Повышение конкурентоспособности малого предприятия в условиях рынка на примере ООО "Ритейл групп"

1874

2433

2922

559

1048

12. Трехмерный показатель типа финансовой устойчивости

(п. 9; п. 10; п. 11)

0; 0; 1

0; 0; 1

0; 0; 1

-

-

Проводя анализ финансовой устойчивости ООО «Ритейл Групп», можно прийти к выводу, что за все три периода финансовое состояние организации было неустойчивым. Это говорит о том, что фирма в связи с нехваткой собственного оборотного капитала обращалась к кратковременным займам и кредитам. Исходя из этого, можно сказать, что организация ООО «Ритейл Групп» не обладает хорошей платежеспособностью, но это можно исправить.

Нельзя не отметить, что компания не пользуется долгосрочными кредитами и займами, инвестируя в свое развитие прошлые нераспределенные средства.

Хорошим показателем является то, что организация увеличивает свои оборотные средства, и величина этого капитала является значительной.

Дополнением к рассмотрению показателей финансовой устойчивости ООО «Ритейл Групп» является расчет таких показателей, как коэффициент финансовой устойчивости. Эти показатели отражены в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Расчет и анализ относительных показателей финансовой устойчивости ООО «Ритейл Групп», в тыс. руб.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2015/2014	Отклонение 2016/2014
1. Имущество предприятия, тыс. руб.	14017	16198	16790	2181	2773
2. Источники собственных средств	11294	12545	14513	1251	3219
3. Краткосрочные пассивы	2723	3653	2277	930	-446
4. Долгосрочные кредиты и заемные средства	0	0	0	0	0
5. Итого заемных средств	2723	3653	2277	930	-446
6. Внеоборотные активы	1281	1245	1381	-36	100
7. Оборотные активы, тыс. руб.	12736	14953	15409	2217	2673
8. Величина запасов и затрат	10862	12520	12487	1658	1625
9. Собственные оборотные средства	10013	11300	13132	1287	3119
Коэффициенты, доли единиц
10. Автономии	0,81	0,77	0,86	-0,03	0,06
11. Соотношения заемных средств и собственных средств	0,24	0,29	0,16	0,05	-0,08
12. Обеспеченности собственными средствами	0,79	0,76	0,85	-0,03	0,07
13. Маневренности	0,89	0,90	0,90	0,01	0,02
14. Соотношения мобильных и иммобилизованных средств	9,94	12,01	11,16	2,07	1,22
15. Имущества производственного назначения	0,87	0,85	0,83	-0,02	-0,04

Исходя из данных таблицы 2.7, можно сказать, что с 2014-2016 г. г. ООО «Ритейл Групп» не зависело от внешних финансовых средств. Об этом свидетельствует низкий уровень сопоставления заемных и собственных средств, а также высокий показатель коэффициента автономии. Основываясь на полученных данных, видно, что многие показатели неудовлетворительны, но по сравнению с начальным 2014 годом они выросли, что говорит о правильной структуре капитала организации.

Несмотря на то, что тип финансовой устойчивости организации не является нормальным, в общем анализе результаты оценки остаются положительными, что говорит о финансовой независимости ООО «Ритейл Групп».

Чтобы определить платежеспособность организации, нужно определить ликвидность его баланса. Главной задачей нахождения ликвидности баланса является определение количества активов, которые понадобятся для погашения своих обязательств, которые вернутся в денежные средства в срок покрытия задолженности.

Для того чтобы произвести анализ ликвидности баланса, следует разделить актив и пассив по следующим группам:

- актив - по мере убывания ликвидности - от наиболее ликвидных активов до труднореализуемых активов («Запасы и затраты» - «Основные средства и иные внеоборотные активы»);

- пассив - по мере погашения обязательств - от самых срочных обязательств до постоянных (кредиторская задолженность - «Капитал и резервы»).

Для анализа ликвидности баланса, составим аналитическую таблицу (см. таблицу 2.8)

Таблица 2.8. Анализ ликвидности баланса ООО «Ритейл Групп», тыс. руб.

Актив	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Пассив	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Платежный излишек (недостаток)
								2014 г.	2015 г.	2016 г.
1. Быстро реализуемые активы	26	12	23	1. Наиболее срочные обязательства	1929	2502	2216	-1903	-2490	-2193
2. Средне реализуемые активы	1848	2421	2899	2. Краткосрочные обязательства	794	1151	61	1054	1270	2838
3. Медленно реализуемые активы	10862	12520	12487	3. Долгосрочные обязательства	0	0	0	10862	12520	12487
4. Труднореализуемые активы	1281	1245	1381	4. Постоянные (фиксированные) пассивы	11294	12545	14513	10013	11300	13132
Баланс	14017	16198	16790	Баланс	14017	16198	16790

Полученные результаты в рассматриваемом периоде выглядят так:

2014 год: A₁ < П₁ А₂ > П₂ Аз > П₃ А₄ < П₄

2015 год: A₁ < П₁ А₂ > П₂ Аз > П₃ А₄ < П₄

2016 год: A₁ < П₁ А₂ > П₂ Аз > П₃ А₄ < П₄

После анализа ликвидности видно, что за весь период с 2014 по 2016 гг. три неравенства постоянно повторялись:

- среднереализуемые активы превышали краткосрочные обязательства;

- медленнореализуемые активы превышали долгосрочные обязательства;

- постоянные пассивы превышали труднореализуемые активы.

Первый показатель, который характеризует сопоставление быстрых активов и срочных обязательств не отвечает критериям ликвидности баланса ни за один отчетный период. Это объясняется тем, что организация не может закрыть свои обязательства по срочным пассивам. Хорошим показателем является четвертое неравенство, так как у организации есть собственные оборотные средства.

Помимо анализа ликвидности баланса проводится расчет относительных показателей, которые определяют степень ликвидности и платежеспособности организации.

При расчете коэффициентов ликвидности должны соблюдаться следующие нормы:

- текущая ликвидность ?1-2;

- критическая ликвидность?1;

- абсолютная ликвидность ?0,2-0,5

Данные расчеты представлены в таблице 12.

