Структура и запись данных в формуляры хронометража зависят от очередности измеряемых этапов процесса, которые подразделяют на:

1) Процессы без цикличного повторения этапов; эти процессы типичны для единичного производства обычно в условиях индивидуального труда. Разделение процесса, описание его этапов, определение точек замера и учет относительного количества и параметров влияния осуществляется во время хронометража.

2) Процессы с циклической очередностью этапов; после прохождения единицы изделия через все этапы (цикл) такой же процесс повторяется относительно следующей единицы. Разделение и определение моментов измерений замера осуществляется перед хронометражем.

3) последовательная очередность процесса; измерения единичных значений времени проводятся сначала для всех единиц изделий на одном этапе процесса, только после этого выполняется следующий этап.

4) сменяющаяся очередность процесса, когда указанные очередности этапов комбинируются. Это может происходить регулярно после определенного количества циклов (например, каждые 5 циклов), или может осуществляться нерегулярно.



Глава 2. ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ КАК СИСТЕМА УПАРВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

2.1 Зарубежный опыт использования рабочего времени и возможности его использования в Узбекистане

«Хьюмэн Ресурс ЕКБ» - общество с ограниченной ответственностью. Компания Хьюмэн Ресурс ЕКБ - является лидером среди компаний Уральского Федерального Округа, предоставляющих услуги в области управления персоналом и организацией в целом. История Хьюмэн Ресурс ЕКБ началась в 2001 году. На сегодняшний день бренд Хьюмэн Ресурс ЕКБ известен не только в Екатеринбурге, но и во многих других городах России и СНГ. Хьюмэн Ресурс ЕКБ в своей работе использует современные технологии управления, зарекомендовавшие себя на и ориентированные на создание, развитие и поддержку современного бизнеса, позволяющие эффективно управлять всеми ресурсами компании .

Компания предоставляет следующие услуги:

1.Тренинг и развитие персонала. Включает в себя обучающие программы, направленные на освоение новых способов действий, совершенствование умений, формирование заданных установок в области управления людьми и взаимодействия с клиентами.

2.Оценка персонала. Работа по оценке персонала состоит из следующих этапов: постановка задачи, выбор и модификация метода, проведение оценки, обработка результатов, предоставление отчета и рекомендаций по оптимизации использования кадрового ресурса.

3.AppraisalExpert. Система дистанционной оценки представляет собой набор различных тестов и заданий. При работе оцениваемых с тестами и прочими заданиями AppraisalExpert автоматически генерирует отчет по испытуемому и делает его доступным.

4.Организация и проведение конференций. Компания ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ» предлагает полные спектр услуг по организации конференций любой сложности.

5.Рекрутмент (поиск и подбор персонала) -- корневая услуга, самый первый продукт. Услуги рекрутмента компания оказывает клиентам на всех территориях, во всех отраслях и для всех уровней позиций.

Миссия предприятия сформулирована следующим образом: «Мы способствуем развитию позитивных изменений в компаниях наших клиентов посредством методов бизнес-психологии, что отражается на росте прибыльности их бизнеса, эффективности систем управления, индивидуальном развитии их руководителей и сотрудников. Мы проводим высокотехнологичный консалтинг, тренинг и рекрутмент основанный на суммарном мировом опыте, опыте нашей компании, опыте, личных способностях и активности каждого, кто работает в Хьюмэн Ресурс ЕКБ»

Деятельность Хьюмэн Ресурс ЕКБ в области тренинга и развития персонала основывается на корпоративной философии компании. Наш подход к содержанию, организации и проведению тренингов реализуется в следующих трех принципах:

Технологичность, подразумевает системную методическую подготовку тренеров компании. Единая методическая база данных, в которой аккумулирован весь опыт проведения обучающих программ всех филиалов компании с момента ее основания, позволяет тренерам обеспечивать нашим клиентам преемственность обучения персонала и поддерживать высокие стандарты проведения тренингов. Подготовка к тренингам зачастую подразумевает совместную работу всей нашей тренерской команды. Для нас не существует понятия «чей-то клиент». Все клиенты - наши, все клиенты HumanResource. Мы допускаем привлечение тренеров «под проект» в случае масштабных проектов или в случае пожелания клиента. В любом случае вся методическая и содержател6ная подготовка обучающих и развивающих программ в полном объеме планируется, организуется и контролируется в рамках работы тренингового отдела компании.

Принцип клиент-ориентированности выражается в выполнении нами достаточного - не лимитированного - объема подготовительных работ по выявлению уровня подготовленности потенциальных участников тренингов, подбору адекватных целям обучения методов работы с группой, созданию новых упражнений и case-study, определению критериев эффективности планируемой работы. Мы считаем необходимым условием эффективности нашей работы учет специфики бизнеса компании-клиента, особенностей ее корпоративной культуры, характеристик целевой аудитории тренингов при организации и проведении последних. Наша работа по проекту всегда подразумевает завершающий совместный с заказчиком анализ эффективности проведенных работ и построение перспектив дальнейшего развития сотрудников и руководителей компании-клиента.

Реализация принципа современности предполагает нашу работу по обновлению существующих обучающих программ, созданию новых тренингов, подготовке упражнений разного типа и направленности. Бизнес наших клиентов успешно развивается, и наша задача состоит в том, чтобы соответствовать и растущему уровню профессионализма сотрудников компаний-клиентов и обеспечивать необходимую динамику развития значимых компетенций персонала наших клиентов. Ведь наши обучающие программы в первую очередь направлены на освоение новых способов действий, совершенствование умений, формирование заданных установок у участников в области управления людьми и взаимодействия с клиентами.

Эти принципы лежат в основе работы тренеров компании, в основе работы с клиентами, выборе методов обучения и развития, собственного профессионального роста. Данные принципы позволяют в максимальной степени реализовывать задачи обучения и развития персонала, которые ставят перед компанией клиенты.

