Управление качеством гостиничных услуг

· оказание помощи потребителю в компетентном выборе услуг средства размещения;

· обеспечение потребителя достоверной информацией о том, что категория средства размещения подтверждена результатами классификации и соответствует категории, установленной в нормативных документах, принятых в Системе;

· повышение конкурентоспособности гостиниц и других средств размещения;

· содействие развитию въездного и внутреннего туризма за счет укрепления доверия российских и иностранных потребителей к результатам классификации средств размещения и соответственно увеличению доходной части бюджета страны.

Положение устанавливает организационную структуру Системы классификации и ее участников, порядок проведения работ по классификации, формы документов, установленных для аттестации, порядок рассмотрения апелляций.

Положение определяет перечень средств размещения, а также минимальные требования к средствам размещения различных категорий, включая здания, территории техническое оборудование, номерной фонд, техническое оснащение, санитарные объекты общего пользования, общественные помещения, помещения для предоставления услуг питания. Особое внимание уделено требованиям к услугам, предоставляемым в гостинице, услугам питания, а также требованиям к персоналу.

Более того, система классификации гостиниц учитывает неоднородность гостиничных объектов и предлагает щадящий режим аттестации для некоторых из них, допуская уменьшение общего количества балов на 10% и вводя категорию «без звезд».

Принятая система классификации гостиниц является важным шагом на пути улучшения качества обслуживания в российских гостиницах и хочется надеяться, что она будет поддержана гостиничной отраслью. Ведь дальнейший успех предприятий на рынке гостиничных услуг во многом зависит от их конкурентных преимуществ, во основе которых несомненно, лежит качество.

Организация работ по управлению качеством услуг в гостиничных предприятиях предполагает создание систем качества, соответствующих рекомендациям стандартов ИСО 9000, и при­нятие необходимых мер по обеспечению их эффективного функционирования.

Под созданием систем качества понимается их разра­ботка и внедрение в деятельность предприятия.

Как отмечено в стандарте ИСО 9000-1, создание систем качества может быть инициировано руководством предприя­тия или заказчиком. В любом случае сначала необходимо обра­титься к рекомендациям этого стандарта, который дает руко­водящие указания по выбору и применению других стандар­тов серии 9000 и содержит основные принципы и подходы к организации работ по качеству.

В дальнейшем, в соответствии с вариантом производствен­ного процесса, необходимо использовать одну из моделей си­стемы качества (по ИСО 9001, 9002 или 9003) и соответству­ющую часть стандарта ИСО 9004.

При создании систем качества в области гостиничных услуг необходи­мо использовать рекомендации стандарта ИСО 9004-2. Необходимо отметит, что система качества представ­ляет собой совокупность структур, выполняющих функции управления и обеспечения качества установленными мето­дами.

Поэтому разработка системы качества в основном заклю­чается в том, чтобы сначала определить, какие процессы и структуры сле­дует включить в систему качества и какие функции они долж­ны выполнять, чтобы обеспечить требуемое качество продук­ции/услуг, а затем разработать все необходимые нормативные доку­менты для выполнения этих функций.

Система качества на наш взгляд должна включать следующие элементы:

1. Эффективное управление предприятием на основе маркетинга.

Предприятия индустрии гостеприимства функционирует в условиях развивающихся рынков. Усиливается воздействие рыночных сил, требующих повышения конкурентоспособности и удовлетворения потребителя, обеспечивающего благополучие предприятия, его работников и владельцев.

Современная концепция маркетинга определя­ет задачу производственно-сбытовой деятельности предприятия, направленной на достижение конечного результата - прибыли при сохранении или укреплении благополучия потребителя и общества в це­лом. Эта концепция означает сбалансированность трех факто­ров: стремления к прибыли, учёт покупательских потребностей и интере­сов общества.

Определяющими дальнейшее развитие предприятий индустрии гостеприимства будут:

- эффективный менеджмент на основе маркетинга, обеспечивающий необходимые условия для производства и реализации продукции и услуг;

- внедрение системы качества, позволяющей обеспечить конкурентоспособность и доходность.

2. Создание корпоративной культуры.

Под корпоративной культурой понимается система ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками, коллективное сознание и менталитет организации. Корпоративная культура определяет поведение между работниками гостиницы, их взаимоотношения с клиентами, руководством, посредниками, поставщиками и т. д. Корпоративная культура дает работникам чувство цели и формирует преданность к своей организации.

Ориентация гостиничных корпораций на удовлетворение запросов клиентов привела к внедрению системы Всеобщего Управления Качеством (TQM), которая стала частью корпоративной культуры. Как известно в основе TQM лежат следующие принципы:

- Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

- Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, обеспечивающую полное вовлечение работников в решение задач организации.

- Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

- Подход к системе качества как к процессу. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

- Системный подход к управлению. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

- Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

- Принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

- Взаимовыгодные отношения с поставщиками и посредниками по продажам. Организация, ее поставщики и посредники взаимозависимы. Эти отношения, построенные на взаимной основе, повышают способность сторон создавать ценности и блага.

3. Внедрение стандартов технического качества обслуживания.

Внедрение стандартов технического качества обслуживания означает приведение предприятия в соответствие с отраслевыми стандартами на основе существующей классификации гостиниц.

В этих целях проводится техническое обследование гостиничного предприятия (здание и территория, жилые, общественные и служебные помещения, технологическое оборудование, оснащение инвентарем, расходными материалами и т. д.). Выявленные технические отклонения от стандарта устраняются.

По результату этой работы составляется «Паспорт гостиницы», в котором отражаются все основные технические характеристики объекта по вышеупомянутому примерному перечню. Задача управления техническим качеством гостиничного предприятия заключается в поддержании его технического состояния в соответствии с характеристиками технического паспорта.