Таблица 2.9. Анализ и расчет коэффициентов ликвидности

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 20015/2014	Отклонение 2016/2014
Исходные данные, тыс. руб.
1. Денежные средства	26	12	23	-14	-3
2. Краткосрочные финансовые вложения	0	0	0	0	0
3. Итого денежных средств и краткосрочных вложений	26	12	23	-14	-3
4. Дебиторская задолженность	1848	2421	2899	573	1051
5. Прочие оборотные активы	4	4	0	0	-4
6. Итого дебиторской задолженности и прочих оборотных активов денежных средств и краткосрочных вложений	1852	2425	2898	573	1046
7. Итого денежных средств, финансовых вложений, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов денежных средств и краткосрочных вложений	1878	2437	2921	559	1043
8. Запасы и затраты (без расходов будущих периодов)	10845	12516	12441	1671	1596
9. Итого оборотных средств	12722	14953	15363	2231	2641
10. Текущие пассивы	2723	3653	2277	930	-446
Коэффициенты, доли единиц
11. Текущей ликвидности (покрытия)	4,67	4,09	6,75	-0,58	2,08
12. Критической ликвидности	0,69	0,67	1,28	-0,02	0,59
13. Абсолютной ликвидности	0,01	0,00	0,01	-0,01	0,00

Исходя из полученных результатов, можно сказать, что показатели ликвидности ООО «Ритейл Групп» упали в 2015 году, по сравнению с 2014, но в 2016 году ситуация снова улучшилась и коэффициенты снова выросли.

Анализ коэффициентов показал, что на протяжении всего периода у организации были проблемы с ликвидностью, так как показатели не соответствовали заявленным нормам.

Опираясь на полученные факты, видно, что организация не выполняет нормы по краткосрочной ликвидности, так как не имеет нужного количества денежных средств и финансовых вложений, но не смотря на это, фирма является платежеспособной, исходя из того, что уровень краткосрочных обязательств ниже суммы оборотных активов.

Финансовую деятельность организации можно судить по уровню ее рентабельности и сумме полученной прибыли. Устойчивое финансовое состояние предприятия характеризуется высокой прибыльностью и рентабельностью. В свою очередь, прибыль и уровень рентабельности зависят от деятельности организации, а именно ее инвестиционной, маркетинговой, рекламной, управленческой, сбытовой и других составляющих. Вследствие чего эти показатели отражают всю деятельность организации, и ее стороны.

По данным бухгалтерского баланса проведем оценку динамики относительных и абсолютных показателей финансовой деятельности ООО «Ритейл Групп» за 2014-2016. Произведем горизонтальный и вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках (см. таблицу 2.9,2.10).

Таблица 2.10. Временной анализ отчета о прибылях и убытках ООО «Ритейл Групп» за 2014-2016 гг., в тыс. руб.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2015/2014	Отклонение 2016/2014
				+/-	%	+/-	%
Выручка от реализации	22366	25341	34313	2975	113,30	11947	153,42
Себестоимость продукции (работ, услуг)	16847	18841	24406	1994	111,84	7559	144,87
Валовая прибыль	5520	6507	9908	987	117,88	4388	179,51
Коммерческие расходы	3466	4832	9189	1366	139,42	5723	265,17
Управленческие расходы	0	0	0	0	-	0	-
Прибыль от продаж	2058	1676	720	-382	81,43	-1338	34,95
Сальдо от опер. деятельности	-363	-240	-956	123	66,02	-593	263,81
Сальдо от внереал. деятельности	0	0	-40	0	-	-39	-
Прибыль до налогообложения	1696	1437	-276	-259	84,72	-1970	-16,22
Налог на прибыль и другие аналогичные платежи	44	0	0	-43	0,00	-43	0,00
Чистая прибыль	1653	1437	-276	-216	86,92	-1927	-16,65

Из таблицы 2.10 видно, что за весь период товарооборот организации значительно вырос: в 2015 году прирост выручки к прошлому году составил 13% и 50% в 2016 году. Исходя из того, что выручка от реализации показала высокие темпы роста по сравнению с темпами роста себестоимости, валовая прибыль организации продемонстрировала положительные результаты роста.

За весь рассматриваемый период сальдо операционной и внереализационной деятельности оставалось отрицательным.

В 2015 году чистая прибыль организации упала, по сравнению с 2014 годом, а в 2016 году организация ООО «Ритейл Групп» понесла убытки.

Таблица 2.11. Структурный анализ отчета о прибылях и убытках ООО «Ритейл групп» за 2014-2016 гг., в %

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2015/2014	Отклонение 2016/2014
Выручка от реализации	100,00	100,00	100,00	0,00	0,00
Себестоимость продукции (работ, услуг)	76,32	75,35	72,13	-0,97	-4,20
Валовая прибыль	23,68	24,67	27,87	1,00	4,20
Коммерческие расходы	16,49	20,06	27,78	3,57	11,28
Управленческие расходы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Прибыль от продаж	8,20	5,61	1,10	-2,59	-7,10
Сальдо от опер. деятельности	-1,62	-0,94	-2,78	0,68	-1,16
Сальдо от внереал. деятельности	0,00	0,00	-0,11	0,00	-0,11
Прибыль до налогообложения	7,58	5,67	-0,80	-1,91	-8,38
Налог на прибыль и другие аналогичные платежи	0,19	0,00	0,00	-0,19	-0,19
Чистая прибыль	7,39	5,67	-0,80	-1,72	-8,19

В вертикальном анализе финансовых результатов ООО «Ритейл групп» удельный вес себестоимости упал, а валовая прибыль выросла, что является положительным показателем для организации, но в 2016 году компания понесла убытки, так как возросли коммерческие расходы.

2.3 Анализ эффективности хозяйственной деятельности ООО «Ритейл Групп»

Показатели эффективности хозяйственной деятельности играют большую роль в рыночных отношениях, именно они характеризуют уровень убыточности деятельности организации. Чтобы оценить эффективность хозяйственной деятельности ООО «Ритейл Групп», произведем расчет рентабельности и оборачиваемости (см. таблицу 2.11, 2.12).

Таблица 2.12. Анализ коэффициентов рентабельности ООО «Ритейл Групп» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2015/2014	Отклонение 2016/2014
Исходные данные, тыс. руб.
1. Выручка от реализации	22366	25341	34313	2975	11947
2. Себестоимость проданных товаров	16847	18841	24406	1994	7559
3. Валовая прибыль	5520	6507	9908	987	4388
4. Операционная прибыль	1696	1437	-276	-259	-1970
5. Чистая прибыль	1653	1437	-276	-216	-1927
6. Сумма активов	14017	16198	16790	2181	2773
7. Сумма оборотных активов	12736	14953	15409	2217	2673
8. Собственные средства	11294	12545	14513	1251	3219
9. Внеоборотные активы	26	12	23	-14	-3
10. Товарные запасы	10862	12520	12487	1658	1625
Коэффициенты, доли единиц
11. Коэффициент валовой прибыли	0,25	0,26	0,29	0,01	0,04
12. Коэффициент операционной прибыли	0,08	0,06	-0,01	-0,02	-0,08
13. Рентабельность продаж	0,07	0,06	-0,01	-0,02	-0,08
14. Рентабельность активов	0,12	0,09	-0,02	-0,03	-0,13
15. Рентабельность текущих активов	0,13	0,10	-0,02	-0,03	-0,15
16. Рентабельность долгосрочных активов	63,58	119,75	-12	56,17	-75,58
17. Рентабельность собственного капитала	0,15	0,11	-0,02	-0,03	-0,17

Рассматривая данные таблицы 2.12, можно заключить, что за рассматриваемый период все показатели ООО «Ритейл Групп» снизились, что говорит о неэффективной финансово-хозяйственной деятельности организации (см. рисунок 2.2).