Компания Хьюмэн Ресурс ЕКБ организуют как открытые, так и корпоративные тренинги различного содержания. В проведении тренингов участвуют московские и местные тренеры высокого уровня. Изучая структуру и специфику бизнеса компании - клиента они адаптируют каждую программу индивидуально, что позволяет добиться наилучшего результата и большей эффективности.

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения поставленных целей. В зависимости от области деятельности фирмы, характера и сложности производства продукции или оказания услуг, размеров предприятия наблюдается широкое разнообразие организационных структур.

Организационная структура ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ» приведена на рисунке 2.1. Анализ приведенной структуры позволяет отнести ее к линейно-функциональному типу.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Схема организационной структуры ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ»

Анализ данного документа выявил следующие основные обязанности руководителя: контроль соблюдения установленных оценочных процедур; осуществление обработки, обобщения и анализа результатов, полученных в ходе оценки персонала; доведение полученных результатов до управляющего директора и заинтересованных руководителей структурных подразделений; совместно с руководителями структурных подразделений осуществление подбора специалистов для замещения вакантных должностей, формирование резерва для выдвижения на руководящие должности;организовывать и проводить семинары по развитию управленческой компетентности для специалистов, состоящих в резерве персонала; проводить социально-психологические исследования, анализировать состояние организационно-управленческой деятельности и готовить предложения по оптимизации работы структурных подразделений; консультировать работников по проблемам делового и личного общения; содействовать правильной ориентации работников в проблемах психологического характера; выполнять другие поручения и задания управляющего директора.

Организация ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ», занимаясь консалтинговой деятельностью в области управления персоналом, испытывает на данный момент определенные трудности. В связи с кризисной ситуацией в стране уменьшился спрос на услуги компании. Так как в данный момент в городе достаточное большое количество безработных, это связанно с сокращением персонала, с банкротством компаний и т.п., поэтому с этим большинство организаций отказываются от услуг консалтинговых компаний (на рынке и так достаточно кандидатов и нет необходимости платить за подбор). Что касается обучения персонала, то в данный момент, так же в связи с нестабильной финансовой обстановкой в стране, практически все организации отказываются обучать персонал, по крайней мере в момент кризиса. Поэтому компания ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ» находится практически в состоянии банкротства, т.к. долг по ежемесячным расходам продолжает расти, а доходов в ближайшее время не планируется.

Исследование рабочего времени руководителя ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ»

Наиболее применимым методом изучение затрат рабочего времени для руководителя является фотография рабочего времени, т.к. она позволяет более детально изучить каждую минуту деятельности руководителя в исследуемый период, и благодаря этому произвести точный анализ эффективности использования рабочего времени.

Для того чтобы провести фотографию рабочего времени необходимо было выполнить 4 основных этапа:

- проведение наблюдения;

- обработка данных, полученных в ходе наблюдения;

- анализ результатов наблюдения;

- разработка мероприятий по повышению эффективности использования рабочего времени.

Работа по исследованию рабочего времени руководителя была начата с определения срока наблюдения, в связи с небольшим разнообразием функций его деятельности было принято решение о сроке 2 недели по 5 рабочих дней (по 9 рабочих часов в день), каждый рабочий час разделен на 15-минутные перерывы; для обозначения вида работ в карте фотографии и диаграмме структуры затрат рабочего времени руководителя (рисунки 5, 6). Все работы руководителя были занесены в «Классификатор рабочего времени руководителя» (Таблица 2.1), в котором эти работы были обозначены соответствующими цифрами. Работы руководителя, представленные в «Классификаторе…» были взяты из должностных обязанностей руководителя ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ», а так же в процессе наблюдения в «Классификатор…» были добавлены работы, которые он выполняет помимо должностной инструкции. Для дальнейшего анализа эффективности использования рабочего времени руководителя был использован его личный план на исследуемые две недели, представленный в программе OutlookExpress. Изучение затрат рабочего времени производилось путем наблюдения и замеров всех без исключения затрат времени в порядке их фактической последовательности, при этом использовался секундомер, по которому были определены временные промежутки, потраченные на ту или иную работу.

Таблица 2.1.

Классификатор затрат рабочего времени руководителя

п\п	Перечень элементов затрат	Шифр затрат
1.	Оперативное совещание с управляющим директором по текущим вопросам	1
2.	Оперативное совещание с менеджерами отдела	2
3.	Телефонные разговоры с клиентами (общие вопросы)	3
4.	Другие деловые телефонные разговоры	4
5.	Участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором	5
6.	Разбор конфликтов с клиентами	6
7.	Определение потребности подразделений в обучении	7
8.	Нерегламентированные перерывы	8
9.	Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)	9
10.	Контроль за процессом заключения договоров	10
11.	Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов	11
12.	Анализ дебиторской задолженности (работа со счетами выставленным клиентам)	12
13.	Прием посетителей по деловым вопросам	13
14.	Служебные разъезды (дорога, выезд на встречи с клиентами)	14
15.	Проведение мониторинга рынка труда	15
16.	Организация корпоративных мероприятий	16
17.	Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	17
18.	Взаимодействие с региональными подразделениями	18
19.	Обход помещений офиса (рабочих мест)	19
20.	Работа над закрытием вакансии	20
21.	Проведение собеседований с кандидатами (к клиенту)	21
22.	Составление плана по приходам	22
23.	Наведение порядка на рабочем месте	23



Обработка карт фотографии рабочего времени показывает, что за весь период наблюдения руководитель выполнял работы в следующем объеме (таблица 2.2.):

Таблица 2.2.