4. Внедрение стандартов функционального качества обслуживания.

- Внедрение квалификационных требований (квалификационный стандарт) и должностных обязанностей к работникам предприятия

Внедрение функционального качества начинается с разработки квалификационных требований (квалификационный стандарт) и должностных обязанностей к работникам, исходя из специфики работы и особенностей гостиничного предприятия. Квалификационные требования позволяют обеспечить обоснованное и рациональное разделение и организацию тру­да, правильный подбор, расстановку и использование кадров, единство при определении должностных обязанностей работников гостиниц и предъявляемых к ним квалификационных требований, закрепление норм ответственности в трудовых контрактах, а также прини­маемых решений при проведе­нии аттестации руководителей и специалистов. Схему внедрения можно представить следующим образом: квалификационные требования (квалификационный стандарт) ® нормативное описание обязанностей по каждой должности ® должностная инструкция ® трудовой контракт.

Квалификационные требования к работникам должны применяться в качестве нормативных доку­ментов прямого действия или служить основой для разработки внутрен­них организационно-распорядительных документов должностных инст­рукций, содержащих конкретный перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, а также их прав и ответственности. При разработке должностных инструкций необходимо уточнение перечня работ, которые свойственны соответствующей должности в кон­кретных организационно-технических условиях, и устанавливаются тре­бования к необходимой специальной подготовке работников.

Формализованные квалификационные требования (квалификационный стандарт) и должностные обязанности объединяются в единый документ «Руководство по качеству».

- Разработка технологии (нормативное описание) производственных процессов

Нормативное описание производственных процессов (технологические процедуры) производится по каждому подразделению гостиничного предприятия на основании технического паспорта, классификации гостиницы, должностей работников и их обязанностей в данном подразделении.

В технологических процедурах поэтапно описывается основная деятельность подразделения, особое внимание обращается на координацию деятельности на стыках с другими подразделениями гостиницы. Нормативное описание производственных процессов является нормативным документом, который закрепляет нормы ответственности и руководителя данного подразделения.

Формализованные нормативные описания производственных процессов объединяются в единый документ «Руководство по качеству».

- Введение нормирования труда (нормативы выработки, нормативная численность работников)

Нормирование труда осуществляется по основным категориям рабочих профессий (горничные, повара, официанты и т. д.), чей труд поддается нормированию. По каждой должности создается фотография рабочего дня, в которой поэтапно хронометрируется производственный процесс среднего по уровню производительности труда работника.

Для определения нормативов труда применяется математический метод расчета нормы выработки. Норма выработки (Нвыр) - это количество продукции/услуг, произведенной в еди­ницу рабочего времени либо приходящейся на одного среднесписочного работника гостиницы за определенный период (час, смену, месяц, квартал, год). Она рассчитывается как отношение объема произведенной продукции или предоставленных услуг (ОП) к затратам рабочего вре­мени на производство этой продукции или услуг (Т) или к среднесписочной численности работников (Ч):

Нвыр = ОП: Т или Нвыр = ОП: Ч.

Аналогично определяется часовая (ВЧ) и дневная (ВДН) выра­ботка на одного работника:

НвырЧ = ОПМЕС : ТЧАС; НвырДН = ОПМЕС : ТДН,

где- ОПМЕС - объем продукции/услуг за месяц (квартал, год);

- ТЧАС, ТДН - количество человеко-часов, человеко-дней (рабо­чего времени), отработанных всеми работниками за месяц (квартал, год).

При расчете часовой выработки в состав отработанных челове­ко-часов не включаются внутрисменные простои, поэтому она наи­более точно характеризует уровень производительности труда.

При расчете дневной выработки в состав отработанных челове­ко-дней не включаются целодневные простои и невыходы.

Нормативная численность работников устанавливается для наиболее распростра­ненных условий выполнения работ в гостинице в соответствии с действующими требованиями по качеству, пра­вилами техники безопасности и технической эксплуатации с учетом обеспечения рабочих мест необходимым технологическим обору­дованием и инвентарем применительно к характеру выполняемой работы. Нормативы численности установлены с учетом необходимых затрат вре­мени на подготовительно-заключительную работу, отдых и личные надобности, на переходы для обеспечения нормативной эксплуатации технологического оборудования. В случае если чи­словые значения факторов значительно отличаются от предельных, норма­тивную численность рекомендуется определять исходя из производственной необходимости, с обеспечением рациональной загрузки. Одновременно в каждом от­дельном случае необходимо решать вопрос о выполнении работниками дополни­тельных функций с учетом экономической целесообразности и обеспече­ния качества работ.

При определении численности работников (Нч) по нормам выработки может быть использована формула:

Нч = ОПпл: (Нвыр х Квн),

где- ОПпл - плановый объем продукции/услуг в установленных единицах измерения за определенный период времени;

- Нвыр - плановая норма выработки в тех же единицах измере­ния и за тот же период времени.

- Квн - коэффициент выполнения норм времени работниками.

Формализованные нормативы труда и численности работников объединяются в единый документ «Руководство по качеству».

- Справедливая оценка и мотивации труда

Основной смысл всей работы в области материально­го вознаграждения сотрудников гостиницы - опреде­лить меру труда и размер его оплаты. Разработка оп­тимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в сис­теме дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его ка­чественным показателям. Речь идет о справедливом воз­награждении за труд.

