Эффективный управляющий

Ситуация ухудшается в случае передачи неверной информации.

* На промышленных предприятиях постоянно возникают сложности с приданием техническим показателям форм, доступных для обработки в бухгалтерии. Традиционно в бухгалтерию спускаются какие-то усредненные цифры, однако для продуктивной работы обсчетчикам необходимы более подробные технические показатели - ассортимент продукции и колебания этого ассортимента, продолжительность периода выпуска партии изделий и т. д. Многие бухгалтеры тратят долгие часы на препарирование усредненной информации либо вынуждены вводить свою собственную "секретную" обсчетную систему. Поэтому предоставление полного объема конкретно необходимой информации может высвободить время этих работников, которое они могут направлять на выполнение более продуктивной деятельности.

Перечисленные выше факторы непроизводительных затрат времени - раздутые кадры, плохая организация и неверно поставленный информационный процесс - иногда бывают легко устранимы. В других случаях результатом является выигрыш времени.

УПЛОТНЕНИЕ ДИСКРЕЦИОННОГО ВРЕМЕНИ

Управляющие, которые ведут запись своего рабочего времени и анализируют его, вполне могут определить, располагают ли они временем для выполнения важнейших заданий. Иными словами, они определяют объем своего личного времени, то есть того, что отведено на выполнение задач, гарантирующих успешную работу данной организации. Такого времени никогда не бывает в избытке, как бы целенаправленно управляющий не отсекал все то, что вхолостую поглощает его время.

* Одним из самых умелых распорядителей своим временем, каких мне довелось встречать, был президент крупного банка, консультировавшийся у меня по вопросам управления. В течение двух лет я регулярно встречался с ним один раз в месяц. Занятия, как правило, продолжались не более полутора часов. Президент всегда готовился к ним, как, впрочем, и я сам. На каждой встрече мы обсуждали только один вопрос. За десять минут до конца занятий президент обычно обращался ко мне со словами: "Господин Друкер, я полагаю, пора подвести итоги и вкратце изложить содержание следующих занятий". Как только проходили положенные полтора часа, он незаметно подходил к дверям, вежливо намекая, что его лимит времени исчерпан.

Так продолжалось почти целый год. Наконец я не выдержал и спросил: "Почему вы постоянно стремитесь уместить наши занятия именно в полуторачасовые рамки?" Он ответил: "Это легко объяснить. Я пришел к выводу, что могу концентрировать свое внимание на какой-то одной теме в течение примерно полутора часов. Если же я уделяю этой теме или, скажем, выполнению какого-то задания больше времени, мое внимание начинает рассеиваться. Но я также обнаружил, что более или менее важное задание можно выполнить не менее чем за полтора часа. Именно такой период времени бывает необходим, чтобы понять существо вопроса и приступить к его решению".

Итак, каждый месяц в определенный день я находился у него в кабинете в течение полутора часов, и наши беседы ни разу не были прерваны телефонными звонками или визитами секретарши, обычно спешащей объявить о прибытии важного человека. Однажды я спросил его, как это ему все удается. Он ответил: "Я дал строгие указания своей секретарше никого не соединять со мной во время занятий, за исключением президента Соединенных Штатов и моей жены. Президент звонит весьма редко, а жена знает мой распорядок дня. Любым другим лицам придется подождать до конца занятий. Последующие полчаса я посвящаю разбору бумаг и ответам на звонки. За это время не случилось ничего такого экстренного, что не могло бы подождать девяносто минут".

Излишне говорить, что этот руководитель буквально за считанные часы хорошо спланированных занятий достиг гораздо больше, чем многие другие не менее способные работники за ежедневные встречи со мной.

Вместе с тем даже такой дисциплинированный человек был вынужден уделять добрую половину своего времени на решение второстепенных, но неотложных задач - встречи со случайно зашедшим важным клиентом, присутствие на совещаниях, которые могли проходить и без него, решение всяких текущих вопросов, и т. д.

Когда тот или иной руководитель пытается убедить меня, что он контролирует более половины своего времени, которое к тому же является дискреционным, то есть расходуемым им по его усмотрению на наиболее важные дела, я отношусь к этому заявлению со скрытой иронией, ведь в большинстве случаев эти люди не имеют представления о реальных затратах своего времени. Как мне удалось установить, руководители высшего ранга редко имеют в своем распоряжении всего лишь 25% всего рабочего времени, которое они могут уделить выполнению важных задач, непосредственно влияющих на успех деятельности организации. Проще говоря, у них нет достаточно времени на выполнение той работы, за которую им собственно и платят жалованье. Наиболее непродуктивно вынуждены расходовать свое время высшие должностные лица в правительственных учреждениях.

Чем более высокую ступень на иерархической лестнице занимает управляющий, тем выше доля времени, которое ему неподконтрольно и которое он не может использовать на благо своей организации. Чем крупнее организация, тем больше требуется времени на управление и сохранение ее целостности и тем меньше его остается для того, чтобы эта организация функционировала и что-то производила.

Именно поэтому хороший руководитель всегда стремится к укрупнению своего дискреционного времени. Он понимает, что для решения творческих задач ему необходимы крупные блоки времени, потому что мелкие отрезки времени невозможно использовать эффективно. Установлено, что даже четверть рабочего дня, сгруппированная крупными временными блоками, может быть достаточна для выполнения важных работ. Наоборот, три четверти рабочего времени могут быть затрачены бездарно, если они разбиты по пятнадцать - тридцать минут.

Итак, конечная стадия управления временем состоит в его укрупнении, времени, которое, согласно его регистрации и анализу, имеется в распоряжении работника и полностью им контролируется.

Имеется множество путей достижения этой цели. Некоторые работники, например научные исследователи и редакторы, предпочитают один день в неделю работать дома, что и дает им возможность достаточно простым путем укрупнить свое время, необходимое для выполнения творческих и инновационных работ.