Объем выполненных работ

1	1 неделя	2 неделя	всего	минуты
Оперативное совещание с техническим директором по текущим вопросам	135	105	240	мин.
Оперативное совещание с менеджерами отдела	60	30	90	мин.
Телефонные разговоры с клиентами (общие вопросы)	180	135	315	мин.
Другие деловые телефонные разговоры	150	135	285	мин.
Участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором	-	75	75	мин.
Разбор конфликтов с клиентами офиса	45	60	105	мин.
Определение потребности подразделений в обучении	-	30	30	мин.
Нерегламентированные перерывы В том числе: Из-за нарушений трудовой дисциплины (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.)). Из-за нарушений нормального хода технологического процесса - ожидание согласования решений, время на перезагрузку компьютера и т.д.)	120	75	195	мин.
	30	15	45	мин.
	90	60	150	мин.
Регламентированные перерывы (обед, отдых)	300	300	600	мин.
Контроль за процессом заключения договоров	135	105	240	мин.
Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов	60	120	180	мин.
Анализ дебиторской задолженности	30	30	60	мин.
Прием посетителей по деловым вопросам	120	15	135	мин.
Служебные разъезды (дорога, выезд на встречи с клиентами)	180	180	360	мин.
Проведение мониторинга рынка труда	-	90	90	мин.
Организация корпоративных мероприятий	150	120	270	мин.
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	90	60	150	мин.
Взаимодействие с региональными подразделениями в организации рекрутмента	120	180	300	мин.
Обход помещений офиса (рабочих мест)	60	105	165	мин.
Работа над закрытием вакансии	405	495	900	мин.
Проведение собеседований с кандидатами (к клиенту)	240	135	375	мин.
Составление плана по приходам	45	45	90	мин.
Наведение порядка на рабочем месте	75	75	150	мин.
Итого:	2700	2700	5400	мин.

тайм менеджмент рабочее время

В результате двухнедельных наблюдений, было выявлено, что руководитель участвовал в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором, так же определял потребность подразделения в обучении и проводил мониторинг рынка труда только во вторую неделю. Так же необходимо заметить, что были затраты времени, которые на протяжении двух недель оставались неизменными. Например, во вторую неделю затраты на регламентированные перерывы составили 300 минут, так же как и в первую неделю. Подобная ситуация наблюдается и при выполнении им анализа дебиторской задолженности, при служебных разъездах, при составлении плана по приходам, и при наведении порядка на рабочем месте. Но, в отличие от второй недели, затраты на работу над вакансией в первую неделю были меньше на 90 минут, так же в первую неделю руководитель тратил меньше времени на взаимодействие с региональными представителями (на 60 минут), подготовку отчетов и различных планов (на 60 минут). Во вторую неделю, по сравнению с первой, увеличилось время на разбор конфликтов с клиентами (на 15 минут). Еще необходимо отметить следующие затраты времени, которые били увеличены в первую неделю по сравнению со второй: увеличение на 105 минут длительности проведения собеседований с кандидатами (к клиенту), на 105 минут - прием посетителей по деловым вопросам. Так же, было замечено увеличение времени в первую неделю на 30 минут при контроле над процессом заключения договоров, на 45 минут при нерегламентированных перерывах, на 15 минут при других деловых телефонных переговорах. Еще, в первую неделю, на 45 минут увеличились телефонные разговоры с клиентами, на 30 минут совещание с менеджерами и на 30 минут затраты на совещание с директором. Обо всех этих изменениях можно сказать, что по сравнению со второй неделей в первую основные затраты времени были связаны с работой административного характера, а в первую с основной работой. Так же можно сказать, что во вторую неделю затраты на нерегламентированные перерывы значительно сократились.

Далее проведен анализ структуры фактических затрат времени руководителя (таблица 2.1), за две недели. Для этого был определен удельный вес каждого вида затрат времени за обе недели наблюдения. Результаты расчетов представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Структура фактических суммарных затрат рабочего времени руководителя

Наименование работ (перечень элементов затрат)	1 неделя Удельный вес,%	2 неделя Удельный вес,%	Изменения
Оперативное совещание с техническим директором по текущим вопросам	3,9	5	1,1
Оперативное совещание с менеджерами отдела	1,1	2,2	1,1
Телефонные разговоры с клиентами	5	6,7	1,7
Другие деловые телефонные разговоры	5	5,6	0,6
Участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором	2,8	-	-2,8
Разбор конфликтов с клиентами офиса	2,2	1,7	-0,5
Определение потребности подразделений в обучении	1,1	-	-1,1
Нерегламентированные перерывы	2,8	4,4	1,6
Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)	11,1	11,1	0
Контроль за процессом заключения договоров	3,9	5	1,1
Подготовка отчетов, различных планов	4,4	2,2	-2,2
Анализ дебиторской задолженности	1,1	1,1	0
Прием посетителей по деловым вопросам	0,6	4,4	3,8
Служебные разъезды	6,7	6,7	0
Проведение мониторинга рынка труда	3,3	-	-3,3
Организация корпоративных мероприятий	4,4	5,6	1,2
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	2,2	3,3	1,1
Взаимодействие с региональными подразделениями в организации рекрутмента	6,7	4,4	-2,3
Обход помещений офиса (рабочих мест)	3,9	2,2	-1,7
Работа над закрытием вакансии	18,3	15	-3,3
Проведение собеседований с кандидатами	5	9	4
Составление плана по приходам	1,7	1,7	0
Наведение порядка на рабочем месте	2,8	2,8	0
Итого:	100	100	0

Проанализировав структуру суммарных затрат рабочего дня руководителя, можно сделать следующие выводы. Наиболее значительное положительное отклонение затрат времени руководителя, пришлось на проведение им собеседований с кандидатами (3,8%). А наибольшее отрицательное значение приходится на работу над закрытием вакансии (-3,3%) и проведение мониторинга рынка труда (-3,3%). Так же, есть довольно значительное положительное отклонение, это прием посетителей по деловым вопросам (3,8%) и значительное отрицательное отклонение - это участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором (-2,8%). Таким образом, можно сказать, что остальные затраты времени не имеют значительных отличий во времени, между первой и второй неделей. Но, так же из таблицы 2.1 видно, что есть затраты времени, которые вообще не имеют отличия, между двумя исследуемыми неделями, это регламентированные перерывы, служебные разъезды, составление плана по приходам и наведение порядка на рабочем месте (изменения равны 0).

Для наглядности структуры использования рабочего времени были построены диаграммы (отдельно за каждую неделю).