Рисунок 2.2. Динамика основных показателей рентабельности ООО «Ритейл Групп»

Это объясняется тем, что в начальном 2014 году показатели находились в отрицательной динамике. В 2016 году компания вела убыточную деятельность, что говорит о ее нерентабельном положении. Показатели за 2014 и 2015 гг. также были ниже нормы. Чтобы понять, можно ли считать деятельность организации ООО «Ритейл Групп» эффективной, нужно рассмотреть рентабельность ее активов, если она ниже процентной ставки по долгосрочным займам, то деятельность предприятия нельзя считать эффективной. После проведенных расчетов видно, что в ООО «Ритейл Групп» ни в одном из рассматриваемых периодов данное соотношение не выполняется, вследствие чего использование активов ООО «Ритейл Групп» считается не результативным.

Таблица 2.13. Анализ показателей деловой активности (оборачиваемости) ООО «Ритейл Групп» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2015/2014	Отклонение 2016/2014
Исходные данные, тыс. руб.
1. Выручка от реализации	22366	25341	34313	2975	11947
2. Себестоимость товаров	16847	18841	24406	1994	7559
3. Валовая прибыль	5520	6507	9908	987	4388
4. Чистая прибыль	1653	1437	-276	-216	-1927
5. Сумма активов	14017	16198	16790	2181	2773
6. Сумма оборотных активов	12736	14953	15409	2217	2673
7. Собственные средства	11294	12545	14513	1251	3219
8. Внеоборотные активы	1281	1245	1381	-36	100
9. Товарные запасы	10858	12516	12487	1658	1628
10. Дебиторская задолженность	1848	2421	2899	573	1051
11. Кредиторская задолженность	1929	2502	2216	573	287
Коэффициенты, доли единиц
12. Оборачиваемость запасов	2,06	2,02	2,75	-0,04	0,69
13. Длительность оборота запасов в днях	177,20	180,28	132,82	3,08	-44,38
14. Оборачиваемость дебиторской задолженности	12,11	10,47	11,84	-1,64	-0,27
15. Длительность оборота дебиторской задолженности в днях	30,14	34,86	30,83	4,71	0,68
16. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	11,60	10,13	15,49	-1,47	3,89
17. Длительность оборота кредиторской задолженности в днях	31,47	36,02	23,56	4,56	-7,90
18. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	1,98	2,02	2,36	0,04	0,38
19. Коэффициент отношения продаж к общим активам	1,60	1,56	2,04	-0,03	0,45
20. Коэффициент отношения продаж к оборотному капиталу	1,76	1,69	2,23	-0,06	0,47
21. Коэффициент отношения продаж к недвижимому имуществу	17,49	20,39	24,88	2,90	7,40
22. Длительность операционного цикла	207,35	215,14	163,65	7,79	-43,70
23. Длительность финансового цикла	175,88	179,12	140,09	3,23	-35,79

Исходя из полученных данных, в таблице 2.12, оборачиваемость в организации ООО «Ритейл Групп» снизилась в 2015 году, вследствие чего финансовый и операционный циклы увеличились. В 2016 году противоположная обстановка, динамика сравнительно с 2014 годом положительная. Оборачиваемость запасов и собственного капитала отражена на рисунке 2.3.



Рисунок 2.3. Основных показатели динамики оборачиваемости ООО «Ритейл Групп»

Подводя итоги проведенного анализа оборачиваемости ООО «Ритейл Групп» можно сделать вывод о том, что в 2016 году активы организации стали использоваться эффективней, чем в предыдущие периоды.

2.4 Диагностика вероятности банкротства ООО «Ритейл Групп»

Главной задачей оценки финансового состояния является своевременное обнаружение признаков банкротства компании. Если организация не имеет возможности выполнять свои обязательства и не обладает платежеспособностью, то такое состояние можно считать банкротством.

Организация признается недееспособной, если:

- на конец отчетного периода коэффициент текущей ликвидности имеет показатель менее 2;

- показатель состоятельности и обеспеченности собственными средствами меньше 0,1.

Если одно из этих условий не соблюдается, то структуру баланса организации можно считать приемлемой. ООО «Ритейл Групп» имеет показатель текущей ликвидности за 2016 год 6,75, а коэффициент состоятельности - 0,85, это говорит о том, что структура баланса отвечает обоим требованиям.

Рассчитаем коэффициент утраты или восстановления платежеспособности, для того, чтобы узнать настоящие возможности организации утратить или восстановить свою платежеспособность в конкретных временных рамках. Если структура баланса признана неудовлетворительной, то в этом случае рассчитывается коэффициент восстановления утраты (Ку).

(1)

Где (К¹тл - К⁰тл) - коэффициент текущей ликвидности на конец и начало периода;

У - утрата платёжеспособности на период 3 месяца;

Т - продолжительность отчетного периода;

Показатель утраты платежеспособности выявит реальную угрозу для предприятия в банкротстве. Если этот коэффициент имеет значение <1, то есть вероятность, что организация в ближайшее время потеряет свою платежеспособность, и не сможет выполнять свои обязательства перед кредиторами.

Рассчитаем коэффициент утраты платежеспособности для ООО «Ритейл Групп», так как структура баланса той организации является приемлемой:

По результатам проведенных расчетов выявлено, что у организации нет угрозы в потере платежеспособности в ближайшее время.

Для того, чтобы оценить экономическую эффективность и потенциал организации применим пятифакторную модель Альтмана:

(2)

Где К1 - отношение прибыли до налогообложения к сумме активов;

К2 - отношение выручки от реализации к сумме активов;

К3 - отношение собственного капитала к заемным средствам;

К4 - отношение нераспределенной прибыли к сумме активов;

К5 - отношение собственного оборотного капитала к сумме активов.

Если показатель экономического потенциала примет значение -2,675, оно будет критическим. Степень банкротства и вероятности утраты платежеспособности можно разделить на несколько групп, а зависимости от индекса Z:

Z<1,8 - высокая степень вероятности банкротства;

Z 1,8 - 2,7 - средняя степень вероятности банкротства;

Z 2,7-2,9 - малая степень банкротства;

Z > 2,9 - устойчивое финансовое состояние организации.