Другие считают необходимым составлять расписание своей рабочей недели, отводя всевозможным собраниям, обсуждениям, решению организационных проблем примерно два дня в неделю и используя лучшее время всех других дней на плановое и последовательное выполнение важных производственных заданий.

* Вот как распределял свое время уже известный нам президент банка. По понедельникам и пятницам он собирал оперативные совещания, проводил консультации с руководящими работниками по текущим вопросам, встречался с важными клиентами и т. д. Вторая половина дня каждых вторника, среды и четверга у него не была расписана заранее - он отводил это время текущим и непредвиденным мероприятиям. Действительно, именно в это время ему постоянно приходилось решать возникавшие кадровые вопросы, принимать важных клиентов и делегации из-за рубежа, совершать неотложные деловые поездки в Вашингтон, и т.п. Лучшая же часть этих трех дней - первая половина - была отдана решению насущных вопросов и разбита на отрезки времени по девяносто минут в каждом.

Очень полезно составлять график своей дневной загрузки каждым утром перед работой.

* Один из наиболее эффективных управляющих, попавших в поле зрения профессора Сьюна Карлсона, о котором говорилось выше, каждое утро уделял полтора часа на планирование своего рабочего дня, запершись у себя в кабинете и отключив телефон. Хотя этот метод был связан с некоторыми неудобствами - нужно очень рано вставать, чтобы вовремя попасть на работу, - он все же предпочитал это другому, более распространенному методу обдумывания важных задач, при котором многие управляющие решают серьезные дела дома, после очередного рабочего дня. Как правило, они уделяют этой работе часа три после ужина. Однако большинство работников управления успевают сильно устать к этому времени. Совершенно очевидно, что для людей среднего и старшего возраста гораздо легче приняться за работу- рано утром, чем продлевать ее до позднего вечера. Причина популярности этого вредного метода ночных бдений в том, что он позволяет управляющему избежать регулирования и управления своим временем в течение рабочего дня.

Вместе с тем сами методы укрупнения дискреционного времени отнюдь не так важны, как подходы. Для большинства работников характерно плотно группировать второстепенные вопросы, устраняя интервалы между ними. Это, однако, не приносит желаемых результатов. В этом случае работник в своем распорядке дня отдает предпочтение менее важным вопросам, которые приходится решать, несмотря на то, что они не вносят вклад в деятельность организации. В результате получается, что любое непредвиденное дело осуществляется за счет дискреционного времени и той важной работы, которая должна быть за это время выполнена. Иными словами, такой подход ведет к растранжириванию времени, отводимого для решения наиболее существенных проблем.

Опытные управляющие начинают с подсчета дискреционного времени, реально имеющегося в их распоряжении. Затем они выделяют цельные блоки времени на проведение конкретных мероприятий. Если же несколько позднее возникает необходимость в решении непредвиденной задачи, они тщательно анализируют бюджет своего времени и выносят за скобки относительно наименее значимую деятельность. Хорошо известно, что всегда можно найти мероприятия, за счет которых можно выкроить время для чего-то более важного.

Для всех эффективных управляющих характерно перманентное управление своим временем. Они не только периодически регистрируют и анализируют его, но и устанавливают для себя окончательные сроки выполнения важнейших заданий, основываясь на данных анализа своего дискреционного времени.

* Один мой знакомый, очень эффективный работник, ведет два регистрационных списка. Один предназначен для наиболее важных дел, а другой - для наиболее неприятных. Но в каждом из них определены сроки их выполнения. Отклонение от этих сроков служит для него сигналом того, что он перестает быть хозяином своего времени.

Время - это наиболее дефицитный ресурс, и если им не управлять, то все остальное также останется неуправляемым. Более того, анализ своего времени является по сути дела единственным легко осуществимым и в то же время систематичным средством анализа собственной деятельности с целью выявления наиболее значимых участков приложения своих сил.

Для простого смертного практически невозможно следовать предписанию постижения смысла бытия:"Познай самого себя". В то же время каждому под силу следовать заповеди: "Познай свое время" -и таким образом встать на путь повышения собственной эффективности и значимости для своей организации.

Глава 3. Индивидуальный вклад в общую деятельность

Эффективные управляющие обычно стремятся внести конкретный вклад в деятельность своих организаций. Их помыслы выходят за рамки их формальных обязанностей и направлены на более широкие цели. Они как бы постоянно задают себе вопрос:

"Каким образом я могу оказать существенное влияние на эффективность функционирования своего учреждения?" Такие управляющие постоянно чувствуют ответственность за достижение поставленных целей.

* Желание внести собственный вклад в улучшение показателей деятельности своей организации способствует повышению собственной эффективности. В работе это может касаться ее содержания, значения и уровня исполнения; в межличностных контактах это относится к взаимоотношениям с начальством, коллегами и подчиненными; в руководстве коллективом это может быть эффективная постановка отчетности и проведение конструктивных консультаций.

Для большинства управляющих характерна "нисходящая" тенденция в их деятельности. Для них главное - их усилия, а не результаты. В основном они обеспокоены формальной стороной своих обязательств перед организациями. Прежде всего их волнует повышение собственного авторитета. В конечном счете такая ориентация делает управляющих малоэффективными.

