами деятельности и выплаты непосредственно не связанные с производственными результатами.

Возможность профессионального развития молодых сотрудников.

Для внедрения обучающей программы в организации необходимы следующие мероприятия:

В начале отчетного года по результатам аттестации и на основе заявок, в которых работники аргументируют свое желание пополнить знания в том или ином вопросе, определяется количество кандидатов нуждающихся в обучающих программах;

Распределить средства из бюджета на каждого кандидата;

На основе пожеланий работников заключить договоры с учебными центрами;

Выделить из общего фонда рабочего времени каждого обучаемого работника часы для прохождения учебных занятий. Часы отсутствия работника зачитываются как отработанные и оплачиваются в установленном порядке.

Для наименьших потерь организации вследствие отсутствия работников на своих местах рекомендуется направлять на переобучение или повышение квалификации не более 2 работников в месяц (при стоимости обучения одного работника 30 000 рублей). Общие затраты на данное мероприятие составят 720 тыс. рублей в год.

3 Дополнительные меры социальной поддержки рабочих.

По данному направлению предлагается организовать для рабочих непосредственно на производственных участках горячее питание в обеденный перерыв. Удобным вариантом для централизованного питания работников может быть расположенное неподалеку от предприятия заведения общепита.

Для того чтобы работники могли бесплатно питаться в ближайшем кафе, организации надлежит заключить с кафе договор возмездного оказания услуг на обслуживание работников данной организации в части предоставления им питания в обозначенные перерывы. В договоре помимо прочих существенных условий необходимо указать цену стандартного набора блюд, количество ежедневных порций (если это возможно) и порядок предоставления обедов (по талонам на питание, по пропускам и др.).

В случае, если это сделать невозможно - организовать доставку на рабочие участки комплексных горячих обедов. Например, кейтеринговая компания «Foodstep» регулярно обеспечивает обедами работников объектах Москвы и области. Цена комплексного обеда из трех блюд колеблется от 110 до 170 руб. за обед на одного рабочего и зависит от номенклатуры выбранных пунктов меню и вариантов комплексных обедов.

Так как организовать перевозку автобусами компании рабочих на строительные участки не возможно ввиду того, что они расположены на значительном удалении друг от друга, предлагается выплачивать рабочим компенсацию за транспортные расходы.

Общие затраты на дополнительные меры социальной поддержки рабочих составят до 2 640 тыс. руб., в том числе на организацию горячего питания - до 1 580 тыс. руб., на компенсацию транспортных расходов - до 1 060 тыс. руб.

Последовательность расчета:

(247 - 28 - 10) Ч 54 Ч140 = 1 580 тыс. руб.,

(247 - 28 - 10) Ч 54 Ч ((19+28) Ч2) = 1 060 тыс. руб.,

где: 247 - количество рабочих дней в 2015 году;

28 - количество отпускных дней в году;

10 - количество дней в году, когда рабочий отсутствует по причине болезни, отгула и т.д.;

54 - среднее количество сотрудников за год;

150 - средняя цена одного обеда;

(19+28)*2 - одна поездка на электричке и автобусе с учетом туда и обратно.

4 Возможность введения гибкого графика работы.

Для удовлетворения потребностей работников и нанесение минимального вреда организации рациональнее внедрить методику гибкого либо скользящего графика работы и систему гибкого размещения. Возможность такого подхода необходимо разработать в соответствии с каждой должностью. Не все работники могут иметь возможность на свое усмотрение строить рабочий день. Данный момент необходимо указать в договоре и ознакомить вновь принятого работника с этим пунктом договора. Затрат на данные мероприятия не потребуется.

5 Мероприятия, способствующие сплочению коллектива и улучшающие социально-психологический климат в коллективе будут включать в себя:

Проведения совещаний должны быть периодическими, периодичность устанавливается с учетом производительной необходимости, но для максимального эффекта не более одного раза в неделю. Заранее оставляется план совещания и список участников. Задачами совещания могут быть коллективный писк решения, доведение до сведения необходимой информации, изучение различных точек зрения, убеждения сотрудников в чем либо. Для сохранения внимания присутствующих продолжительность совещаний не должна превышать 60 минут. Наиболее удобное время проведения совещаний во второй половине дня, так как считается, что с утра люди обычно занимаются важными и срочными делами.