Рисунок 2.2. - Диаграмма структуры затрат рабочего времени руководителя за первую неделю наблюдения, в минутах

В первую неделю наибольший удельный вес в структуре затрат времени приходится на закрытие вакансии - 18,3%, а наименьший процент пришелся на анализ дебиторской задолженности - 1,1%, определение потребности в обучении - 1,1% и совещание с менеджерами отдела - 1,1%.

Рисунок 2.3. - Диаграмма структуры затрат рабочего времени руководителя за вторую неделю наблюдения, в минутах

На диаграмме видно, что наибольший удельный вес в структуре затрат времени за вторую неделю приходится на работу над закрытием вакансии - 15%, а наименьший процент пришелся на анализ руководителем дебиторской задолженности - 1,1%.

На диаграммах прекрасно видно, что структура затрат рабочего времени не является одинаковой за две исследуемые недели. Так же видно, в каком временном соотношении руководитель производил ту или иную работу. Несмотря на то, что структура различна, все же самыми большими затратами времени как в первую, так и во вторую неделю остается работа над закрытием вакансии (18,3% и 15% соответственно). Самым незначительным по затратам времени в структуре оказался анализ дебиторской задолженности - всего 1,1%. Общая структура затрат показывает, сколько времени требуется на определенную работу руководителю за весь период наблюдения.

На основании изученного зарубежного опыта эффективного использования тайм-менеджмента, я, вношу такие предложения как проведение фотографии рабочего дня и хронометраж взяв под наблюдение нескольких работников отдела, и таким образом сократить время, затрачиваемое на менее важные дела на предприятии. Так как на сегодняшний момент особенно остро задача эффективного тайм-менеджмента стоит перед руководителями - они управляют не только своим собственным временем, но и рабочим временем своих подчиненных. Многие руководители сталкиваются с дефицитом рабочего времени, который незаметно перерастает в отсутствие у них свободного времени. Исходя из этого данный зарубежный опыт использования эффективного тайм-менеджмента можно применить на предприятиях в Узбекистане.



2.2 Современное состояние использования рабочего времени «АК Узбектелеком»

Общие сведения об «АК Узбектелеком»

Акционерная компания «Узбектелеком» крупнейший оператор телекоммуникаций, который охватывает своей сетью всю территорию Республики Узбекистан.

Используя свою телекоммуникационную сеть, построенную на базе современных технологий, Компания предоставляет услуги:

· аренды каналов операторам и провайдерам фиксированной и мобильной связи;

· международной и междугородней связи,

· оказывает все виды услуг голосовой связи и передачи данных,

· доступа к сети Интернет,

· видеоконференцсвязи,

· мобильной и стационарной связи в стандарте CDMA-450,

· организует каналы для передачи программ телевизионного и радиовещания.

Также компания является самым крупным поставщиком телекоммуникационных услуг для государственных структур и ведомств.

АК «Узбектелеком» постоянно взаимодействует с международными организациями связи, участвует в международных телекоммуникационных проектах, осуществляет двустороннее сотрудничество с зарубежными операторами и компаниями-производителями телекоммуникационного оборудования.

Компания «Узбектелеком» активно сотрудничает с Международным союзом электросвязи (МСЭ), Региональным содружеством в области связи (РСС), организацией спутниковой связи «Интелсат», входит в Совет операторов РСС и др.

Местная телекоммуникационная сеть компании насчитывает свыше 2 тыс. АТС емкостью более 2,0 млн. номеров, 93,6% которых являются цифровыми. Цифровизация местной телекоммуникационной сети позволила существенно повысить качество функционирования сетей электросвязи, обеспечила предоставление абонентам сети новых видов услуг, а также позволила организовать высокоскоростной коммутируемый доступ к сети Интернет широкому кругу пользователей.

Транспортная сеть Компании организована на базе волоконно-оптических и радиорелейных линий связи с использованием современных сетевых технологий SDH, обеспечивающих многоуровневое управление сети. Для обеспечения высокого качества предоставления новых видов услуг и расширения их номенклатуры осуществляется постепенный переход на высокоскоростные системы передачи типа STM-ј/16/64, DWDM и IP/MPLS.

Компания предоставляет доступ к глобальной сети Интернет через Международный центр пакетной коммутации (МЦПК) всем провайдерам республики.

Доступ к сети Интернет и сетям передачи данных АК «Узбектелеком» осуществляется филиалами Компании по выделенным линиям с использованием технологии xDSL и RadioEthernet и коммутируемому доступу.

Перечень оказываемых АК «Узбектелеком» услуг сети передачи данных включает в себя доступ к сети Интернет, VPN, видеоконференцсвязь, разработку и построение корпоративных сетей и др. Через международный голосовой шлюз связи VoIP компании «Узбектелеком» его филиалы предоставляют услуги международной телефонной связи по предоплаченным карточкам.

АК «Узбектелеком» обеспечивает международную телефонную связь через два международных центра коммутации, поддерживая партнерские отношения более чем с 20 международными операторами в области традиционной связи.

Генеральным брендом АК «Узбектелеком» с 2011 года является торговая марка UZTELEСOM™.

Услуги компании на рынке оказываются под тремя торговыми марками -- UZTELEСOM™, UZMOBILE™ и UZONLINE™.

Под Генеральным брендом UZTELECOM ™ и слоганом «Национальный оператор» оказывается комплекс традиционных услуг для розничного сектора, а так же весь спектр услуг для операторов на внутреннем и международном рынках.

UZTELECOM™ также включает в себя комплекс телекоммуникационных услуг для корпоративного сектора: фиксированная телефония, проводной и беспроводной ШПД (широкополосный доступ), ПД (передача данных), VPN (виртуальные частные сети), IP телефония, IPTV, виртуальные офисные АТС, ВКС (видеоконференцсвязь), мобильная связь, мобильная ПД.

Под торговой маркой UZONLINE™ оказываются телекоммуникационные услуги нового поколения для розничного сектора и малого бизнеса: услуги, основанные на IP технологиях -- доступ к сети Интернет, IP телефония, IPTV, универсальные карточки оплаты IP-телефонии и интернет-услуг и др.