В системе оплаты и мотивации труда должны соблюдаться следующие принципы:

- оплата по результатам труда. Оплата по труду (фор­мула «каждому - по труду») имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо зат­раты (количество труда). Принцип «по затратам труда» гарантирует индивидуальную зарплату, но не регулирует ее. Регулирование происходит с учетом затрат и ре­зультатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по тру­ду, а по его результатам;

- уверенность и защищенность работников. Заработная плата должна быть такой, чтобы у сотрудников появилось чувство уверенности в завтрашнем дне и они были бы защищены от всяких изменений как во внешней, так и во внутренней среде - в организации. Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внимания сосредоточивали на решении главных задач организации: их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материаль­ным обеспечением себя и своей семьи. Обеспечить им это должна гарантированная заработная плата;

- стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты труда должна включать действенные сред­ства стимулирования и мотивации. Работникам предос­тавляется возможность получать больше за производительны качественный и бездефектный труд, чем просто фик­сированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, непосредственно связанные с их определенными достижениями;

- дополнительные (мотивационные) формы вознаграждения труда за личный вклад. В дополнение к заработной плате устанавливаются различные вознаграждения работников, которые служит оценкой и признани­ем организацией особо качественной работы сотрудника. Это вознаграждение включает: скидки на покупку товаров, оплату расходов на образование, медицинское обслуживание, стра­хование жизни и т. п.

Учет в заработной плате таких факторов, как условия труда, значимость сфер его приложения, количественных и ка­чественных результатов индивидуального и коллективно­го труда, осуществляется посредством форм организации заработной платы. В связи с этим выделяют следующие формы оплаты и стимулирование труда: повременная заработная плата, чистая сдельная, аккордная и премиальная оплата труда.

Мотивационные возможности раскрываются перед работниками через систему обучения. Обучение всех сотрудников становится обязательным элементом деятельности организации. На данном этапе запускается непрерывный цикл обучения «Хочу - Знаю - Умею - Могу» для различных категорий работников. Фазы цикла:

«Хочу» - обучение правильному восприятию и непосредственному применению действующих стимулов;

«Знаю» - профессиональная теоретическая подготовка и переподготовка;

«Умею» - освоение и закрепление практических навыков;

«Могу» - привитие и расширение способностей преодоления текущих трудностей, тренинг работы в команде, формирование команд.

Обучение и мотивация персонала - наиболее выгодные формы инвестиций компании. Правильно мотивированный персонал должен работать как одна команда, не растрачивая время и энергию на склоки и интриги.

Уровень эффективности мотивационных факторов отражается на соответствующих субъективных и объективных характеристиках качества работы персонала предприятия. Субъективные характеристики, показывающие высокую эффективность стимулов и, как следствие, высокий уровень мотивации работника:

- удовлетворенность трудом, системой поощрений, руководством, пребыванием в коллективе,

- ощущения безопасности, уверенности в будущем,

- гордость за свою работу, предприятие и т. д.

Объективные характеристики высокого уровня мотивации работника:

- трудовое поведение, проявляющееся в готовности жертвовать личным ради корпоративных целей (творческое отношение к своим обязанностям, «беспроблемное» отношение к переработкам: «Ну, надо - так надо»);

- отношение к труду, характеризующееся высокой степенью ответственности, добросовестности, инициативы, дисциплинированности;

- ответственное отношение к служебной тайне;

- преданность организации;

- низкий уровень абсентеизма.

Мониторинг состояния отношения к труду на предприятии должен осуществляться постоянно в целях контроля мотивации и поддержания ее на неизменно высоком уровне. Для мониторинга целесообразно использовать наряду с объективными показателями и методы социологического исследования для оценки субъективных показателей.

5. Входной контроль качества на продукцию и услуги поставщиков.

Входной контроль качества означает разработку системы работы с поставщиками продукции и услуг для гостиничного предприятия, который включает:

- выходной контроль продукции поставщиком в соответст­вии с требованиями потребителя (гостиницы);

- входной контроль потребителя (гостиницы) и обратную связь по ре­зультатам контроля;

- инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества);

- аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика;

- оценку качества поставок;

- ведение рейтинга поставщиков;

- создание совместных с поставщиком команд по улучше­нию качества поставок и т. п.

В перспективе целесообразно предусматривать переход к работе с внешними поставщиками на основе:

- стандартов на статистический приемочный контроль;

- внедрения у поставщика систем качества, соответствую­щих стандартам ИСО 9001.

Стандарты предполагают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля ин­формацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, внедрение статистических методов у поставщиков.

Эффективной мерой является включение в контракт постав­ки требования аудита третьей стороной, т. е. сертификации сис­темы качества поставщика. В особых случаях заказчику целесо­образно провести аудит самому (аудит второй стороной), чтобы обратить особое внимание поставщика на ключевые или слабые элементы его системы качества. Система работы с поставщиком должна быть гибкой.

Выходной контроль качества на предоставляемые услуги в гостинице и их сбыт посредниками.

Выходной контроль качества предусматривает как установления контроля над качеством предоставляемых услуг, так и контроль качества работы сбытового аппарата гостиничного предприятия.

Центральное место в установлении контроля над качеством предоставляемых занимает разработка эталонных карт качества на предоставляемые услуги предприятия. Процедуры оценки и измерения качества процессов обслуживания с помощью опросных карт качества использует понятия «дефект» и «несоответствие».

Процесс обслуживания считается дефектным, если, по крайней мере, один из критических элементов обслуживания признан не выполненным или выполненным неправильно.

Несоответствием процесса обслуживания считается:

- отклонение в меньшую сторону оценки качества любого из критических элементов обслуживания в опросной карте (при правильном в целом выполнении этого элемента) от значения этой оценки в эталонной карте;

- отсутствие или неправильное выполнение любых, не являющихся критическими, элементов обслуживания, предусмотренных эталонной картой качества.