Проведение ежедневных собраний (по необходимости). Если совещания предполагают присутствие только ответственных работников, то ежедневные собрания объединяют всех работников отдельно взятого подразделения. На собраниях подводятся итоги рабочего дня, отмечаются недостатки и положительные моменты, вырабатывается план на следующий день. Такие собрания длятся не более 15 минут, но на них обязаны присутствовать все работники.

Внутриорганизационные праздники могут проводиться по случаю юбилея предприятия, по случаю празднования дней рождения и юбилеев работников, общероссийских праздников, таких как Новый год, День победы и т.п. Средства на проведение банкетов должны выделяться из средств организации. Празднование может проводиться как в организации, так и в общественных заведениях (заказ банкетного зала в ресторане, аренда теплохода в летний период).

4 Массовые выезды за город могут предприниматься и без какого-либо повода. Работники также имеют право приглашать на загородные поездки свои семьи. Для этих целей арендуется автотранспорт, а продукты питания работники берут самостоятельно на свое усмотрение.

Организация походов в кино, театр, на различные увеселительные мероприятия, проводимые культурным отделом администрации города, катание на коньках в зимний период. Конечно данные мероприятия влекут за собой крупные затраты, но их проведение необходимо и обосновано.

Для расчета затрат на все мероприятия, необходимые для улучшения социально-психологического климата в коллективе необходимо определить количество мероприятий за год и умножить на общую стоимость каждого.

Средняя стоимость одного банкета в пределах организации составит до 20 000 рублей (на 50 человек, с учетом, что не все работники могут участвовать в мероприятии по объективным причинам).

Банкеты проводить по случаю:

Дня рождения - 4 раза в год;

Новый Год и День основания предприятия;

В результате общая сумма, потраченная на празднование значимых событий составит - 120 тыс. рублей в год.

Массовые выезды на пикники.

Именно их лучше всего проводить по случаю общероссийских праздников. Значительных праздников в году 8. Так как аренда автотранспорта составит 3,5 - 4 тыс. рублей в день, то следовательно общие затраты на данные мероприятия составят 30 тыс. рублей в год.

Организационные мероприятия специфического характера лучше вести в форме морального поощрения работников. Работа каждого сотрудника оценивается в бальной системе. Баллы присваиваются по итогам работы за квартал. Работники совместно принимают решения о том, какое число баллов получит каждый из них, путем проставления баллов каждому из своих коллег (1 балл за одного работника). Для этого заполняется опросный лист, в котором указаны фамилии всех работников организации. Таким образом, сразу станет ясным отношение работников друг к другу и как они оценивают трудовую деятельность своих коллег. Полученные балы суммируются и выявляются три работника получившие максимальное количество баллов. Лучшие работники имеют право выбрать из представленного перечня наиболее подходящий для себя вид поощрения. Причем преимущественное право выбора получает работник, набравший большее количество баллов. Данный перечень включает:

Выдача дополнительной премии;

Награждение ценным подарком;

Направление работника на специальные конференции, семинары, выставки;

Предоставление отгулов и дополнительных дней к отпуску.

Правилами внутреннего трудового распорядка, уставами и положениями о дисциплине могут быть предусмотрены также и другие поощрения.

Виды и формы поощрений работника руководство предприятия определяет самостоятельно либо по согласованию с органом профессионального союза или с другим представительным органом работников.

За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам или почетным званиям.

Данная система помогает выявить сотрудников, которые не только отличаются высоким качеством работы, но и являются неформальными лидерами.

Затраты на данные мероприятия составят в среднем 20 тыс. рублей в квартал, при учете того, что будут выбраны трое претендентов. За год затраты на подобные мероприятия составят 80 тыс. рублей.

Для того, чтобы выявить общую сумму на общественно полезные мероприятия, проводимые, для улучшения социально-психологического климата в коллективе необходимо суммировать затраты на все мероприятия: внутриорганизационные праздники, массовые выезды за город и систему морального поощрения.