Проведем расчет вероятности ООО «Ритейл Групп» по пятифакторной модели Альтмана (см. таблицу 2.14).

Таблица 2.14. Анализ вероятности утраты платежеспособности ООО «Ритейл Групп» с помощью пятифакторной модели Альтмана

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2015/2014	Отклонение 2016/2014
Исходные данные, тыс. руб.
1. Прибыль до налогообложения (стр. 140 ф. №2)	1696	1437	-276	-259	-1970
2. Сумма активов (стр. 300 ф. №1)	14017	16198	16790	2181	2773
3. Выручка от реализации (стр. 010 ф. №2)	22366	25341	34313	2975	11947
4. Собственный капитал (стр. 490 ф. №1)	11294	12545	14513	1251	3219
5. Привлеченный капитал (стр. 590+690 ф №1)	2723	3653	2277	930	-446
6. Нераспределенная прибыль	10977	12228	14196	1251	3219
7. Собственный оборотный	10013	11300	13132	1287	3119
Коэффициенты, доли единиц
К1 (п. 1: п. 2)	0,1210	0,0887	-0,0164	-0,0323	-0,1374
К2 (п. 3: п. 2)	1,5961	1,5649	2,0442	-0,0313	0,4481
К3 (п. 4: п. 5)	4,1496	3,4352	6,3780	-0,7144	2,2284
К4 (п. 6: п. 2)	0,7833	0,7551	0,8573	-0,0282	0,0739
К5 (п. 7: п. 2)	0,7145	0,6978	0,7823	-0,0168	0,0678
Z	6,1996	5,6769	8,2144	-0,5227	2,0148

Отразим данные таблицы 2.13 на рисунке 2.4

Рисунок 2.4. Рост показателя вероятности банкротства по методу Э. Альтмана

Анализируя данные таблицы 2.13 и рисунка 2.4 показатель вероятности банкротства ООО «Ритейл Групп» выше критического, что говорит о финансовой устойчивости организации.

После проведения расчетов, оценки и анализа финансового состояния ООО «Ритейл Групп», можно прийти к выводу:

- производственный потенциал организации улучшался с помощью больших финансовых вложений в оборотные активы и увеличения нераспределенной прибыли;

- финансовая независимость организации оценивается за счет правильной структуры капитала;

- за весь рассмотренный период с 2014 по 2017 гг., баланс ООО «Ритейл Групп» не является полностью ликвидным;

- у организации есть проблемы с погашением краткосрочных обязательств, но в целом организация признана платежеспособной;

- в 2016 году, не смотря на увеличение товарооборота, ООО «Ритейл Групп» терпело убытки;

- финансовая и операционная длительность циклов организации снизились, благодаря увеличению товарооборота;

- рентабельность организации очень низкая, особенно в период с 2015 по 2016 год компанию можно считать нерентабельной;

- оборачиваемость запасов предприятия низкая, что говорит о неэффективном использовании товара.

- структура баланса является удовлетворительной;

- вероятность утраты платежеспособности в ближайшее время у фирмы не наблюдается.

2.5 Сравнительный анализ конкурентов ООО «Ритейл Групп»

Основываясь на экспертных оценках, был произведен анализ конкурентов. В качестве экспертов выступали: представитель поставщика АО «Нормарк», Финляндия; представитель поставщика ООО «Рыболов-сервис», Москва; представитель поставщика ООО «Экотехнология», Санкт-Петербург.

В качестве конкурирующих фирм, были выбраны организации: ИП «РыбачОк», ИП «Фишеландия», ИП «Фишемания». Исследование именно этих конкурирующих организаций основывается на выборе наиболее крупных и известных фирм на рынке рыболовных услуг в Санкт-Петербурге. Проведем сравнение данных организаций по пятибалльной шкале, где 1 - minimum, а 5 - maximum (см. таблицу 2.14).

Таблица 2.15. Сравнительная оценка преимуществ

Факторы конкурентоспособности	«Ритейл Групп»	«РыбачОк»	«Фишеландия»	«Фишемания»
	Средний балл	Средний балл	Средний балл	Средний балл
1. Ассортимент	5	5	3	4
2. Качество	5	5	5	5
3. Качество предпродажного обслуживания	5	5	5	5
4. Гарантийный срок	5	5	5	5
5. Цена	4	4,8	2	3
6. Условия процента скидки с цены	Дисконтная карта с постоянным процентом скидки 3%, 5%, 7% 4	Скидки пенсионерам. Дисконтная карта с постоянным процентом скидки 3%, 5%, 7%	Накопительная система скидок 3%, 5% 3	Накопительная система скидок 5%, 10%, 20% 4,5
7. Каналы сбыта	4	5	3	4
8. Доставка товара клиенту	1	1	1	1
9. Продвижение товара на рынках	3	5	2	2
10. Реклама	3	5	2	2
Общее количество баллов	39	45,8	31	35,5

После проведения сравнительного анализа можно выделить лидера рынка - ИП «РыбачОк».

ООО «Ритейл Групп» отстает от своего лидирующего конкурента на 6,8 баллов по следующим критериям: цена, реклама и каналы сбыта продукции.

Компания «Фишеландия» отстает от ООО «Ритейл Групп» на 8 баллов, а «Фишемания» на 3,5 баллов.

Проанализировав товарный ассортимент конкурирующих организаций, было выявлено, что более широкая номенклатура товаров представлена в магазинах «РыбачОк» и «Ритейл Групп» (более 10 тысяч наименований), поэтому за фактор ассортимента у обоих организаций стоит 5 баллов. У магазинов «Фишеландия» и «Фишемания» выбор ассортимента в два раза меньше, в связи с чем им присвоены меньшие баллы. Оценив качество товаров, предпродажного обслуживания и гарантию продукции, выявлено, что во всех четырех магазинах товар соответствует нормам качества, а именно: уровень технической составляющей, эстетический показатель, безопасность, надежность, гарантия и экономичность.

Ценовой фактор ООО «Ритейл Групп» проигрывает компании «РыбачОк» на 0,8 балла. Для оценивания ценового уровня проведены расчеты в таблице 2.15, где используется формула:

КУЦ= (Ц_макс + Ц_мин)/2Ц_уф (3)

Где Ц_макс - максимальная цена товара;

Ц_мин - минимальная цена товара;

Ц_уф - установленная фирмой цена товара.