Процент опросных карт, отражающих наличие несоответствий и дефектов, от общего количества рассматриваемых карт - это и есть уровень несоответствий.

Процент опросных карт, соответствующих дефектным процессам, в общем количестве рассматриваемых карт - это уровень дефектности обслуживания.

Проведение опросов гостей - непрерывный процесс, меняющий свою интенсивность в зависимости от текущего уровня дефектности и несоответствий процессов обслуживания. Можно провести аналогию с ситуацией, в которой оказывается заболевший человек. До заболевания он не измерял температуру, но заболев, делает это регулярно и часто.

Идентификация, анализ и классификация несоответствий, дефектов обслуживания и их причин - важнейшая задача процесса создания системы измерений, оценки и анализа уровней дефектности, уровней несоответствий в производстве и оказании услуг.

Идентификация несоответствия - определение предметного содержания отмеченного гостем в эталонной карте несоответствия элемента обслуживания нормативному уровню этой позиции, то есть ответ на вопрос «в чем проявилось несоответствие?». Идентификация дефекта - определение предметного содержания внешних проявлений, обусловивших отказ гостя признать элемент обслуживания выполненным.

Причины обнаруженных несоответствий и дефектов должны быть быстро идентифицированы с тем, чтобы можно было предпринять корректирующие действия и предупредить повторное возникновение несоответствий. Предупреждающее действие предпринимается, когда потенциальное несоответствие установлено в результате анализа зарегистрированных данных или других достоверных источников информации. Информация о предпринимаемых предупреждающих действиях должна составлять неотъемлемую часть процесса анализа со стороны руководства с целью поддержания в рабочем состоянии и улучшения эффективности системы качества.

Анализ причин несоответствий и дефектов с позиции «почему?», а не «кто виноват?» принципиальный, поворотный момент в освоении нового культурного базиса. С него начинается превращение работников в сотрудников, то есть, в людей, заинтересованно делающих общее дело.

Несоответствия следует ранжировать по степени их влияния на восприятие (качество) обслуживания. Если дефект рассматривать как крайнюю форму несоответствия, получается следующая единая классификация несоответствий - отклонений качества:

- грубые (дефекты обслуживания);

- критические (то есть, близкие по значимости к дефектам обслуживания),

- значительные,

- малозначительные,

- косметические.

Причины несоответствий могут носить различный характер: технический, исполнительский, организационный и др.

Анализ причин несоответствий должен предусматривать:

- установление причин. Если однозначное установление причин не возможно, то необходимо выявление альтернативных вариантов или возможных их комбинаций;

- локализацию (адресную привязку) причин в организационной структуре по месту их возникновения и уровню управления (служба, подразделение, уровень принятия решения).

Причины могут быть на уровне исполнителя и его рабочего места, на уровне бригады, службы гостиницы, на уровне гостиницы, на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней должны быть определены свои методы и средства анализа.

Гостиничное предприятие должно регулярно проводить внутренние проверки качества, чтобы контролировать эффективность и пригодность различных элементов системы качества для достижения ставящихся целей в области качества. Частота периодических проверок устанавливается планом внутренних проверок. Внутренний аудит необходим как обязательное требование в рамках проведения в последующем сертификации системы качества. Персонал, проводящий аудит должен иметь соответствующую квалификацию и быть независимым от того подразделения, которое он проверяет.

Выходной контроль качества включает и контроль над качеством работы сбытовых посредников гостиничного предприятия. В основе выбора эффективной политики распределения лежит система управления сбытом гостиничных услуг.

Структура канала распределения

Масштаб распределения

Множественность каналов распределения

Система управления сбытом гостиничных услуг

Модификация канала распределения

Контроль канала распределения

Управление конфликтами внутри канала распределения

Стратегия выбора структуры канала распределения предполагает применение гостиничным предприятием системы сбыта непосредственно потребителю (горизонтальный канал нулевого уровня), либо через посредников (вертикальные многоуровневые каналы).

Гостиницы, выбирая те или иные сбытовые каналы, обычно не ограничиваются одним вариантом. Как правило, собственный горизонтальный канал сбыта используется корпоративными гостиничными сетями наряду и с другими сбытовыми каналами.

Прибегая к организации распределения, гостиница должна иметь достаточный уровень прибыли, необходимый для покрытия издержек по выплате комиссионного вознаграждения посредникам, а также располагать вертикальной маркетинговой системой сбыта с чётко определённой структурой покупателей.

При выборе канала сбыта гостинице предлагается следующая методика

Функционирование канала распределения

Анализ эффективности работы канала

Необходимые изменения в работе канала

Подготовка предложений по модификации канала

Модификация канала распределения

Канал работает эффективно

Сначала устанавливаются каналы сбыта в целях достижения максимальной ширины охвата территориального рынка и глубины проникновения в его составляющие сегменты. Затем проводится анализ эффективности его работы, и делаются необходимые изменения по улучшению его работы. Достижение эффективности на начальной стадии требует того, чтобы сбыт услуг шел по каналу, который в первую очередь обеспечивает высокий уровень обслуживания клиентов в процессе бронирования и скорость подтверждения заявок.

По мере освоения рынка и признания гостиницы, и её услуг управление качеством сбытового аппарата достигается переключением на другой канал сбыта, лучше приспособленный для обслуживания уже завоеванного сегмента рынка при более низких издержках. Тот же динамичный принцип переключения каналов используется для комбинирования каналов при наличии нескольких посредников. На первоначальном этапе гостиничному предприятию целесообразно привлекать посреднические турфирмы и организации, работающие на ограниченное число неконкурирующих гостиниц. Со временем гостиница может постепенно переходит к привлечению оптовых туристских фирм, которые предлагают больший объем реализации услуг, на туристском рынке.