Под торговой маркой UZMOBILE™ оказываются услуги мобильной и стационарной связи на базе стандарта CDMA-450.

В составе компании работают 22 филиала, из них -- 14 региональных, 8 специализированных и 3 дочерних предприятия. Кадровый состав работников компании на конец 2010 года составлял около 14 000 сотрудников.

АК «Узбектелеком» имеет доли в восьми совместных предприятиях, оказывающих услуги мобильной и фиксированной, междугородной и международной связи, передачи данных и Интернет.

Органом по сертификации «SGS» в 2010 году Акционерной компании «Узбектелеком» вручен сертификат соответствия требованиям международного стандарта ISO 9001:2008

Основные параметры развития Ташкентской городской телефонной сети осуществляются в соответствии с Национальной программой развития телекоммуникационных сетей Республики Узбекистан, Постановления Кабинета Министров РУз. № 200 от 06.06.2002 года «О мерах по дальнейшему развитию компьютеризации и внедрению информационно-коммуникационных технологий», а также решений Совещания УзАСИ от 16.02.04 г. по проекту «Модернизации и развития местной сети телекоммуникаций г. Ташкента».

Согласно данным документам модернизация и замена АТС на ЭАТС будет осуществляться с нарастающим динамизмом и к 2010 году в основном сеть станет полностью цифровой.

Демонтируемые станции так называемых аналоговых систем АТСДШ и АТСК в основном уже выработали свой ресурс и на данном этапе при замене используются частично для обеспечения запасными частями работающего оборудования, а также после определения специальной комиссией о работоспособности и возможности применения того или иного оборудования, оставшиеся металлоконструкции утилизируются в установленном порядке.

Рассчитываясь за услуги связи, Вы пользуетесь Автоматизированной системой расчетов, главными достоинствами которой являются открытость и прозрачность. Оплата услуг телефонной связи осуществляется в расчетных кассах на телефонных узлах и АТС, в почтовых отделениях связи, учреждениях банка, уполномоченных осуществлять прием вышеназванной платы. Квитанции об оплате услуг связи необходимо хранить в течение трЈх лет. Оплата услуг местной, междугородной и международной телефонной связи производится:

- путем предварительного платежа;

- непосредственно после их оказания;

- не позднее указанной в счете даты.

Оплата производиться по тарифам, действующим на момент оказания услуг. При изменении тарифов прием оплаты осуществляется по прежнем тарифам до момента публикации объявления об изменении тарифов. С момента публикации новых тарифов оплата осуществляется по вновь введенным. Оплата за оказанные услуги должна осуществляться в следующие сроки:

- абонентская плата за пользование местной телефонной связью вносится не позднее последнего числа расчетного (текущего) месяца;

- оплата услуг местной (при внедрении повременной системы оплаты) междугородной и международной телефонной связи производится в течение 15 дней по окончании расчетного периода.

Другие услуги оказываемые Оператором и открытых для всех абонентов: интеллектуальные, беспарольный доступ в сети передачи данных и Интернет, служб доступа к информационным ресурсам и т.д.

При повышении тарифов на указанные услуги, автоматизированная система расчетов вычитает стоимость оказанных услуг из суммы, имеющейся на Вашем счету по старым тарифам до окончания денежных средств. По окончании денежных средств оплата за услуги производится по новым тарифам. Автоматизированная система расчетов обеспечивает экономию Вашего времени, денег и прозрачность взаимоотношений с предприятием связи.

Необходимо подчеркнуть, что в настоящее время специалистами филиала TShTT АК «Узбектелеком» совместно со специалистами филиала «Тошкентпочтамти» АК «Узбекпочтаси» проводятся значительные работы по подключению почтовых отделений к сети передачи данных и биллингуTShTT в целях улучшения обслуживания абонентов по оплате услуг связи, сокращению времени на оплату, возможность одновременной оплаты за разные услуги включая коммунальные и другие в одном месте и недалеко от дома.

При заключении контрактов с компаниями, выигравшими тендер на модернизацию и замену АТС в установленном порядке оговариваются условия и сроки оплаты. Оплата по большим контрактам осуществляется в течение нескольких лет в основном за счет собственных средств АК «Узбектелеком» и филиала TShTT, в ряде случаев предусматривается получение кредитов банков и инвестиции.

Кадровая политика акционерной компании «Узбектелеком» основывается на современных принципах демократического подбора, продвижения по службе с учетом деловых качеств, постоянном обучении менеджеров и специалистов, как в учебных заведениях республики, так и за рубежом, систематическом обновлении кадров и осуществлении контроля над их деятельностью.

Большое внимание уделяется повышению квалификации менеджеров и специалистов. В этом плане компания тесно взаимодействует с такими учебными центрами, как курсы повышения квалификации при Академии государственного и общественного строительства при Президенте Республики Узбекистан, филиал «Центр развития бизнеса и персонала» при АК «Узбектелеком».

Кадровый состав работников компании на конец 2013 года составляет около 14 000 человек, из которых 21% работников с высшим образованием, 36,3% -- со средним специальным образованием и 42,7% -- со средним и неполным средним образованием.

Кадровый состав инженерно-технических работников составляет около 6 000 человек, из них 2 475 работников с высшим образованием, 2 600 -- со средним специальным образованием и остальные со средним и неполным средним образованием.

В 2010 году повысили квалификацию 4 703 человека, из них: в филиале «Центр развития бизнеса и персонала» АК «Узбектелеком» -- 1 691 специалист, в центре корпоративного управления при Высшей школе бизнеса -- 32, а остальные в разных местных и зарубежных учебных заведениях.

В Санкт-Петербургском государственном университете телекоммуникации обучаются 20 студентов. В этом году 4 студента защитили дипломы и в настоящее время работают в структуре компании.

При этом, из филиалов компании в 2012-- 2013 учебном году на курсы Академии государственного и общественного строительства при Президенте Республики Узбекистан закончил учебу 1 слушатель- руководитель, и поступили 3 кандидата из руководящего состава АК «Узбектелеком», которые проходят учебу в Высшей школе бизнеса.