* Руководитель крупной фирмы по оказанию консалтинговых услуг в области управления имеет привычку начинать работу с новым клиентом с предварительных бесед индивидуально с каждым ответственным работником организации-заказчика. После краткого обсуждения задания и ознакомления со структурой этой организации он задает примерно такой вопрос: "Что вы делаете конкретно, чтобы оправдать выплачиваемое вам жалованье?" В большинстве случаев следовали такие ответы: "Я руковожу бухгалтерией" или "Я отвечаю за работников, занятых реализацией продукции". Весьма распространен и такой ответ: "Под моим началом работают 850 человек". Но очень мало тех, кто отвечает следующим.образом: "В мою задачу входит предоставлять руководителям подразделений такую информацию, которая нужна им для принятия правильных решений", или "Я стараюсь выяснить, какой вид продукции будет пользоваться спросом в недалеком будущем", или "Я продумываю и подготавливаю решения, которые затем будут рассматриваться президентом".

Человек, который сконцентрирован лишь на своих усилиях и ограниченных функциональных полномочиях, - это по существу подчиненный, какое бы высокое служебное положение он ни занимал. Но человек, который заботится о своем вкладе и принимает на себя ответственность за результат, является звеном в высшей цепи управления, даже невзирая на формально невысокое положение в своей организации. Он выступает индивидуально ответственным за функционирование всего производственного организма.

эффективность управляющий

СОБСТВЕННЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА УПРАВЛЯЮЩЕГО

Концентрация на вкладе в общее дело отвлекает внимание управляющего от его специальности, узкой квалификации и его отдела. Иными словами, он сосредоточивается на функционировании общего целого. Его внимание обращено на результаты деятельности данной организации. Для него свойственно анализировать вопрос о том, какой вклад может внести его квалификация, специальность, функции и его отдел в организацию в целом и в осуществление ее задач. Он мыслит категориями покупателя, клиента или пациента, на которых в конечном счете и направлена деятельность предприятия, учреждения или больницы. Таким образом, что делает руководитель и как - две разные вещи с точки зрения результата.

* Одно крупное государственное научное учреждение имело возможность убедиться в правильности этого вывода несколько лет назад. Ушел на пенсию руководитель издательского отдела, который более пятидесяти лет работал в этом учреждении - со дня его основания. По своему образованию он не был ни ученым, ни литератором. Его.публикации часто подвергались критике за недостаточно профессиональное совершенство. Его место занял квалифицированный научный публицист, чьи работы отличались высоким профессионализмом. Но научные работники, для которых предназначались эти публикации, перестали их читать. Один почтенный университетский ученый, тесно сотрудничавший с учреждением на протяжении многих лет, в разговоре с директором объяснил этот феномен так: "Ваш прежний издатель писал для нас, новый же пишет в расчете на нас".

Прежний руководитель отдела всегда задавал себе вопрос: "Каким образом я могу внести свой вклад в результаты деятельности нашего учреждения?" И так отвечал: "Я могу заинтересовать молодых ученых в нашей работе и повлиять на их желание сотрудничать с нами". Именно поэтому он делал упор на самые важные проблемы, достижения и даже разногласия внутри этой орга-низации. Этот подход служил причиной частых конфликтов между ним и директором. Подчас ему было невероятно трудно, но он твердо стоял на своем. "Качество наших публикаций отнюдь не в том, нравятся ли они нам или нет, а в том, сколько новых молодых ученых решили с нами сотрудничать и как они отвечают предъявляемым им требованиям" - таков был принцип его работы.

Задавать себе вопрос типа "Чем я могу помочь своей организации?" - это значит начать поиск неиспользованных резервов на своем рабочем месте. Как нам известно, достаточно часто многое из того, что традиционно воспринимается как образцовое выполнение своих обязанностей, на самом деле является лишь бледной тенью того, что в принципе можно достичь на данном рабочем месте.

* Регистрационный отдел в любом крупном американском коммерческом банке всегда считался местом достаточно прибыльной, но однообразной и неинтересной деятельности. Такие отделы выполняют на коммерческих началах функции регистратора, а также агента по трансферту акций. В них ведется учет владельцев акций, выписываются и отправляются по почте чеки на выплату дивидендов и т. д. Иными словами, в этих отделах выполняется масса чисто чиновничьей работы, обязательно требующей точности и производительности и редко воображения и творчества.

Так примерно протекала жизнь такого одного крупного банка в Нью-Йорке, пока не пришел новый заместитель начальника этого отдела. Он начал с того, что задал вопрос: "Какой вклад может сделать наш отдел для укрепления положения всего банка?" Он быстро понял, что по своим служебным обязанностям он соприкасается именно с теми финансовыми представителями клиентуры банка, которые определяют спрос на все банковские услуги, касающиеся вкладов, займов, инвестиций, управления пенсионным фондом и т. п. Естественно, отдел сам по себе нуждался в эффективном руководстве, и это было понятно новому вице-президенту. Но одновременно он осознал и другое: отдел способен раскрыть свои потенциальные возможности, предлагая все остальные банковские услуги, что ранее не входило в его обязанности. Благодаря новому руководству этот отдел, в прошлом отличавшийся разве что скоростью бумажного оборота, превратился в высокоэффективное маркетинговое звено всей системы банка.

Управляющие, которые считают не обязательным задавать себе вопрос "Каков мой потенциальный вклад?", ориентируются чаще всего не только на слишком мелкие, но и ложные цели. Прежде всего они склонны сужать диапазон своих достижений.

"Вклад", как видно из двух приведенных выше примеров, может означать разное. Любая организация пытается добиться успеха в трех направлениях: достижение прямых результатов, формулировка и утверждение ценностей и подготовка будущих кадров. Если организация даст сбой на одном из этих направлений, то сначала она попадет в полосу застоя, а затем развалится. Именно в этих направлениях должен вносить конкретный вклад каждый управленец. Относительная важность этих направлений может варьироваться в зависимости от личности и положения управляющего, а также от потребностей данной организации.

Как правило, непосредственные результаты деятельности организации отчетливо заметны. В деятельности предприятия основные экономические результаты принимают форму объема реализации и прибыли. В больнице - это прогресс в лечении больных. Но даже прямые результаты могут оказаться неоднозначными, что видно из приведенного выше примера с банком. Когда же возникают противоречия относительно содержания результатов, их может вообще не быть.