Документирование менеджмента качества есть документальное описание:

- состава и содержания предоставляемых услуг (специфи­кация услуг);

- процессов предоставления услуг (спецификация обслужи­вания);

- процессов обеспечения качества обслуживания (специ­фикация управления качеством обслуживания).

Типовая (иерархическая) структура документации менеджмен­та качества гостиничного предприятия приведена на рис. 3 как часть (в треугольнике) всей системы документов ведения хозяйственной деятельности в условиях менеджмента качества.

Документация качества включает:

- «Политика в области качества» - является основным ис­ходным документом, в котором руководство официально заяв­ляет о своих целях, задачах и обязательствах в области качества предоставляемых услуг. Система качества является средством реализации политики в области качества.

- «Паспорт гостиницы» - внутригостиничный (корпоративный) стандарт - описание технических характеристик гостиницы, на основе применяемого отраслевого стандарта классификации гостиниц, и сроки проведения ремонтно-восстановительных работ. В случае если характеристики объекта не соответствуют стандарту, должны быть предприняты необходимые строительно-ремонтные работы, дооснащение гостиницы необходимым оборудованием, чтобы внутригостиничный стандарт соответствовал или превышал отраслевой.

Дополнительно в «Паспорт гостиницы» целесообразно включить:

- описание сферы применения и статус «Паспорта гостиницы»;

- краткую характеристику предприятия и предоставляемых им услуг.

Описывает основные цели и задачи в области качества

Уровень 1

Политика в области качества

Руководство по качеству

Описывает систему технического и функционального качества

Уровень 2

Паспорт гостиницы

Нормативное описание работы подразделений, должностей, нормирование труда, входного и выходного контроля качества.

Описание технических характеристик гостиницы (территория, здание, помещения, оборудование и т. д.)

Записи для предоставления свидетельств соответствия требованиям и результативности функционирования системы управления качеством

Уровень 3

Регистрация и учет качества

Общие нормативные документы

Законы, Постановления, Нормы и правила, Инструкции, Формуляры, Типовые национальные документы

Документы текущей хозяйственной деятельности

Предложения, Заказы, Заявки, Договоры, Прейскуранты, Счета, Ведомости и т. д.

Документы организации и ведения хозяйственной деятельности

- «Руководство по качеству» - дается описа­ние организации и процедур, используемых в системе качества для реализации выработанной политики в области качества со ссылкой на документированные процедуры. Методические ре­комендации по разработке общего руководства по качеству из­ложены в международном стандарте ИСО 10013 «Руководящие указания по разработке Руководств по качеству».

Руководство по качеству может включать «Типовые рабочие процедуры», в которых содержится описание нормативных требований по составу, содержанию и порядку выполнения работ, по взаимодействию подразделений и служб в ходе их выполнения, а также временные нормативы, например:

- правила поведения обслуживающего персонала;

- порядок заправки кроватей;

- расположение телефонов в комнатах и в ванной;

- количество и расположение вешалок в платяном шкафу и т. д.;

- время прихода горничной;

- поминутные нормы времени уборки помещений (10 минут на туалет, 15 - на номер) и т. д.

Важно отметить, что состав и уровень детализации описания типовых рабочих процедур должны соответствовать масштабам и потребностям гостиницы.

Помимо типовых рабочих процедур обслуживания гостиница должна располагать типовыми рабочими процедурами по иден­тификации и устранению причин фактических или потенциаль­ных несоответствий в продукции, процессах или системе каче­ства. Должны быть определены и документированы все про­цессы обучения и повышения квалификации сотрудников, оп­ределены квалификационные требования к сотрудникам, не имеющим специального образования.

При документировании систем качества больших гостиниц с разветвленной инфраструктурой и наличием служб (служба но­мерного фонда, административная служба, ресторан и т. д.), имеющих существенные специфические отличия в своей дея­тельности, «Руководство по качеству» обычно разрабатывается в виде отдельных руководств по качеству для каждой из служб. В этих руководствах по качеству дается полное описание выпол­няемых работ.

«Рабочие инструкции» - конкретные методики выполнения работ, имеющие силу внутренних стандартов или являющиеся таковыми официально (уборка номера, сервировка стола, подго­товка конференц-зала и т. д.). В современных гостиницах Гер­мании в качестве иллюстраций к рабочим инструкциям широко применяют фотографии и видеофильмы, которые показывают не только то, что и как надо делать, но и то, что и как не надо делать.

Записи для предоставления свидетельств соответствия требо­ваниям и результативности функционирования системы ме­неджмента качества осуществляются по ходу процессов обслу­живания в порядке регистрации и учета выполняемых работ. Они должны быть четкими, легко идентифицируемыми и вос­станавливаемыми. Записи - это зарегистрированные данные о качестве, предоставляющие доказательства, прямо или косвенно свидетельствующие о том, отвечает или не отвечает продукция и система качества установленным требованиям.

Эта информация может быть конфиденциальной и требует соответствующего обращения.

В состав группы «Документы организации и ведения хозяй­ственной деятельности» входят традиционно используемые до­кументы:

- общие нормативные документы (законы, директивы, стандарты и др.);

- документы текущей хозяйственной деятельности (договоры, заявки, заказы, формуляры и др.).

Управление документацией и данными записей должно рас­пространяться на документы и данные, относящиеся ко всем фазам жизненного цикла обслуживания, а также на документы системы качества. В гостинице необходимо создать такую сис­тему, чтобы требуемая документация постоянно актуализировалась, поступала к тому, кому она необходима, хранилась в усло­виях, исключающих ее потерю и порчу. Особое внимание долж­но быть обращено на управление информацией, проходящей через компьютерные сети.