Глава 3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ФИЛИАЛА «АК Узбектелеком» С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МЕТОДОВ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА

3.1 Условия и факторы сокращения потерь рабочего времени в Мирзо-Улугбекском районном филиале «АК Узбектелеком»

Тайм-менеджмент как система управления временем включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными, в совокупности дают значительное сокращение времени, необходимого для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относятся, анализ использования рабочего времени, постановка целей, которые хочет достигнуть руководитель в ходе использования тайм-менеджмента, планирование рабочего времени, выработка различных методов борьбы с причинами нерационального использования временного ресурса. Однако, несмотря на такую довольно стройную систему тайм-менеджмента не следует воспринимать его как аксиому, потому, что каждый человек является единственным, кто может решить для него проблему рационального использования времени наилучшим образом и поэтому наиболее эффективным является личный тайм-менеджмент, который в каждом отдельном случае индивидуален. Однако в общем случае можно применять указанные выше элементы тайм-менеджмента.

Анализ - это такой процесс, который позволяет выявить нерациональное использование рабочего времени, его причины, а также вычленить из всех причин основные, которые оказывают наиболее неблагоприятное воздействие на использование времени.

Постановка целей - необходимый этап в тайм-менеджменте, в ходе которого необходимо ответить на вопрос, зачем тайм-менеджмент вообще нужен для конкретного человека или на конкретном предприятии. Постановка целей помогает в дальнейшем ориентироваться в том, какие методы управления временем следует применять, а какие применять не следует.

Планирование - это такой процесс, в ходе которого осуществляется составление перечня задач, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени. Планирование рабочего времени имеет некоторые свои специфические особенности.

Выработка методов борьбы с причинами потерь времени предполагает, что в ходе предварительного анализа эти причины были выявлены, и необходимо ликвидировать их. Для типичных причин существуют различные типичные способы борьбы с ними, однако следует помнить, что каждый конкретный случай индивидуален и необходимы индивидуальные подходы к каждой причине в каждом случае.

Тайм-менеджмент представляет из себя целостную структуру и применять его следует не исключая никаких его элементов. Применение тайм-менеджмента предполагает, что человек будет творчески подходить к его использованию

Условиям сокращения потерь рабочего времени является обеспечение эффективного сочетания элементов производственного процесса - средств, предметов труда и самого трудавМирзо-Улугбекском районном филиале «АК Узбектелеком». Этому будет способствовать высокий уровеньорганизации рабочего места и его обслуживания, а так же устранение факторов, оказывающих негативное влияние на эффективное использование рабочего времени, которые представлены ниже.

Факторы, оказывающие влияние на использование эффективного фонда рабочего времени:

1. Наличие сверхплановых необоснованных целодневных невыходов

2. Неэффективное использование сменного времени в результате нарушений трудовой дисциплины, плохой организации обслуживания рабочих мест и др. нарушений, приводящих к внутрисменным простоям.

3. Нарушение технологической дисциплины, отвлечение работников навыполнение непредусмотренной работы, что приводит к непроизводительным затратам рабочего времени.

4. Неритмичная работа производства, в результате отсутствия действенного календарно-оперативного планирования и учета производства, приводящего к недостаткам в управлении производством и непринятия своевременных мер к сглаживанию сезонных колебаний, что приводит к неравномерной загрузке рабочих и к потерям в производительности их труда.

Направления улучшения использования рабочего времени:

обеспечение оптимальной и равномерной загрузки исполнителя;

оснащение рабочего места всем необходимым и его рациональное размещение;

обеспечение всем необходимым бесперерывного трудового процесса;

совершенствование приемов и методов труда;

комплексное обоснование необходимых затрат труда;

создание благоприятных условий труда и сохранения здоровья работающего;

использование рабочих в соответствии с их способностями и квалификацией;

соответствие количества и качества труда его оплате.

Все выше перечисленные условия могут прямо или косвенно повлиять на улучшение использования рабочего времени.

Организационная структура предприятия Мирзо-Улугбекского филиала АК «Узбектелеком»



Рисунок 3.1 Организационная структура предприятия Мирзо-Улугбекского филиала АК «Узбектелеком»

При учете рабочего времени используются типовые бланки учета рабочего времени, следует отметить, что данные бланки не отражают в полной мере все затраты рабочего времени.

Для анализа фактически отработанного времени сравнивается не только весь фонд рабочего времени (ФРВ), но и время, отработанное одним рабочим в человеко-днях и в человеко - часах и средняя продолжительность рабочего дня. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Для анализа использования рабочего времени по исследуемому предприятию составим таблицу 3.1.

Таблица 3.1.

Данные для анализа использования фонда рабочего времени за день

Показатели	1 день	2 день	3 день	Изменение
				С 1 к 2 дню	С 2 к 3 дню	С 3 к 1 дню
Численность обслуженныхклиентов в день	27	23	15	-4	-8	-5
Отработано часов одним рабочим с клиентами	4,50	3,30	4,20	-1,40	0,9	-0,3
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	7,47	7,36	7,38	-1,10	0,20	-0,9

Как видно из данных таблицы 6 в первый день было обслужено 27 клиентов, во второй день на 4 клиента меньше, по сравнению с первым днем, и в третий день их число сократилось на 5 человек по сравнению с первым и на 8 по сравнению со 2 днями. К тому же количество часов, отведенных работе с клиентами в первый день составил 4,5 часа, во второй день данное время сократилось на 0,9 часов, а в третий день на 0,3 часа по сравнению с первым днем. Данный анализ говорит, что количество клиентов с каждым днем все уменьшалась, и также количество отведенного времени на работу с клиентами также периодически уменьшалось. Таким образом, можно придти к такому выводу, что за оставшееся время они могли обслужить еще больше клиентов, чем они выполняли за один рабочий день, а также количество клиентов увеличилось бы со временем.