* Это положение можно проиллюстрировать примером деятельности (а лучше сказать, отсутствия таковой) британских национализированных авиалиний. Предполагалось сделать их коммерческими предприятиями. Предусматривалось также, что они будут служить инструментом британской национальной политике и сплочению стран Содружества. В действительности же руководство этих авиалиний действовало таким образом, чтобы лишь поддерживать британскую самолетостроительную промышленность. Разрываясь между тремя различными концепциями непосредственных результатов, это предприятие мало чего достигло в каждом из этих направлений.

Непосредственные результаты проявляются быстрее всего. В системе жизнеобеспечения организации они играют ту же роль, что калории для человеческого организма. Кроме того, организация нуждается в своей системе ценностей и их постоянной поддержке точно так же, как организм человека нуждается в витаминах и минеральных веществах. У организации должна быть четкая ориентация, иначе наступают ее дезинтеграция, беспорядок и паралич. В бизнесе ценностным ориентиром может служить освоение новой технологии или (как в компании "Сирс Рёбак") предоставление необходимых и качественных товаров и услуг для американской семьи по возможно низкой цене.

Подобно результатам, ценностные ориентиры также могут быть неоднозначны.

* В течение многих лет министерство сельского хозяйства США разрывалось между двумя принципиально несовместимыми направлениями. Главной целью одного было повышение производительности сельского хозяйства, а другого -"семейная ферма" как "хребет нации". Достижение первой цели предусматривало индустриализацию сельского хозяйства страны, то есть создание высокомеханизированного и рентабельного агро-комплекса. Вторая же предполагала оказание поддержки малопроизводительному сельскому пролетариату. Подобная двоякая аграрная политика (проводимая по крайней мере до недавнего времени) привела к колоссальному расходу средств.

Наконец организация в значительной степени является средством поддержания своей жизнеспособности путем воспитания новых кадров. Организация, неспособная к этому, умирает. Поэтому она должна заглядывать в будущее и уже сегодня обеспечивать себя теми людьми, которые смогут управлять ею завтра. Организации необходимо обновлять свои человеческие ресурсы и повышать их качество. Следующее поколение должно воспринимать все достижения, добытые тяжелым трудом своих предшественников, как нечто само собой разумеющееся. Как бы стоя на плечах своих предшественников, люди нового поколения устанавливают новую "планку" для тех, кто придет после них.

Та организация, которая лишь закрепляет сегодняшний уровень достижений, теряет способность к адаптации. В жизнедеятельности человеческого общества постоянны только изменения, и поэтому такая организация не сможет выжить в завтрашних условиях.

Концентрация руководителя на личном вкладе - сама по себе мощная сила развития человечества. Люди вынуждены подстраиваться под предъявляемый к ним уровень требований. Руководитель, нацеливающийся на конкретный вклад, подтягивает за собой всех, кто с ним работает.

* На собрании работников больницы ее новый директор, только что приступивший к исполнению обязанностей, услышал, как кто-то из выступавших задал вопрос: "А что сказала бы на этот счет сестра Брайан?", который позже, к всеобщему удовлетворению, разрешил какую-то сложную проблему. Как только присутствующие услышали этот вопрос, начались оживленные обсуждения и споры, пока наконец не было найдено новое, более эффективное решение.

Как потом выяснил администратор, еще до его прихода сестра Брайан долгое время работала в этой больнице. Она ничем особенно не отличалась, но пользовалась большим авторитетом среди персонала больницы. Как только заходила речь о лечении больного в ее палате, она неизменно задавала один и тот же вопрос: "А все ли мы сделали для того, чтобы помочь больному?" Так или иначе, лечение больных на ее этаже шло лучше, чем на других.

С течением времени вся больница начала руководствоваться принципом, который стал известен как "правило сестры Брайан". Иными словами, каждый выработал в себе привычку задавать вопрос: "Действительно ли мы делаем все возможное для достижения лучших результатов лечения больных?"

*Хотя сестра Брайан ушла на пенсию лет десять назад, установленная ею планка требований все еще служит ориентиром для работников, которые и по образованию, и по положению стоят гораздо выше нее.

Ориентация на вклад - это по существу ориентация на эффективность. Без нее работник обкрадывает себя, лишает свою организацию возможности развиваться и обманывает своих коллег.

Наиболее распространенная причина неудач управляющего кроется в его неспособности или нежелании меняться в связи с требованиями, налагаемыми на него его новым положением. Управляющий, который продолжает делать то, что ему с успехом удавалось на старом месте, почти обречен на неудачу. На любой новой позиции происходит смена направления усилий. Более того, меняется относительная важность каждого из трех факторов эффективного функционирования. Управляющий, который не понимает этого, начинает вдруг делать все не то и не так, хотя на старом месте работы ему удалось достичь значительных успехов. Все дело в том, что он автоматически перенес задачи и методы их решения, адекватные определенной ситуации, в совершенно иную среду.

* Именно непонимание необходимости смены ритма и методов работы стало причиной неудач, постигших многих способных людей. Весьма характерна судьба некоторых должностных лиц, работавших в Вашингтоне во время второй мировой войны.

Были две основные причины, по которым они не смогли "вписаться" в новые условия: во-первых, политизированность Вашингтона и, во-вторых, отсутствие у традиционно индивидуалистически настроенных людей привычки быть "винтиком в общем большом механизме". Были и обратные примеры. Многие из тех, кто не имел никакого опыта в политической деятельности и никогда ранее не работал в учреждениях, состоявших из более чем двух человек, неожиданно для всех проявили себя с самой лучшей стороны в вашингтонских департаментах. Например Роберт Шервуд, добившийся значительных успехов на посту руководителя отдела военной информации (кстати, впоследствии написавшего очень глубокую работу об эффективности во властных структурах), был профессиональным драматургом, и все его учреждение состояло ранее из него самого, пишущей машинки и стола.