Таблица 2.16. Коэффициент уровня цен конкурирующих организаций

Продукт, реализуемый предприятиями	Цена за 1 штуку, руб.	Коэффициент уровня цены
		«Ритейл Групп»	«РыбачОк»	«Фишеландия»	«Фишемания»
	«Ритейл Групп»	«РыбачОк»	«Фишеландия»	«Фишемания»
Спининг, Япония	2000	1850	2160	2280	1,032	1,116	0,956	0,906
Воблер, Финляндия	300	279	320	365	1,073	1,154	1,006	0,882
Оснастка, Япония	24	20	26	28	1	1,2	0,923	0,857

В фирме ООО «Ритейл Групп» цены на продукцию более высокие, в отличие от фирм-конкурентов, так как организация не может закупать товар большими партиями из-за отсутствия склада, вследствие чего она не получает скидок и льгот (за приобретаемый объем) от поставщика.

Рассматривая систему скидок представленных конкурирующих фирм, выявлено, что наиболее привлекательными предложениями располагает организация «РыбачОк». Такая преимущественная характеристика, как доставка товара есть во всех рассматриваемых магазинах, но логистические возможности всех четырех фирм имеют существенные недостатки, в виде ошибок транспортировки и невыполнения сроков доставки, ввиду этого им присвоено по 1 баллу.

В эффективной деятельности любого предприятия большое значение играет реклама, так как именно с ее помощью можно увеличить объем продаж продукции, путем привлечения потребителя. Основываясь на полученных данных о компании ООО «Ритейл Групп» можно выявить проблемы изменения доходов, связанных с рекламой и проследить динамику затрат на нее (см. таблицу 2.17 и рисунок 2.5).

Таблица 2.17. Изменение затрат на рекламу и прибыли от нее

2014 г.	2015 г.	2016 г.
Затраты на рекламу, руб.	Прибыль от рекламы, руб.	Затраты на рекламу, руб.	Прибыль от рекламы, руб.	Затраты на рекламу, руб.	Прибыль от рекламы, руб.
20500	5800	20500	6230	48500	10580



Рисунок 2.5. Динамика затрат на рекламу и изменения прибыли от рекламы

В 2016 году затраты на рекламу ООО «Ритейл Групп» в несколько раз больше прибыли, которую она приносит, исходя из этого организации следует пересчитать средства затрачиваемые на рекламу или найти другие способы продвижения своего товара. В связи с этим магазину «РыбачОк» присвоено пять баллов, так как эта организация эффективно осуществляет рекламную компанию своей продукции и получает хорошие результаты. Фирмам «Фишемания» и «Фишеландия» присвоено по два балла, так как оба магазина плохо разрекламированы и не видут рекламную деятельность. Реализация товара ООО «Ритейл Групп» была оценена в три балла, так как орагнизация не имеет кадров, которые специализируются в данной области.

Рассмотрим положение данных фирм с помощью многоугольника конкурентоспособности (см. рисунок 2.6).



Рисунок 2.6. Многоугольник конкурентоспособности

По результатам оценки и анализа можно сделать вывод, что организация ООО «Ритейл Групп» конкурентоспособна. Также имеется ряд отрицательных сторон, такие как: продвижение товара, цена и рекламная деятельность, что зависит от правильного руководства и распределения средств. В связи с этим, руководству компании следует разработать план действий, целей и задач, по повышению конкурентоспособности организации.

2.6 SWOT - анализ ООО «Ритейл Групп»

Для более подробного рассмотрения конкурентоспособности ООО «Ритейл Групп», проанализируем ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, применив SWOT - анализ (см. таблицу 2.17).

Таблица 2.18. SWOT - анализ ООО «Ритейл Групп»

Сильные стороны:	Слабые стороны:
1. Три года на рынке; 2. Постоянная работа с поставщиками; 3. Обширный ассортимент товара; 4. Большой рынок сбыта; 5. Специализированный рабочий состав; 6. Положительные отзывы потребителей.	1. Не имеет собственных стратегий; 2. Проблемы с логистикой и доставкой товара; 3. Неэффективное управление запасами; 4. Высокие цены; 5. Низкая рентабельность; 6. Показатели краткосрочной ликвидности ниже нормы; 7. Нет склада; 8. Недочеты руководства.
Возможности:	Угрозы:
1. Рост спроса потребителей; 2. Повышение квалификации и посещение тренингов; 3. Расширение ассортимента; 4. Применение новых технологий.	1. Появление новых сильных конкурентов; 2. Спад покупательской способности; 3. Новые запросы потребителей; 4. Одинаковый ассортимент с конкурирующими фирмами; 5. Инфляция и рост цен поставщиков.

SWOT - анализ показал, что в организации ООО «Ритейл Групп» есть ряд проблем, которые можно решить с помощью правильного подхода руководства и создании стратегии, которой будет следовать организация. Но не смотря на это фирмы есть определенное число возможностей на пути к развитию.

Соотнесем сильные и слабые стороны вместе с возможностями и угрозами (см. таблицу 2.19).

Таблица 2.19. Соотношение сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами

	Возможности: 1. Рост спроса потребителей; 2. Повышение квалификации и посещение тренингов; 3. Расширение ассортимента; 4. Применение новых технологий.	Угрозы: 1. Появление новых сильных конкурентов; 2. Спад покупательской способности; 3. Новые запросы потребителей; 4. Одинаковый ассортимент с конкурирующими фирмами; 5. Инфляция и рост цен поставщиков.
Сильные стороны: a. Три года на рынке; b. Постоянная работа с поставщиками; c. Обширный ассортимент товара; d. Большой рынок сбыта; e. Специализированный рабочий состав; f. Положительные отзывы потребителей.	Поле «СИВ» 1.c, d, e - 1 2.b - 3	Поле «СИУ» 1. 1 - a, b, c, d, e; 2. 4 - c, e; 3. 3 - b, c, d.
Слабые стороны: a. Не имеет собственных стратегий; b. Проблемы с логистикой и доставкой товара; c. Неэффективное управление запасами; d. Высокие цены; e. Низкая рентабельность; f. Показатели краткосрочной ликвидности ниже нормы; g. Нет склада; h. Недочеты руководства Снижение показателей рентабельности;	Поле «СЛВ» 1. a - 2; 2. e - 1; 2; 3; 4; 5; 3. f - 1; 2; 3; 4; 5; 4. h - 2; 5 5. c - 2; 5	Поле «СЛУ» 1. 1 - a, b, c, d, e, f, g, h; 2. 3 - b, c, d; 3. 4 - d; 4. 5 - h

Ячейка «СИВ»:

- возможность роста потребительского спроса позволяет улучшить свою репутацию у потребителей и расширить ассортимент;

- постоянная работа с поставщиками, также позволяет увеличить ассортимент продукции, вследствие чего удовлетворить спрос потребителей, а также развиваясь, организация может построить складское помещение, что увеличит эффективность работы организации.