На эффективное использование рабочего времени повлияли такие факторы как:

· наличие сверхплановых необоснованных целодневных невыходов

· неэффективное использование делегирования работ между сотрудниками

· нарушение технологической дисциплины, отвлечение работников на выполнение непредусмотренной работы, что приводит к непроизводительным затратам рабочего времени.

3.2 Использование методов фотографии рабочего дня и хронометража производственных процессов в Мирзо-Улугбекском районном филиале «АК Узбектелеком»

Фотография рабочего времени (ФРВ) -- это вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенный период работы. В результате получают точный срез: чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник.

Основные цели проведения фотографии:

· выявление потерь рабочего времени, установление их причин и разработка мероприятий по совершенствованию организации труда за счет устранения потерь и нерациональных затрат времени;

· получение исходных данных для разработки нормативов подготовительно-заключительного времени, времени на отдых и личные надобности, нормативов обслуживания;

· определение причин невыполнения норм рабочими, изучение лучшего опыта, определение возможности совмещения профессий и многостаночного обслуживания;

· получение исходных материалов с целью установления наиболее рациональной организации рабочих мест и их обслуживания.

На основании изученных материалов, проведем фотографию индивидуального рабочего времени в таблице 3.2.



Таблица 3.2.

Наблюдательный лист (фотокарта) индивидуального рабочего времени

Профессия	Инженер РГ по организациям Дата наблюдения	Дата наблюдения	15.05.2013
Место работы	АК Узтелеком Наблюдатель	Наблюдатель	УтегеноваЗухра
№	Затраты рабочего времени	час	мин	Продолжительность, мин %	%
1	Начало работы	9	00		0
2	Подготовка к работе	9	15	15	25
3	Работа с клиентами	9	15	180	25
4	Трата времени на разговоры	10	30	60	50
5	Подготовка актов сверок	11	35	5	58,3
6	Подготовка счет-фактур	11	40	5	8,3
7	Обед	12	00	60	33,3
8	Начало второй половины рабочего дня	13	00		0
9	Отправка писем должникам	13	10	60	17
10	Работа с клиентами	14	10	30	50
11	Выполнение прочих дел	14	30	-	-
12	Конец рабочего дня	17	00	150	250

Источник: Составлен автором на основе собранных материалов

Объектом наблюдения был инженер РГ по организациям условного предприятия, наблюдение проводилось 15 мая 2014 года.

Смена началась в 9:00. Инженер РГ по организациям начал день с подготовки к работе, т.е. он подготовил свою рабочую область , которую закончил в 9:15. Затем с 10:30 до 11:30 он тратит время на разговоры, а до 11:40 -- подготовка актов-сверок и до 12:00 счет - фактур. С 12:00 до 13:00 время обеда. С 13:00 начинается вторая половина рабочего времени. В 13:10 начинается отправка писем должникам организации и продолжается данный процесс до 14:00. В 14:10 начинается работа с клиентами и продолжается в течение получаса. В 14:40 - выполнение прочих поручении. И в 17:00 конец рабочего дня.

Все указанные виды работ инженер РГ по организациям , а также все остальные виды его работ и перерывов были занесены в лист наблюдений. Общее время наблюдения составило 480 мин (8 час). Определение продолжительности по категориям затрат рабочего времени производится путем вычитания из времени замера каждого последующего элемента в таблице времени предыдущего.

Таким образом, можно придти к такому выводу, что данное исследуемое лицо тратит очень много времени на разговоры. Если же сократить данное время, потраченное на разговоры, то можно сделать больше дел и обслужить больше клиентов.

Таблица 3.3.

Фотография индивидуального рабочего времени при работе с одним клиентом

	Первый день	Второй день	Третий день	Среднее число
	мин	%	мин	%	мин	%	мин
1	Прием клиента	10	16,7	7	11,7	9	15	8,7
2	Трата времени на посторонние разговоры	12	20	14	23,3	13	21,7	13
3	Трата времени на объяснение проблемы одним клиентом	5	8,35	7	11,7	6	10	6
4	Приготовление необходимых документов клиенту	13	21,7	17	28,3	15	25	15
5	Оформление данных документов	3	5	4	6,7	4	6,7	3,7
6	Итого	43	71,7	49	81,7	47	78,3	46,3

Рисунок 3.2.Фотография индивидуального рабочего времени при работе с одним клиентом

Как мы видим из проведенного анализа, на прием одного клиента они тратят около 46 минут 77 % своего рабочего времени в среднем. Неэффективное использование временем в данном случае происходит за счет траты слишком много времени на посторонние разговоры, а также приготовление необходимых документов. Если же данное потраченное зря время сократить, тогда можно одному оператору обслужить не одного клиента, а двух.

В таблице 3.4. описывается подробно перечень выполнение прочих дел:



Таблица 3.4.

Выполнение прочих дел

Прочие дела 140 мин	Первый день	Второй день	Третий день
Названия	мин	%	мин	%	мин	%
Внесение должников в список	30	50	33	55	26	43,3
Приготовление писем должникам	20	33,3	17	28,3	19	31,7
Конвертирование писем	20	33,3	17	28,3	18	30
Отправление писем должникам	18	30	19	31,7	16	26,7
Кратковременный перерыв в работе	15	25	16	26,7	13	21,7
Время на разговоры	16	26,7	15		17	28,8
Выполнение своих личных дел	20	33,3	25	41,7	26	43,7
Выполнение поручении	10	16,7	13	21,7	17	28,8
Итого	149	248,3	144	240	152	253,3

По итогам данной таблицы мы видим, что инженер РГ тратит слишком много времени на внесение должников в список в среднем 49,3% от общего времени. Также они тратят излишек времени на выполнение своих личных потребностей, в среднем 39,6 %. Если они будут сокращать данное потраченное время на лишние, не касающиеся работы дела, то при этом эффективность работы на предприятии и качество обслуживания резко повысится.



Рисунок 3.3. Выполнение прочих дел

В таблице 3.5, я вношу свои предложения на счет того, как можно сократить время , потраченное больше, чем требуется на выполнение прочих дел

Таблица 3.5.