Люди, добившиеся успеха в военное время в Вашингтоне, были нацелены на вклад в общее дело. В силу этого им удалось сменить направленность своей деятельности и сконцентрироваться на тех ценностных ориентациях, которые отвечали потребностям ситуаций. Впрочем, во многих случаях неудачники работали с еще большим рвением. Но они не бросали вызова сами себе и не смогли ощутить необходимость смены направленности своих сил.

* Выдающимся примером успеха является шестидесятилетний человек, который стал возглавлять сеть фирменных магазинов, разбросанных по всем Соединенным Штатам. Более двадцати лет он играл роль второй скрипки в компании. Его служба под началом общительного, энергичного и более молодого президента текла размеренно и спокойно. У него и в мыслях не было занять место президента. Но совершенно внезапно его босс умер, оставив ему кресло высшего руководителя.

Надо сказать, что новый президент имел хорошую подготовку финансиста, и для него не было никаких секретов ни в системе подсчета издержек, ни в закупках, ни в инвентаризации, ни в финансировании новых магазинов, ни в движении товарных запасов и т. д. Люди же всегда были для него чем-то абстрактным. Но как только он занял неожиданно освободившийся пост президента, он задался вопросом: "Чем и какими своими индивидуальными качествами я могу способствовать успеху компании?" Тщательно поразмыслив над этим, он решил, что по-настоящему важным вкладом будет подготовка руководящего состава на перспективу. Стратегия подготовки управленцев уже много лет до него была предметом гордости руководства компании. Но, как заключил новый президент, "политика сама по себе ничего не дает, и наша задача сейчас состоит в том, чтобы добиться реальных результатов".

С этого момента и до своего ухода на пенсию он регулярно выполнял следующую операцию. Три раза в неделю, возвращаясь с обеда, он заходил в отдел кадров и брал наугад восемь или десять папок с личными делами молодых сотрудников. Затем в своем кабинете он открывал первую папку, быстро ее прочитывал и начинал звонить руководителю данного работника. Разговор был примерно следующего содержания: "Господин Робертсон, с вами говорит президент компании из Нью-Йорка. У вас работает молодой человек по имени Джо Джонс. Разве месяцев шесть назад вы не рекомендовали его на должность, на которой он мог бы набраться опыта в коммерческой деятельности? Было такое! Почему же вы ничего не сделали?" После этих слов президент буквально бросал трубку.

Затем он открывал другую папку и звонил другому начальнику в другом городе. "Господин Смит, с вами говорит президент компании. Помнится, вы хотели поручить одному своему сотруднику, Дику Рою, работу, на которой он мог бы подучиться бухгалтерскому учету товарных запасов. Я только что узнал, что вы выполнили свое намерение, и хочу сказать, что очень доволен тем, как вы работаете над подготовкой нашей смены".

Этот человек проработал в должности президента совсем недолго, ровно столько, сколько ему позволил возраст. Но еще сегодня, по прошествии почти пятнадцати лет со дня его ухода, работники управления компании, никогда не работавшие с ним, совершенно справедливо связывают с его именем успешное функционирование компании.

* Вопрос "Какой вклад я могу внести?", возможно, дает самое точное объяснение поразительной эффективности деятельности министра обороны США Роберта Макнамары. Он совершенно не был готов к этой должности (а она считалась в правительстве самой ответственной), когда президент Кеннеди осенью 1960 года вытащил его из автомобильной компании "форд".

Макнамара, прекрасно ориентировавшийся в автомобильном бизнесе, был младенцем в большой политике и в первое время своей работы на посту министра старался поручать все дела, связанные с общением с Конгрессом, своим подчиненным. Однако через несколько недель он понял, что для министра обороны очень важно найти понимание и поддержку среди конгрессменов. В конце концов он заставил себя делать то, что ему, человеку, не искушенному в политике и не привыкшему к публичным выступлениям, было трудно и даже неприятно: он начал вживаться в Конгресс, заводить контакты с влиятельными людьми, задающими тон на совещаниях, и учиться мастерству искусства ведения политических дебатов. Хотя ему и не удалось добиться полного альянса с Конгрессом, его отношения с этим высшим законодательным органом были намного продуктивнее, чем у всех его предшественников.

История с Макнамарой показывает, что чем более высокий пост занимает управляющий, тем большую роль играет внешняя (по отношению к его конкретной организации) среда как фактор достижения поставленной цели. Никто, кроме управляющего самого высокого ранга, в данной организации не имеет такой свободы маневрировать вне ее пределов.

Возможно, самый большой недостаток современного поколения университетских президентов США заключена в их внутренней сконцентрированности на административной деятельности, изыскании средств и т. п. Тем не менее ни один руководитель крупного американского университета не может легко установить контакты со студентами, которые являются "клиентами" университета. Отчуждение студентов от администрации, безусловно, является фактором возникновения причин беспокойства и недовольства среди студентов. В качестве примера можно привести студенческие волнения в калифорнийском университете Беркли в 1965 году.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СПЕЦИАЛИСТА

Нацеленность на свой вклад, на достижение качественных успехов в работе особенно важна для работника интеллектуального труда. Выбор цели как таковой делает его способным в принципе добиться желаемого результата.

Как мы уже говорили, работники, основным инструментом которых являются их собственные знания, не производят материальных продуктов. Они рождают новые идеи, знания и концепции. Более того, работники интеллектуального труда обычно являются специалистами в какой-то конкретной области. Как правило, такой работник может быть эффективен только в том случае, если он научился делать что-то на высоком уровне, иными словами, если он специализируется в чем-то одном. Специальность сама по себе фрагментарна и бесплодна. Реальная польза специальности достигается при суммировании усилий разных специалистов.