Лекция 11. Анализ методов оценки качества услуг. Метод критических случаев

Метод «критических случаев» (critical incidents technique) основывается на эмпирическом исследовании случаев взаимодействия между потребителем и представителем сервисного провайдера (работником сервисной фирмы).

Впервые данный метод был предложен Дж. Фленэганом в 1954 году в качестве психологического метода, предназначенного для анализа поведения различных респондентов в различных ситуациях.

Метод «критических случаев» является качественным методом и представляет собой очень гибкий инструмент сбора данных без формализованного подхода к получению выводов на их основе.

Авторы провели обширные исследования для оценки применимости метода для целей маркетинга, сконцентрировав своё внимание на рассмотрении в качестве критического случая факт «сервисного взаимодействия» - обоюдного контакта меду потребителем и сотрудником сервисного провайдера - и степень удовлетворенности/ неудовлетворенности потребителя этим взаимодействием (с точки зрения потребителя). Основанием для проведения исследований в данном направлении явилось то, что для большинства потребителей именно контакт, взаимодействие с сотрудником сервисного провайдера является фактом оказания сервиса, а все вспомогательные действия, подготовительная работа, используемые материальные ресурсы и средства остаются вне его пристального внимания и оценки (по крайней мере, сначала). Удовлетворенность либо неудовлетворенность качеством сервиса (фактом взаимодействия), а также степень этого чувства, может послужить толчком для дльнейшей более широкой оценки прочих факторов помимо факта взаимодействия.

Критерии отнесения сервисного взаимодействия к критическим случаям следующие:

- наличие взаимодействия между потребителем и сотрудником сервисного провайдера;

- значительность случая с точки зрения потребителя (очень высокая степень удовлетворенности/ неудовлетворенности, запомнившаяся потребителю);

- факт взаимодействия является отдельным эпизодом сервисного обслуживания;

- факт взаимодействия должен быть детально описан в рамках тех вопросов, которые задаются потребителю.

При практическом применении метода проявляется его недостаток - необходимость продолжительного во времени сбора и анализа информации о критических случаях от потребителей, которая включает их описание и оценку. Для сбора данных целесообразно использовать следующие вопросительные структуры:

Можете ли Вы назвать случай, когда Вы, являясь потребителем какого-либо сервиса, Вы были особенно удовлетворены (неудовлетворены) взаимодействием с представителем сервиса?

Когда это произошло?

Какие обстоятельства привели к той ситуации?

Что именно сказал или сделал представитель сервисной фирмы (максимально точно)?

Что именно вызвало в Вас чувство удовлетворения (неудовлетворения) в результате?

Обработка данных, полученных от потребителей-респондентов, заключается в классификации критических случаев по трем категориям (отдельно - связанные с удовлетворенностью, отдельно - с неудовлетворенностью потребителя):

- критические случаи, связанные с системными сбоями в процессе оказания сервиса;

- критические случаи, связанные с реализаций ожиданий и запросов потребителей по адаптации сервиса под их специфические нужды;

- критические случаи, связанные с проявлением инициативы или неожиданными действиями персонала сервисного провайдера.

После этого проводится анализ с целью определения точек соприкосновения сервисного персонала с потребителями, которые наиболее часто вызывают неудовлетворённость и удовлетворённость. Результат анализа служит источником принятия управленческих решений с целью повышения качества сервиса и построения системы мотивации персонала.

Лекция 12 Анализ методов оценки качества услуг. Метод SERQUAL и метод SERVPERF

Необходимость создания более формализованных методов оценки качества сервиса по сравнению с методов критических случаев предопределила появление метода SERVQUAL.

Метод получил своё называние от сокращения двух английских слов: SERV от service («сервис») и QUAL от quality («качество»). Он был разработан В.А.Зейтгамл, А.Парасураманом и Л.Л.Берри [11] в 80-е годы XX века путем эмпирических исследований, проведенных авторами путём анализа опросов фокус-групп на основе разработанной ими модели расхождении (GAP-модель).

Под расхождениями авторы подразумевают различия в восприятии основных составляющих процесса оказания сервиса различными его участниками, либо одними и теми же участниками процесса оказания сервиса, но в различные временные промежутки. Эти расхождения следующие):

1) Разрыв в знаниях. Различие между тем, как ожидания потребителей определил поставщик услуг, и фактическими потребностям и ожиданиями клиентов фирмы.

2) Разрыв в стандартах. Различие между тем, как воспринимаются ожидания потребителей управленческим персоналом фирмы-поставщика, и стандартами качества, установленными в фирме.

3) Разрыв в предоставлении услуг. Различие между установленными стандартами предоставления услуг и реальной продуктивностью (процессом и результатом предоставления услуг) фирмы по сравнению с этими стандартами.

4) Разрыв во внутренних коммуникациях. Различие между тем, что рекламирует фирма, и тем, что думает её сервисный персонал о характеристиках сервисного продукта, уровне качества обслуживания и о том, услуги какого качества фактически способна предоставить его фирма.

5) Разрыв в восприятии. Различие между тем, на каком уровне фактически предоставляются услуги, и тем, как потребители воспринимают уровень полученных ими услуг (по причине неспособности точно оценить качество обслуживания).

6) Разрыв в интерпретации. Различия между тем, что фактически обещает фирма в процессе маркетинговых коммуникаций (перед представлением услуг), и тем, что ожидает потребитель, исходя из этих обещаний.

7) Разрыв в обслуживании. Различия между тем, что ожидает получить потребитель, и тем, как он воспринимает услугу, которую фактически получил.