Мои предложения о сокращении времени на выполнение прочих дел

Прочие дела 140 мин	Первый день
Названия	мин	%
Внесение должников в список	15	25
Приготовление писем должникам	15	25
Конвертирование писем	15	25
Отправление писем должникам	15	25
Время передышки	10	16,7
Время на разговоры	5	8,3
Выполнение своих личных дел	10	16,7
Выполнение поручении	10	16,7
Итого	95	158,3



Рисунок 3.4. Предложения о сокращении времени на выполнение прочих дел

В данной таблице я предлагаю свои предложения, на счет того, как сократить время на выполнение прочих дел. Если инженер РГ тратит в среднем 30 минут на внесение должников в список, то данное время можно сократить ровно на половину, т.е. потратить на него около 15 минут путем постепенного и ежедневного его выполнения. Также на приготовления писем должникам им понадобилось в среднем 19 минут, то данное время можно сократить на 4 минуты путем делегирования обязанностей между собой. На конвертирование писем инженер РГ потратил в среднем за три дня 18 минут, но я предлагаю сократить это время на 3 минуты, потратив на около 15 минут. Инженер РГ тратит лишнее время на отвлеченные темы разговоры в среднем около 16 минут, хотя данное время лучше было бы потратить на разговоры по работе и оно должно быть около 10 минут. На выполнение своих личных дел тратится около 24 минут. Данное время я предлагаю сократить на 14 минут и потратить около 10 минут только на самые необходимые вопросы. В итоге если в целом на выполнение прочих дел в среднем тратится 148 минут, то, если следовать моим предложениям, данное время можно сократить на 53 минут. Таким образом данное лишнее время можно использовать для более продуктивной работы на предприятии.

Рисунок 3.5. Предложения о сокращении времени на выполнение прочих дел



Глава 4. БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1 Гиподинамия микроклимат

Снижение физических нагрузок в условиях современной жизни, с одной стороны, и недостаточное развитие массовых форм физической культуры среди населения, с другой стороны, приводят к ухудшению различных функций и появлению негативных состояний организма человека.

Для обеспечения нормальной жизнедеятельности организма человека необходима достаточная активность скелетных мышц. Работа мышечного аппарата способствует развитию мозга и установлению межцентральных и межсенсорных взаимосвязей. Двигательная деятельность повышает энергопродукцию и образование тепла, улучшает функционирование дыхательной, сердечно-сосудистой и других систем организма. Недостаточность движений нарушает нормальную работу всех систем и вызывает появление особого состояния - гиподинамии.

Гиподинамия - понижениемышечных усилий, когда движения осуществляются, но при крайне малых нагрузках на мышечный аппарат. В обоих случаях скелетные мышцы нагружены совершенно недостаточно. Возникает огромный дефицит биологической потребности в движениях, что резко снижает функциональное состояние и работоспособность организма.Современному человеку доступны все блага цивилизации: автомобили, магазины на каждом шагу, сидячая работа, интернет. Все это, конечно, хорошо, но проблема в том, что для человеческого организма малоподвижный образ жизни - смерти подобно. Ведь самой природой заложено, что мы должны много и активно двигаться.

Некоторые животные очень тяжело переносят отсутствие движений. Например, цыплята, выращенные в условиях обездвижения в тесных клетках и выпущенные затем на волю, погибали при малейшей пробежке по двору.

Тяжело переносится снижение двигательной активности человеком. Обследование моряков-подводников показало, что после 1,5 месяцев пребывания в море сила мышц туловища и конечностей уменьшалась на 20-40% от исходной, а после 4 месяцев плавания - на 40-50%. Наблюдались и другие нарушения.

Последствия гиподинамии

Еще в древности было замечено, что физическая активность способствует формированию сильного и выносливого человека, а неподвижность ведет к снижению работоспособности, заболеваниям и тучности. Все это происходит вследствие нарушения обмена веществ. Уменьшение энергетического обмена, связанное с изменением интенсивности распада и окисления органических веществ, приводит к нарушению биосинтеза, а также к изменению кальциевого обмена в организме. Вследствие этого в костях происходят глубокие изменения. Прежде всего, они начинают терять кальций. Это приводит к тому, что кость делается рыхлой, менее прочной. Кальций попадает в кровь, оседает на стенках кровеносных сосудов, они склерозируются, т. е. пропитываются кальцием, теряют эластичность и делаются ломкими. Способность крови к свертыванию резко возрастает. Возникает угроза образования кровяных сгустков (тромбов) в сосудах. Содержание большого количества кальция в крови способствует образованию камней в почках.

Отсутствие мышечной нагрузки снижает интенсивность энергетического обмена, что отрицательно сказывается на скелетных и сердечной мышцах. Кроме того, малое количество нервных импульсов, идущих от работающих мышц, снижает тонус нервной системы, утрачиваются приобретенные ранее навыки, не образуются новые. Все это самым отрицательным образом отражается на здоровье. Следует учесть также следующее. Сидячий образ жизни приводит к тому, что хрящ постепенно становится менее эластичным, теряет гибкость. Это может повлечь снижение амплитуды дыхательных движений и потерю гибкости тела. Но особенно сильно от неподвижности или малой подвижности страдают суставы.

Характер движения в суставе определен его строением. В коленном суставе ногу можно только сгибать и разгибать, а в тазобедренном суставе движения могут совершаться во всех направлениях. Однако амплитуда движений зависит от тренировки. При недостаточной подвижности связки теряют эластичность. В полость сустава при движении выделяется недостаточное количество суставной жидкости, играющей роль смазки. Все это затрудняет работу сустава. Недостаточная нагрузка влияет и на кровообращение в суставе. В результате питание костной ткани нарушается, формирование суставного хряща, покрывающего головку и суставную впадину сочленяющихся костей, да и самой кости идет неправильно, что приводит к различным заболеваниям. Но дело не ограничивается только этим. Нарушение кровообращения может привести к неравномерному росту костной ткани, вследствие чего возникает разрыхление одних участков и уплотнение других. Форма костей в результате этого может стать неправильной, а сустав потерять подвижность.