Самое главное - не порождать универсалов, экстраполяторов своих знаний. Очень важно создать такие условия, при которых специалист способен повысить эффективность, как свою собственную, так и своей специальности. Это значит, что он должен заблаговременно выявлять пользователя продуктов своего труда, а также определять его потребности в тех знаниях и навыках, которые помогут ему продуктивно их освоить.

* В настоящее время широко распространено мнение, что наше общество поделено на "ученых" и "дилетантов". В этом случае будет логичным требовать, чтобы дилетанты взяли какую-то малую толику знаний ученых, их терминологию, методы и т. д. Но если общество и было когда-то поделено таким образом, так это было столетие назад. Сегодня почти каждый работник учреждения является экспертом и обладает высоким уровнем специальных знаний, у каждого есть своя методика, инструментарий, свои приоритеты и язык. В свою очередь, науки специализировались до такой степени, что физики одной специальности с трудом понимают, чем занимаются их коллеги в другой области.

Бухгалтер по учету издержек производства является "ученым" в не меньшей степени, чем биохимик, в том смысле, что у него имеется своя область знаний, свои собственные идеи, интересы и, наконец, свой собственный язык. Это же можно сказать о специалисте в области маркетинга, программисте, финансисте из государственного учреждения и психиатре. Для того чтобы каждый из них проявил свою эффективность, необходимо, чтобы его поняли другие.

Настоящий работник-интеллектуал всегда позаботится о том, чтобы его понимали. Мнение о том, что дилетант может и должен делать все от него зависящее, чтобы понять специалиста, которому пристало общаться лишь в кругу себе подобных, является не чем иным, как варварским высокомерием. Даже в университетах и научных лабораториях подобное отношение, к сожалению, распространено достаточно широко. Оно в значительной степени сводит на нет полезность специалиста и превращает его знания в нечто педантичное. Если человек хочет быть управляющим или, иными словами, он сознательно желает внести свой вклад в общее дело, он должен позаботиться о том, чтобы его знаниями могли воспользоваться.

Эффективные управляющие хорошо это понимают. Их целенаправленность незаметно приводит их к определению того, что хотят, видят и понимают другие. Эффективные управляющие, общаясь с сотрудниками своей организации, мысленно спрашивают их: "Какого вклада вы от меня ждете, чтобы внести в нашу организацию свой собственный вклад? Как, когда и в какой форме вам это нужно?"

* Если, например, экономист, подсчитывающий издержки производства, задаст эти вопросы, он легко обнаружит, какие из его предположений (совершенно очевидные для него самого) будут непривычными для лиц, использующих результаты его подсчетов. Для него будет также не трудно определить, какие из полученных цифр, представляющих важность для него самого, окажутся ненужными для работников, занимающихся их дальнейшей обработкой, и наоборот, какие, на его взгляд весьма незначительные, окажутся для. них абсолютно необходимыми.

Биохимик, работающий на фармацевтическом предприятии и задающий эти вопросы, вскоре увидит, что врачи-клиницистБ! воспользуются результатами его исследований, только если они будут представлены на понятном им языке, а не биохимическими терминами. В то же время, решая вопрос относительно необходимости клинического тестирования нового препарата, врачи постараются определить, могут ли эти результаты быть использованы для получения нового лекарства.

Ученый-консультант при правительственном учреждении, задавая эти вопросы, вскоре придет к выводу о необходимости объяснения политическим деятелям возможные последствия того или иного научного открытия; он сочтет своим долгом сделать то, что противоречит правилам ученых: он начнет подробно объяснять, каким образом эти исследования могут привести к их нежелательному применению.

Подобного экстраполятора, обобщающего факты, можно было бы определить как специалиста, который соотносит свою узкую область со всей вселенной знаний. Вполне возможно, только малое число людей имеют знания в нескольких областях, но это не делает их универсалами - они всего лишь специалисты в этих областях. Ведь можно увлеченно работать как в одной, так и в трех областях сразу. Те специалисты, однако, которые берут ответственность за свой вклад, будут стараться соотнести их с единым целым. Конечно, они не смогут интегрировать ряд областей знаний в одно, но тем не менее они быстро придут к пониманию, что им необходимо знать потребности, направления деятельности, ограничения и представления других людей для того, чтобы сделать доступными для них результаты своего труда. Пусть даже такие специалисты не смогут познать всего многообразия жизни, зато их нельзя будет обвинить в снобизме, этом недуге, разрушающем знания и лишающем их красоты и эффективности.

ПРАВИЛЬНЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

Если работникам управления удается установить хорошие отношения в своих организациях, то это не потому, что у них есть "талант обращения с людьми". Это можно объяснить тем, что в своей работе и взаимоотношениях с окружающими они нацелены на вклад в общее дело. Именно поэтому эти взаимоотношения продуктивны, - а это и является единственно верным определением "хорошие человеческие отношения". Выражение теплых чувств и приятные слова будут бессмысленны и даже лицемерны, если не будет существовать общей направленности на выполнение определенной работы. С другой стороны, возникающие время от времени словесные перепалки не являются серьезной помехой во взаимоотношениях людей, если они стремятся к достижению общих результатов и решению поставленных перед всеми задач.