Метод основывается на опросе потребителей, в рамках которого респонденты должны указать рейтинг нескольких характеристик (или атрибутов) предоставляемого сервиса, сгруппированных по основным измерениям сервиса.

Первоначально авторы метода рассматривали 10 измерений сервиса:

1.Осязаемость

2. Надежность

3. Отзывчивость

4. Компетентность

5. Вежливость

6. Доверие

7. Безопасность

8. Доступность

9. Коммуникации

10. Понимание клиента

Однако проверка целесообразности использования такого большого набора характеристик и оценка взаимозависимости измерений сервиса, проведённая авторами метода [12] показала, что некоторые измерения взаимосвязаны, и выражаемые ими понятия сложно разделимы.

Окончательным вариантом для метода стал набор из 5 измерений сервиса:

1) Уверенность - знания и вежливость сервисного персонала, способные внушать доверие.

2) Эмпатия (сопереживание) - забота, индивиду-альное внимание со стороны сервисного провайдера к своему клиенту.

3) Надёжность - возможность предоставить обещанный сервис надежно и точно.

4) Отзывчивость - желание помочь клиенту и обеспечить быстрый сервис.

5) Осязаемость - то, как выглядят устройства, оборудование, персонал, материалы при оказании сервиса.

Для описания измерений сервиса в классической модели SERVQUAL используются 22 атрибута сервиса, которые представляют собой описание параметров сервиса, сгруппированные по измерениям (уверенность - 4 атрибута, эмпатия - 5, надёжность - 5, отзывчивость - 4, осязаемость 4) и используемые в анкете опроса.

Для оценки используется шкала Лайкерта с семью интервалами от «Полностью не согласен» до «Полностью согласен», с помощью которой респондент должен дать две оценки: своим ожиданиям и своим восприятием оказанного сервиса для каждого атрибута сервиса. Двойная оценка является следствием того, что метод использует для оценки каждого атрибута разницу между ожиданием потребителя и его восприятием.

Позднее была предложена тройная оценка, при которой оценка ожидания потребителя разделена на оценку минимального (адекватного) уровня качества сервиса и оценку желаемого уровня качества сервиса. Используя предложенные уровни ожиданий, модель SEVQUAL позволяет оценить не только уровень «сервисного превосходства» (Measure of Service superiority, MSS), но и уровень «адекватности сервиса» (Measure of Service adequacy, MSA).

Помимо получения от респондента оценок по каждому из 22 атрибутов сервиса, дополнительный раздел опросника предлагает потребителю оценить по 100-балльной шкале относительную важность 5 измерений сервиса (при этом сумма оценок должна быть равна 100). Это необходимо для построения взвешенных индексов, более точного анализа результатов и формирования правильного управляющего воздействия с целью повышения качества сервиса.

На основе полученных данных может быть рассчитаны обычные и взвешенные индексы сервисного превосходства и адекватности сервиса.

Для расчёта обычных индексов суммируются все разницы между соответствующими оценками уровня сервиса, данными потребителем:

-для определения индекса качества MSS - разница между желаемым уровнем качества сервиса и уровнем собственного восприятия качества сервиса;

-для определения индекса качества MSA - разница между минимальным уровнем качества сервиса и уровнем собственного восприятия качества сервиса.

Соответственно, взвешенные индексы рассчитываются на основе присвоенных весов, в качестве которых выступает важность измерений сервиса, указываемая респондентами в соответствующем разделе анкеты.

Метод SERVQUAL получил большое распространение в виду простоты и наглядности. Однако использование разниц между ожиданиями потребителей и их восприятием (так называемый «дифференциальный подход») при оценке качества сервиса снижает достоверность полученных данных ввиду психометрических свойств измерения (взаимное влияние последовательно измеряемых показателей). Это послужило причиной разработки новых методов.

Лекция 13. Анализ методов оценки качества услуг. Метод INDSERV

На основе метода SERVQUAL ДжКронином и С.Тейлором был разработан метод SERVPERF. Метод получил своё название от сокращения двух английских слов: SERV от service («сервис») и PERF от performance («выполнение, действие»), что означает «оказание сервиса».

Этот метод позволяет избежать негативного воздействия дифференциального подхода на достоверность данных, полученных в результате применения метода. Для этого из процедуры измерения качества сервиса исключена стадия измерения ожиданий потребителей.

Попытки использовать метод SERVQUAL и SERVPERF для оценки качества сервиса в корпоративном секторе (В2В) показали, что данные методы выстроены таким образом, что учитывают в основном персональное восприятие качества сервиса, а не оценку со стороны компании-потребителя. Для решения этой проблемы С.Гоунарисом бы разработан метод INDSERV [8]. Название метода сформировано сокращениями двух английских слов: IND от industrial («промышленный») и SERV от service («сервис»).

В основу метода положены два подхода к исследованию воспринятого потребителем качества сервиса:

Рассмотрение воспринятого качества сервиса как конечного и независимого показателя. Данный подход подразумевает получение прямой оценки воспринятого качества от потребителей путём опроса
Рассмотрение воспринятого качества сервиса как многоуровневого (иерархического) показателя.

Метод, аналогично методу SERVQUAL, основан на опросе потребителей, но при этом используются иные характеристики качества сервиса, а именно:

- потенциальное качество;

- жёсткое качество процесса;

- мягкое качество процесса;

- финальное качество.