Ячейка «СИУ»:

- для повышения своей конкурентоспособности организация может сопоставить все сильные стороны фирмы, а именно: три года работы на рынке, широкий ассортимент и положительная репутация у клиентов.

Ячейка «СЛВ»:

- так как у организации нет своей стратегии, то можно развивать деятельность фирмы, за счет посещения тренингов и семинаров работниками предприятия;

- остановить спад рентабельности организации можно использовав все приведенные возможности, а именно: повышение квалификации персонала на тренингах, увеличение ассортимента в целях удовлетворения спроса потребителей;

- неэффективное управление запасами можно устранить с помощью применения новых технологий и повышения квалификации персонала;

- недостатки в управлении руководства можно исправить с помощью посещения тренингов и повышения квалификации.

Ячейка «СЛУ»:

- как только организация разработает собственную стратегию, которой будет следовать, она сможет избавиться от своих слабых сторон и предотвратить многие угрозы;

- возможность появления новых конкурентов могут увеличить ее существующие угрозы.

Создадим матрицу возможностей (см. таблицу 2.20).

Таблица 2.20. Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможности на организацию
	сильное	умеренное
Высокая	· Рост спроса покупателей; · Применение новых технологий	· Формирование новой рекламной деятельности
Вероятность использования возможностей	Влияние возможности на организацию
	сильное	умеренное
Средняя	· Повышение квалификации персонала и посещение тренингов; · Увеличение ассортимента товара для удовлетворения потребностей клиентов;

Анализируя данные матрицы возможностей, можно заключить, что предприятию следует уделить внимание таким возможностям, как:

- увеличение ассортимента с целью удовлетворить потребности клиентов;

- рост спроса покупателей;

- повышение квалификации персонала и прохождение тренингов;

- формирование новой рекламной деятельности;

- использование новых технологий.

Исходя из всех перечисленных возможностей, организации ООО «Ритейл Групп» следует обратить свое внимание на расширение ассортимента и новых технологиях.

Следование и исполнение всех перечисленных мер, приведет организацию к более эффективной деятельности.

Особое внимание стоит уделить угрозам, которые стоят перед организацией, так как они несут довольно большую опасность для фирмы. Для этого требуется создать и определить ряд мероприятий, которые помогли бы организации повысить свою конкурентоспособность, что в дальнейшем позволит ей стать лидеров в конкурентной борьбе.

3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Ритейл Групп»

Основываясь на полученных результатах анализа конкурентоспособности ООО «Ритейл Групп» можно рассмотреть следующий перечень мероприятий по повышению занимаемых позиций фирмой и повышения эффективности ее деятельности:

- создание стратегии;

- улучшение системы управления запасами;

- оптимизация ассортимента товаров.

3.1 Разработка стратегии развития ООО «Ритейл Групп»

Стратегия является общей моделью действий, которая необходима для реализации поставленных целей с помощью контроля, координации и распределения ресурсов организации. Конкурентная стратегия дает организации возможность занять такую позицию, при которой она будет извлекать прибыль в долгосрочном масштабе, несмотря на действующие на нее угрозы из внешней среды.

Проведя исследования, была выявлена необходимость в создании стратегии для ООО «Ритейл Групп». Организация имеет проблемы в области управления и маркетинга. Нахождение компанией новых рынков сбыта, клиентов, реализация товаров и повышение конкурентоспособности происходит не согласованно и не компетентно.

Новая стратегия позволит:

1) повысить конкурентоспособность организации и увеличить ее сильные стороны;

2) использовать возможности для устранения слабых сторон;

3) использовать все возможные перспективы для лучшего развития;

4) защитить организацию от существующих угроз;

5) повысить спрос и увеличить количество потребителей.

Для создания стратегии нужно определить следующие ступени:

1) Разработать миссию ООО «Ритейл Групп». Руководство компании за все время деятельности организации не разработало миссию, исходя из этого, ее можно определить так: «повышение уровня качества рыболовных товаров, формирование спроса на тот товар у населения, удовлетворение потребностей всех покупателей, путем качественного сервиса, профессиональных специалистов и индивидуального подхода к каждому клиенту».

2) Определение целевой направленности (см. таблица 3)

Таблица 3.1. Определение целевой направленности

Ключевые направления	Цели
Стратегическая цель	Увеличение рынка сбыта, с помощью реализации большого ассортимента качественных рыболовных товаров
Тактические цели и их достижение	Повышение эффективности материально-технического снабжения предприятия и сбыта продукции, путем увеличения ассортимента продукции	Приобретение складского помещения
Положение на рынке	Осуществление деятельности в условиях чистой конкуренции
Инновации	Технологическое обеспечение
Сфера ресурсов	Бесперебойная работа с поставщиками на условиях, удовлетворяющих обе стороны
Прибыльность	Повышение планов продаж с ростом прибыли не менее 30%
Управление	Стремление руководителя к построению квалифицированной команды специалистов
Кадры	Сохранить кадры компании и мотивировать его к работе
Социальная ответственность	Работа персонала согласно требованиям Трудового Кодекса РФ

- Определение основных стратегий (см. таблицу 3.2)

Таблица 3.2. Определение основных стратегий ООО ПКФ «Ваш дом»

Вид стратегии	Стратегия	Определение
Глобальная	Минимизация издержек	Увеличение доли рынка с помощью увеличения прибыли и ценовой политики
Корпоративная	Связная диверсификация	Увеличение потенциального рынка
Конкурентная функциональная	Оборонительные действия	Направленность к сохранению своих конкурентных позиций на
Функциональная стратегия	Финансы и инвестиции	Вложения финансовых средств в капитал компании
	Социальная ответственность	Прохождение тренингов персоналом компании и повышение их квалификации

- Стратегическая направленность ООО «Ритейл Групп». Для развития компании была выбрана стратегия минимизации издержек, с помощью совершенствования системы управления запасами и оптимизации ассортимента товаров. Эти действия и мероприятия позволят увеличить эффективность деятельности и конкурентоспособность предприятия.

3.2 Улучшение системы управления запасами

Актуальность совершенствования системы управления запасами для ООО «Ритейл Групп» объясняется результатами полученных оценок и данными анализа. Для повышения эффективности управления запасами и их оборачиваемости организации ООО «Ритейл Групп» следует произвести контроль и планирование состояния товарных запасов. Исходя из этого, следует определить наилучший и оптимальный уровень запасов, что обуславливается следующим:

- запасов должно хватать для беспрерывной и бесперебойной работы, а также товарооборота на ожидаемом уровне;

- организации требуется избегать лишних запасов, которые нерационально тратят и используют средства компании, следствием чего является снижение оборачиваемости.

Оптимальный уровень запасов находится между этими границами. Его планирование происходит с помощью модели экономически целесообразного размера заказа.

Исходя из того, что ООО «Ритейл Групп» имеет в составе своей продукции более 10 тыс. наименований, планирование запасов по каждому наименованию представляется невозможным. Чтобы определить группу товара применяется метод АВС-анализа.

Для определения удельного веса каждой группы товара из общего объема следует разделить группы товара по терм позициям: А, В и С. Категория А включает в себя товары с большим удельным весом (70-80%), категория В (10-20%), все остальное входит в категорию С. Все данные по товарообороту отдельных групп товара ООО «Ритейл Групп» отражены в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Реализация продукции по товарным группам в 2016 году, в тыс. рублей

Товарная группа	Товарооборот	Товарная группа	Товарооборот	Товарная группа	Товарооборот
Эхолоты	4152	Аккумуляторы	549	Оснастка	1201
Моторы и лодки	446	Удилища	5456	Катушки	5112
Очки	240	Леска	172	Ледобуры	3328
Аксессуары для эхолотов	1064	Приманки	4358	Обувь	1441
Инструменты	309	Коробки и ящики	618	Электромоторы	1098
Навигаторы	721	Сумки и рюкзаки	274	Палатки	377
Спальники и коврики	309	Одежда	2711	Зимнее оборудование	137
Бинокли	240

Результаты группировки реализуемой продукции представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4. Группировка реализованной продукции по категориям А, В и С

Категория А	Удельный вес, %	Категория В	Удельный вес, %	Категория С	Удельный вес, %
Эхолоты	12,1	Моторы и лодки	1,3	Очки	0,7
Удилища	15,9	Аксессуары для эхолотов	3,1	Инструменты	0,9
Приманки	12,7	Навигаторы	2,1	Спальники и коврики	0,9
Одежда	7,9	Коробки и ящики	1,8	Бинокли	0,7
Катушки	14,9	Обувь	4,2	Леска	0,5
Ледобуры	9,7	Электромоторы	3,2	Сумки и рюкзаки	0,8
-	-	Оснастка	3,5	Зимнее оборудование	0,4
-	-	-	-	Палатки	1,1
-	-	-	-	Аккумуляторы	1,6
Итого по категории А	73,2	Итого по категории В	19,2	Итого по категории С	7,6

По результатам проведенного АВС-анализа по реализованному в 2016 году товару выявлено, что 73,2% товарооборота ООО «Ритейл Групп» приходится на шесть групп товара (эхолоты, удилища, приманки, одежда, катушки и ледобуры). Удельный вес второй категории составил 19,2% и третей категории 7,6%. Исходя из этого особое внимание должно уделяться группам товаров категории А, так как в нее инвестируются наибольшие средства.

В реализационной практике нормой считается 10-15% запасов на которые приходится 71-80% расходов. Вследствие чего более правильно будет уделять внимание небольшому количеству запасов и затратам на их закупку.

Применяя метод управления товарными запасами ООО «Ритейл Групп» для одного товара, который входит в группу А «Эхолоты» - эхолот Humminbird (Америка).

Для вычисления нужного размера заказа составляется таблица расчета стоимости партии включая ее размер (см. таблицу 3.4). Для составления таблицы используются следующие данные:

- объем реализации - 90 шт.;

- стоимость одного эхолота - 15000;

- стоимость хранения одного эхолота - 15% от стоимости, т.е. 2 250 руб.

- расходы по оформлению одного заказа - 500 р.

Таблица 3.5. Расчет оптимального объема закупаемой партии

Показатели	Альтернативы размера заказа, кол-во эхолотов
	10	15	30	60	90
1. Средний размер запаса*	5	7	15	30	45
2. Количество заказов, обеспечивающее необходимую потребность в товаре**	9	6	3	2	1
3. Годовая стоимость хранения запаса (п. 1 х 2250 руб.***)	11250	15750	33750	67500	101250
4. Годовая стоимость оформления запаса (п. 2 х 500 руб.****)	4500	3000	1500	1000	500
5. Совокупные расходы по оформлению и хранению заказа (п. 3 + п. 4)	15750	18750	35250	68500	101750
* При условии равномерной реализации товара средний размер запаса (п. 1) равен половине размера заказанной партии товара. ** Рассчитывается путем деления необходимого количество товара (90 эхолотов) на размер заказа. *** 2250 руб. - стоимость хранения одного эхолота. **** 500 руб. - расходы на оформление одного заказа.

Анализируя полученные данные, оптимальным является заказ 10 эхолотов, так как именно этот заказ потребует минимальных затрат (15 750 руб.)

В настоящее время эхолоты закупаются два раза в год по 60 эхолотов, исходя из расчетов эти расходы в совокупности составляют 68 500 руб. Следовательно, если организация будет закупать товар более мелкими партиями шесть раз в год, то получит экономию:

Э=68500-15750=52750 руб.

Если учитывать, что этот метод управления запасами может использоваться рядом товаров, которых входят в категорию А, эффективность этого способа для ООО «Ритейл Групп» может быть очень велика.

3.3 Оптимизация ассортимента товаров

Для повышения конкурентоспособности ООО «Ритейл Групп» необходимо проанализировать весь ассортимент компании. Грамотная оптимизация ассортимента позволит создать структуру с популярными и быстро продаваемыми товарами, в результате чего компания сможет удовлетворить потребности большего количества покупателей. А также оптимизация ассортимента сократит затраты, за счет более рационального использования площадей и улучшения внутренних процессов в компании.

Оптимизация ассортимента - это серьезное решение, оно несет за собой ряд факторов, которые могут стать помехами для преобразования:

- Приоритет на потребностях поставщиков и привязанность к ним. Торгующие организации зачастую сильно держатся за свою наработанную базу поставщиков и доверяют их представлению о рынке, вместо того, чтобы глубже изучать потребительский спрос.

- Зацикленность на уже существующих рекламных компаниях. Большое количество товаров по акции и различных специальных предложений. Приоритет одного вида товара перед другим в ущерб последнего. Не рациональный анализ продаж товара, на основе данных успешных рекламных компаний.

- Отсутствие возможностей и способностей для масштабной оптимизации ассортимента, а также не достаточной информационной и организационной поддержке.