* Если бы меня попросили назвать известных мне людей, преуспевших в сфере межличностных отношений, я бы назвал трех: генерала Джорджа Маршалла, начальника штаба армии США во время второй мировой войны, Альфреда Слоуна, " руководителя компании "Дженерал моторе" (начало двадцатых годов - середина пятидесятых), и его ближайшего помощника и партнера Николаев Дрейштадта. Последний известен тем, что в самый разгар депрессии превратил неприметную машину "Кадиллак" в роскошный лимузин. Если бы не его неожиданная кончина сразу после окончания войны, он вполне бы мог занять кресло президента этой компании где-то в середине пятидесятых годов. Эти люди разительно отличались друг от друга:

Маршалл был "профессиональным солдатом", суровым, целеустремленным и в то же время обаятельным; Слоун был прирожденным "администратором", скупым на эмоции, вежливым и достаточно замкнутым; Дрейштадт отличался дружелюбием, задором и напоминал старого немецкого ремесленника. Но их объединяло то, что каждый из них вызывал глубокую преданность и даже привязанность у тех, кто работал вместе с ними. Все трое, и каждый по-своему, строили свои отношения с сотрудниками, ориентируясь на вклад в свою организацию. В силу своей специфики все трое находились в тесном контакте с людьми, служившими предметом их пристального внимания и анализа. Все трое принимали радикальные решения, касающиеся непосредственно "людей", но ни один из них особо не беспокоился о "межличностных отношениях". Они просто воспринимали их как само собой разумеющееся.

Сконцентрированность на вкладе предполагает четыре главных условия эффективных взаимоотношений:

- коммуникация,

- коллективная деятельность,

- саморазвитие и

- развитие других.

1. Коммуникация находится в центре внимания специалистов в области управления уже более двадцати лет. В любых крупных современных организациях, будь то промышленное предприятие, правительственное учреждение, армия или больница, коммуникация рассматривается как важнейший параметр их функционирования.

Результаты, достигнутые в области коммуникации, пока достаточно скромны. Коммуникация, или, иначе говоря, взаимопонимание в общении между людьми, находится на том же низком уровне, на котором она была двадцать или тридцать лет назад, когда впервые осознали ее роль в современной организации. Только теперь мы начинаем понимать, почему огромные усилия, направленные на достижение адекватной коммуникации, не производят должных результатов.

Традиционно коммуникативные отношения строились по нисходящей, то есть от руководства к исполнителям, от начальника к подчиненному. Но дело в том, что правильные коммуникативные отношения на этой основе просто невозможны. Это нам удалось определить в процессе наших исследований в области восприятия и теории коммуникации.

Чем с большим усердием старается начальник довести что-то до сведения своего подчиненного, тем больше вероятность того, что последний воспримет это в искаженном виде. Иными словами, он услышит то, что хочет услышать, а не то, что ему сказали на самом деле.

Управляющие же, которые берут на себя ответственность за достижение поставленной цели в своей собственной работе, как правило, требуют ответственного отношения к ней и от своих подчиненных. Они как бы постоянно обращаются к своим работникам с вопросами: "За какие результаты вы отвечаете передо мной, вашим начальником, и перед всей организацией в целом?", "Как можно использовать ваши знания и способности с наибольшей эффективностью?" В этом случае коммуникация становится не только возможной, но и действенной.

Если подчиненный тщательно продумает, а потом представит свое мнение относительно того вклада, которого от него ожидают, то у начальника появляется возможность судить о целесообразности этого вклада.

* Из своего собственного опыта мне известно, что цели, которые ставят перед собой сами подчиненные, практически никогда не отвечают запросам руководителя. Подчиненные видят реальность совершенно другими глазами. Чем больше у них способностей, чем большую ответственность они готовы на себя взять, тем больше их восприятие реальности, ее возможностей и потребностей отличается от мнения их руководителя или организации. Эти расхождения могут быть достаточно явственны.

Чье мнение более правомочно в таких ситуациях, как правило, не так уж важно. Главное то, что таким образом создаются условия для осмысленной коммуникации.

2. Сфокусированность на вкладе ведет к появлению коммуникационного разнообразия и делает возможным коллективный труд.

Вопрос типа "Кто должен использовать результаты моей работы для того, чтобы сделать их эффективными?" немедленно выявляет значимость человека в коллективе, независимо от того, принадлежит ли он к руководящему составу или является рядовым работником. Этот вопрос лежит в основе организации. Ведь эффективная работа предполагает труд группы людей, обладающих различными знаниями и навыками. Эти люди должны работать вместе на добровольной основе, согласно логике ситуации и требованиям задания, а не в силу формальной юридической структуры и субординации.

* Например в больнице, этой одной из самых сложных современных структур, самые разные представители медицинского персонала (медсестры, диетологи, терапевты, рентгенологи, фармакологи, патологи и т. д.) работают все вместе над лечением одних и тех же больных с минимальным руководством и контролем со стороны других. В то же время они работают вместе ради общей цели и в соответствии с общим планом действий - предписаниями лечащего врача. В организационном плане, каждый из вышеперечисленных работников подотчетен своему собственному начальнику. Каждый из них действует по своей специальности и в своей области знаний, то есть является профессионалом. Но каждый из этих профессионалов информирует своих коллег по больнице о конкретной ситуации, состоянии и потребностях конкретного больного. В противном случае их усилия принесут больше вреда, чем пользы.

В тех больницах, где концентрация на конкретном вкладе по существу является основой деятельности, достижение коллективизма практически не представляет трудности. В других же такой коммуникационной разветвленности и такого хорошего коллектива может и не быть, несмотря на лихорадочные усилия по налаживанию коммуникации и координации путем всевозможных комитетов, конференций, бюллетеней, поучений и т. д.

Типичное современное учреждение сталкивается с такими организационными проблемами, которые невозможно разрешить с помощью традиционных теорий и подходов. Работники, выполняющие интеллектуальные задания, должны профессионально относиться к своим конкретным областям знаний. Они должны считать себя ответственными за собственную компетентность и уровень работы. С точки зрения формальной организации они должны ощущать себя частью единого целого с точки зрения своих особых функций, будь то биохимия или уход за больными, что же касается управления другими людьми - их подготовка, загрузка, оценка и продвижение, - то главное значение имеет здесь выполнение их конкретных обязанностей. Но в своей работе они во все большей степени должны действовать как ответственные члены коллектива, объединенного конкретной задачей и состоящего из людей, выполняющих в нем самые разные функции.