Суть этих характеристик в следующем:

- потенциальное качество связывается со характеристиками провайдера сервиса, используемыми потребителями для оценки его возможностей по оказанию сервиса до момента начала сотрудничества;

- жёсткое качество процесса относится к тому, что выполняется в процессе оказания сервиса, а мягкое определяет, как оказывается сервис в процессе сервисного обслуживания. Оба эти измерения определяют точность оказания сервиса с точки зрения прописанных процедур у сервисного провайдера;

- финальное качество - это показатель того, насколько провайдер успешен в своей попытке решить проблему потребителя и каков эффект, полученный потребителем в результате внедрения решения, предложенного провайдером.

Набор показателей, которые необходимо включить в опросник приведён в таблице (табл.1)



Табл.1 Показатели качества сервиса метода INDSERV

Потенциальное качество	Предложение всеобъемлющего сервиса
	Наличие необходимого персонала
	Наличие необходимых технических средств
	Наличие необходимой философии менеджмента
	Низкая текучесть персонала
	Наличие сети партнеров/ филиалов
Жесткое качество процесса	Выполнение расписания
	Удержание в рамках бюджета
	Соблюдение сроков
	Контроль деталей
	Понимание потребностей потребителя
Мягкое качество процесса	Восприятие запросов потребителя с энтузиазмом
	Проблемы потребителя выслушаны
	Открытость для предложений/ идей
	Приятная внешность
	Аргументированность, если это необходимо
	Забота об интересах потребителя
Финальное качество продукта	Достижение целей
	Наличие заметного эффекта
	Вклад в продажи/ имидж потребителя
	Креативность в соответствии с предложением
	Соблюдение целостность со стратегией потребителя

Другими словами, метод SERVPERF измеряет только восприятие потребителем качества оказанного сервиса. Пять измерений качества сервиса и 22 соответствующих атрибута оставлены авторами без изменений относительно оригинального метода SERVQUAL. Позднее Г.Фогарти с коллегами предложили сокращённый вариант метода, назвав его SERVPERF-M. Сокращения коснулись количества атрибутов измерений качества сервиса. Авторы предложили оставить только по три атрибута для каждого измерения.При использования метода, как и в методе SERVQUAL возможен расчёт как обычного интегрального показателя качества (индекса), так и в взвешенного при условии включения в обследование необходимости ранжирования потребителем атрибутов сервиса по важности.

Метод INDSERV позволяет рассчитывать индекс качества сервиса (простой и взвешенный), при условии включения в опросник необходимости ранжирования потребителем показателей по степени важности.

Лекция 13. Анализ методов оценки качества услуг. Метод Кано

Данный метод предложен японскими учеными из Tokyo Rika University под руководством профессора Норияки Кано в 1982 году [10]. Применение метода основано на проведении опроса, но, в отличии от рассмотренных выше методов, набор характеристик качества сервиса не предопределён, а формируется в процессе самого опроса.

Разработчики метода определили, что:

1) Нечеткие потребности клиента могут быть четко прояснены.

2) Для некоторых потребностей клиента его удовлетворенность сервисом пропорциональна функциональности продукта.

3) Некоторые потребности клиента не могут быть измерены с использованием двумерной плоскости вкоординатах «Удовлетворен - Неудовлетворен» и «Продукт с полным функционалом - Полностью нефункциональный продукт».

Учитывая эти положения, а также то, что потребности клиента могут быть классифицированы путем разработки опросника, Кано предложил классифицировать все характеристики любого сервиса (товара, услуги) по одной из 6 категорий:

· привлекательная (А - attractive);

· обязательная (М - must be);

· линейная (О - one-dimensional);

· безразличная (I - indifferent);

· обратная (R - reversal);

· спорная (Q - questionable).

При разработке опросника определяются характеристики продукта, относительно которых компания - сервисный провайдер хочет получить информацию от клиента. По каждой из них составляется параа вопросов, которые формулируются на основе полярных точек зрения: максимальная функциональность (присутствие характеристики в полном объёме) и полная нефункциональность (полное отсутствие характеристики у продукта). Для оценки используется шкала Лайкерта с пятью интервалами от «Полностью не нравится» до «Нравится полностью», на основе которой респонденты оценивают каждую пару вопросов.

После получения оценок респондентов исследователь использует специальную оценочную таблицу (табл.2) для определения категории, к которой потребитель - респондент относит ту или иную характеристику продукта.

Табл.2 Оценочная таблица Кано

Требования потребителей		Нефункциональные
	1. Нравится полностью	2. Это нужно	3. Неважно	4.Терпимо	5.Полностью не нравится.
Функциональные	1.Нравится полностью.	Q	А	А	А	0
	2.Это нужно.	R	1	l	1	м
	3. Не важно.	R	1	1	1	М
	4. Терпимо.	R	1	1	1	м
	5. Полностью не нравится.	R	R	R	R	Q

Далее по всем характеристикам продукта формируется общая таблица, в которую вносится информация о выбранных категориях характеристик каждого респондента. Определяется общая категория каждой характеристики на основе частоты тех или иных категорий в ответах респондентов.
Для оценки важности характеристик сервиса (продукта) следует использовать следующий порядок категорий (по нисходящей относительно степени влияния на сервис): М>O>А>1. Следует отметить, что улучшение характеристики сервиса (продукта), уже соответствующей уровню удовлетворения потребителя может не дать необходимого эффекта. Об этом говорит следующий пример.

При проведении работ по шиномонтажу сервис оказывает услугу по демонтаж)/ монтажу колес на автомобиль. Если клиенты указали данную характеристику в качестве обязательной, то улучшать ее (при наличии) не имеет особого смысла (например, использовать более дорогие домкраты), т.к. для потребителя важен сам факт наличия данной характеристики. Возможно, больший эффект принесет увеличение времени работы сервиса - характеристики, оценённой потребителями как линейной.