Существует три основных принципа в оптимизации ассортимента:

1. Стратегическое управление категориями товаров

Данный принцип подразумевает под собой общую стратегию оптимизации товарной матрицы с политикой маркетинга, а также условиями работы с поставщиками. Перед построением общей стратегии необходимо определить правила анализа товарной матрицы и выбора продукции, а именно: нужно представлять прогнозируемую выручку определенной категории и какую часть она занимает в итоговой выручке; какая прибыль считается актуальной для рассматриваемой категории; разработать стратегию управления брендами данной категории; какие нововведения и сегменты рынка стоит взять во внимание; а также рычаги стимулирования продаж определенных категорий.

Важной составляющей для оптимизации ассортимента является баланс с маркетинговой политикой. Комплексные изменения не должны негативно сказываться на прибыльных рекламных компаниях, а также не стоит глубоко уходить в сторону увеличения различных акций и специальных предложений.

Необходимо также тщательно разработать стратегию ведения переговоров с поставщиками, для этого необходимо: выявить основные товарные группы и производителей условия работы, с которыми не обсуждаются; товарные группы и производители, с которыми можно пойти на уступки. При верно выбранной стратегии работы с поставщиками у компании появятся нужные «рычаги» давления. Также стоит расставить приоритеты и с поставщиками. С некоторыми, условия работы остаются не измены, а с другими можно работать по более гибкой стратегии.

Используя данную информацию можно разработать более детальный сценарий ведения переговоров, а именно: что и на каком этапе переговоров можно предложить поставщику, на каких условиях добавить новые позиции и убрать старые.

2. Потребительские нужды

Как говорилось выше многие торгующие организации, при выборе ассортимента, основываются на мнении своего поставщика и доверяют его представлению о рынке. Это мнение зачастую не совпадает с выбором потребителя. Поэтому выявление потребительских нужд должно стоять в основе оптимизации товарной матрицы.

В ассортименте компании должен всегда присутствовать аналогичный товар, который при разных обстоятельствах способен заменить приоритетный товар, такой товар по-другому можно классифицировать как потребительская инициатива. В случае если приоритетный товар-лидер отсутствует в наличии и замены для него нет, то фирма не получает должную прибыль и может ухудшить свою репутацию в лице потребителя.

Для того, чтобы оптимизировать ассортимент путем внедрения потребительских инициатив, нужно структурировать товарную матрицу по категориям основываясь на поведении потребителей, а также что вызывает такое принятие решения. Для этого необходимо будет собрать большое количество данных из разных источников, таких как: информация от поставщиков, различные маркетинговые исследования, потребительские корзины и анализ конкурирующих фирм.

3. Тщательный и масштабный подход к реализации товара и усовершенствование навыков продаж

Для данного принципа характерно усовершенствование профессиональных навыков продаж, для этого необходимо грамотно выстроить процессы продаж в одну единую цепочку, повышать квалификацию персонала, внедрять и разрабатывать новые IT-инструменты, которые помогут облегчить и улучшить структуру продаж.

Руководящее звено должно обладать всеми необходимыми инструментами, облегчающими сбор и анализ данных оптимизации товарной матрицы, при наличии небольшого количества вводных данных. И в дальнейшем отслеживать стратегию реализации и сравнивать всевозможные сценарии оптимизации.

Прежде чем внедрить стратегию оптимизации ассортимента, руководство должно понятно донести общие принципы этой оптимизации до всех сотрудников компании. Целиком и полностью нельзя доверять IT-инструментам, руководство должно принимать непосредственное участие во всех процессах оптимизации. Очень важным недочетом при оптимизации товарной матрицы считается не серьезное отношение к обучению менеджеров по закупкам и контент-специалистов. Данное обучение должно исключать критические ошибки в ассортиментном решении, для этого фирма должна иметь необходимые инструменты для проверки своих действий в процессе оптимизации товарной матрицы, особенно при полном исключении товаров из ассортимента или ввода новых позиций. Именно по этой причине и степени ответственности, обучение специалистов ассортиментного наполнения является приоритетной задачей.

Заключение

В современных условиях быстро развивающейся конкурентной борьбы, существует потребность в проведении анализа конкурентоспособности организации, включая деятельность не только своего предприятия, но и конкурентов. Именно правильное исследование своих соперников поможет определить, почему потребитель отдает свое предпочтение именно этому товару и что влияет на его спрос. Основываясь на проведенном анализе, организация сможет усовершенствовать свои слабые стороны, которые понижают ее конкурентоспособность. Вследствие чего, проведение анализа конкурентоспособности предприятия необходимо всем организациям, для повышения эффективности своей деятельности.

Целью выпускной квалификационной работы являлась разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности на примере ООО «Ритейл Групп» и обоснование их экономической эффективности. В связи с этим были решены следующие задачи:

1) были освоены методические и теоретические материалы для проведения анализа и оценки конкурентоспособности предприятия;

2) был осуществлен анализ конкурентоспособности на примере ООО «Ритейл групп», в ходе которого были проведены следующие расчеты: анализ финансового состояния, оценка финансово-хозяйственной деятельности, сравнительный анализ конкурентов, SWOT-анализ.

3) по результатам исследования был выявлен ряд проблем:

- организация ООО «Ритейл Групп» является конкурентоспособной организацией, но не занимает лидирующих позиций;

- имеются существенные недочеты в управлении организацией;

- за весь рассматриваемый период с 2014 по 2016 гг. баланс ООО «Ритейл Групп» не во всех показаниях ликвиден;

- у организации существуют проблемы с краткосрочной ликвидностью, но в целом ООО «Ритейл Групп» платежеспособна;

- в 2016 году компания несла убытки, хотя уровень товарооборота был достаточным;

- показатели рентабельности ООО «Ритейл Групп» были низкими, а в 2016 году деятельность компании была нерентабельной.

- по произведенным расчетам и исследованием было выявлено, что управление затратами было неэффективным. Один оборот 2016 г. составил длительность 132 дня, за весь период оборачиваемость запасов составила три оборота в год.

Для улучшения конкурентоспособности предприятия, а также повышения эффективности ее деятельности, были разработаны следующие мероприятия:

- создание стратегии предприятия;

- улучшение системы управления запасами;

- оптимизация запасов товаров.

По полученным данным, после проведения всего анализа деятельности организации можно сделать вывод, что для ООО «Ритейл Групп» управление запасами является первостепенным. Для организации была рассчитана оптимальная величина запасов товаров, с помощью создания модели экономически обоснованного размера заказа.

Исходя из того, что на данном этапе ООО «Ритейл Групп» имеет более 10 тыс. наименований товара, было предложено распределить товары по трем группам АВС-анализа. А также произведена оптимизация ассортимента, для того чтобы наладить работу с поставщиками, понять что нужно потребителю, какой товар нужно заменить, убрать, а какой расширить или приобрести аналог.