Направленность на эффективный вклад сама по себе не способствует принятию организационных решений. Однако она приводит к пониманию задач, в том числе и в области коммуникации, решение которых делает результативной даже несовершенную организацию.

Коммуникация между работниками интеллектуальных профессий приобрела совершенно иные формы в результате компьютерной революции в информатике. На протяжении веков основной проблемой было, как добиться "коммуникации" путем "информации". В силу того, что информация обрабатывалась и передавалась людьми, она всегда искажалась в процессе коммуникационных контактов. Информация зависела от индивидуальных мнений, впечатлений, комментариев, оценок и т. д. В настоящее время мы живем в условиях, когда информация все более деперсонифицируется и лишается коммуникационного содержания. Иными словами, появляется чистая информация.

Теперь перед нами стоит несколько другая проблема: проблема установления необходимого минимума коммуникационности, с тем чтобы мы понимали потребности друг друга, а также цели, видение ситуации и методы работы. Сама информация этого не дает. Эти сведения передаются только в результате прямых контактов - при помощи голоса или письменного слова.

Чем глубже мы автоматизируем процесс обработки информации, тем больше возникает возможностей для эффективной коммуникации.

3. Индивидуальное саморазвитие в значительной мере зависит от сконцентрированности на вкладе в общее дело.

Человек, задающий себе вопрос типа "Какой самый важный вклад я могу внести в деятельность данной организации?", на самом деле спрашивает следующее: "В каком направлении я должен развиваться?", "Какие знания и навыки мне нужно приобрести для того, чтобы быть способным внести этот вклад?", "Сколько усилий мне потребуется?", "Какие параметры я должен для себя установить?"

4. Управляющий, сконцентрированный на личном вкладе, стимулирует развитие других - подчиненных, коллег, начальников. Он устанавливает не свои личные параметры в работе, а те, что основаны на требованиях данного задания. В то же время эти параметры предполагают необходимость самоусовершенствования, так как они являются условием высоких устремлений, направленных на достижение амбициозных целей.

Нам очень мало известно о потенциале саморазвития. Но мы знаем одно: люди вообще, и работники интеллектуального труда в частности, растут по мере предъявления требований к самим себе. Они растут в соответствии с конечными целями. Если они предъявляют к себе заниженные требования, то их развитие останавливается. Если же они требовательны к себе, то достигают замечательных успехов, не зря затрачивая при этом усилия, большие, чем те, которые растрачивают другие люди.

ЭФФЕКТИВНОЕ СОВЕЩАНИЕ

Жизнь управляющего связана со многими совещаниями, докладами и презентациями. Они являются оперативными инструментами в его обычной деятельности. Они же отрывают у него значительную часть времени, даже если он преуспевает в его анализе.

Эффективные управляющие знают, что им следует ждать от совещания, доклада или презентации, а также и то, какую цель должны преследовать такие мероприятия. Они спрашивают себя: "Почему мы собираем это совещание?", "Хотим ли мы выработать какое-то решение, сделать сообщение или же выяснить направление нашей деятельности?" Они обычно настаивают на том, чтобы содержание таких совещаний, докладов или презентаций тщательно обдумывалось и заранее доводилось до сведения участников. Они настаивают на том, чтобы каждое совещание приносило конкретную пользу и продвигало решение поставленных задач.

* Человек, нацеленный на повышение эффективности, всегда заранее оговаривает задачу того или иного совещания. Он делает все возможное, чтобы оно отвечало поставленным требованиям. Он не допустит превращения совещания в пространный обмен "замечательными идеями". Одновременно он старается сделать так, чтобы оно не превратилось в изложение точки зрения какого-то одного участника, а стимулировало бы мыслительный процесс всех присутствующих. В конце совещания знающий руководитель возвращается к повестке дня и сравнивает, насколько решения совещания отвечают поставленным целям.

Имеются и некоторые другие правила повышения продуктивности совещаний. Следует, например, помнить об очевидном, но часто пренебрегаемом правиле, что можно вести совещание и слушать то, о чем говорят, или самому принимать участие и выступать - совмещать эти два принципа нельзя. Вместе С тем концентрация на конкретную цель, на вклад с самого начала, остается ключевым правилом.

Сконцентрированность на вкладе, на достижении нейтрализует одну из основных проблем, стоящих перед управляющим, а именно: путаницу и беспорядочность событий, которые затушевывают истинный смысл происходящего. Направленность на вклад вносит организующий принцип. Она придает событиям более осмысленный характер.

Эта направленность превращает одно из слабых звеньев (присущих функциям управляющего) - его зависимость от других людей, от организации, в которой он работает, - в источник роста. Целенаправленная работа способствует возникновению духа коллективизма.

Наконец такая позиция управляющего приводит к преодолению соблазна замыкаться в рамках своей организации. Она заставляет выйти за пределы организации, направить свои усилия вовне, то есть на достижение результатов, касающихся данной организации в целом. Эта позиция способствует наведению контактов с внешними агентами, будь то рынки, клиенты, пациенты и т. д.

Ориентированность на вклад, на достижение - это путь к эффективности.

Глава 4. Ставка на сильные качества

ПОДБОР РАБОТНИКОВ В СООТВЕТСТВИИ С ИХ ДОСТОИНСТВАМИ

Проблема выявления сильных сторон и положительных качеств изначально встает перед управляющим при подборе кадров. Эффективный руководитель заполняет вакансии и продвигает работников по дружбе, исходя из их качеств. Принимая кадровые решения, он делает упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников.