Участие агента в результатах совместной деятельности. В последнее время все более и более популярным становится привлечение агентов к участию в результатах деятельности фирмы. Для этого собственник заключает с управляющим контракт, предусматривающий не фиксированное жалование, а жалование, которое зависит от степени успешности фирмы. Наилучшим примером внедрения в жизнь данных идей является система ESOP (Employee Stock Ownership Plan). По этой программе, рабочие и менеджеры американских компаний имеют преимущество при покупке акций компании. Наиболее успешно эта система применяется в таких компаниях, как "Грумман" (доля собственности работников 31,5%), "Макдоннел Дуглас" (24,4%), "Нортроп" (22%), "Роквел Интернэшнл" (25,8%), "Локхид" (20 %), "Текстрон" (21,3%) http://www.duma.gov.ru/sobstven/analysis/corporation/1005usa.htm , что позволяет сгладить различия в интересах собственников и менеджеров, а также увеличить благосостояние работников, так как в США ESOP считается пенсионной программой.

Существует много схем, по которым определяется зависимость оклада агента от успеха деятельности фирмы. Практика доказывает, что наиболее эффективными являются линейные схемы, предусматривающие наличие в собственности у менеджера части акций. Одним из идеологов данной системы был известный американский менеджер Роберт Таусенд, который на протяжении почти десятилетия был генеральным директором компании Avis, занимающейся прокатом автомобилей. Он постарался описать свой опыт работы и причины успеха Avis в книге «Сломай систему». Одной из составляющих успеха За период 1956-1965гг капитализация компании возрасла с 8 до 58 млн долларов ( по данным сайта www.Avis.com) была, по его мнению, система отношений между принципалом и агентом, которая была основана на привлечении сотрудников компании к участию в акционерном капитале.

Подводя итоги рассмотрения этого способа в качестве решения проблемы «принципал-агент», необходимо сказать, что он довольно эффективен и не имеет недостатков предыдущего варианта. Причина этого заключается в том, что привлечение агента к участию в результатах совместной деятельности позволяет сократить пропасть в интересах между принципалом и агентом. Это в свою очередь помогает свести рассматриваемую проблему к минимуму или вообще привести к ее исчезновению.

Фирма как коалиция агентов. Для некоторых компаний характерно использование схемы, когда часть полномочий принципала передается агентам. Этот способ кардинально отличается от предыдущих , тем что допускается участие агента не только в прибыли компании , но и в ее управлении . При этом принципал не теряет свои полномочия , а лишь передает их на время одному из агентов. Взаимодействие агентов при такой системе можно проиллюстрировать следующей схемой:

В данной схеме агент 1 временно исполняет функции контроля и распределения задачмежду другими агентами. В обозримом будущем его может сменить один из четырех других агентов. Можно сказать, что при данной схеме агент 1 является «первым среди равных». Это, безусловно, способствует установлению доверительных отношений между агентами, что отсутствовало при варианте конкуренции агентов. Эта схема получила большое распространение в японских компаниях, опирающихся по большей части на принципы коллективного менеджмента. К другим характеристикам японского менеджмента относятся: ориентация управления на группу, гибкая структура коллективного контроля и оценка подразделения по коллективному результату.

Эта система доказала свою эффективность в Японии в 1950-1970гг в период бурного экономического роста и позволила японской экономике выйти на лидирующие позиции в мире по многим направлениям.

2.2 Внутрифирменная структура

Проблема «принципал-агент» вызывает необходимость не только установить характер отношений между принципалом и агентом, но и определяет структуру фирмы. Часто встречаются унитарная, холдинговая и мультидивизиональная структуры Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: унитарная, холдинговая и мультидивизиональная структуры современных корпораций.

http://phin.ru/lib-rar/112-2008-r-ek2/241/index.shtml.

Унитарная структура предполагает наибольшую концентрацию властных полномочий в руках головного офиса (принципала). Автономия подразделений в этом случае минимальна. Эту структуру можно представить в виде схемы.

Из данной схемы видно, что власть принципала распространяется на все сферы деятельности агентов и автономия агентов минимальна. Поэтому единственным возможным вариантом решения проблемы «принципал-агент» является денежное поощрение менеджеров.

Унитарная внутрифирменная структура наиболее характерна для неоклассической фирмы, в которой решающую роль играет производственная функция, а траксакционным издержкам и контрактным отношения не уделяется особое внимание. Но нельзя говорить об их полной бесперспективности, так как эти компании могут работать вполне эффективно, пока принципал контролирует информационные потоки фирмы.

Холдинговая структура во многом противоположна унитарной и предусматривает высокую степень децентрализации и большие полномочия отдельных подразделений. Подразделениям при холдинговой структуре дается автономия во всем, кроме распределения прибыли. О. Уильямсон определяет компанию с холдинговой структурой как фирму с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности. Это означает, что между подразделениями одной компании возможна конкуренция, которая является одним из способов косвенного контроля. Но есть у подобных структур и недостатки, главным из которых является то, что по своему устройству холдинг чем-то напоминает парламент. В нем нет централизованного органа управления, и решения часто принимаются коллегиально на основе компромиссов. Это в свою очередь может негативно отразиться на иерархической структуре фирмы.

Мультидивизиональная структура. О. Уильямсон определяет мультидивизиональную структуру как систему, «подразумевающую создание полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости и сформированную в зависимости от типа продукта, торговой марки или географического признака» Олейник.А.Н. Институциональная экономика . М., ВОПРОСЫ ЭКОНОМИКИ. 2000. стр 272. Рассмотрим мультидивизиональную структуру на схеме. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: унитарная, холдинговая и мультидивизиональная структуры современных корпораций.

http://phin.ru/lib-rar/112-2008-r-ek2/241/index.shtml

Наличие дивизионов вместо подразделений означает, что в их руках сосредоточены функции принятия оперативных решений, а стратегические решения остаются в руках принципала.

Классическим примером корпорации, организованной по типу М-структуры одной из первых (конец 1920-х годов), является одна из крупнейших в мире индустриальных транснациональных корпораций - компания Дюпон (Du Pont). Основанная в 1802 году, она занимает в современном мире лидирующее положение на рынке высокотехнологичной продукции: среди стратегических направлений деятельности нефть и химикаты, полимеры и волокна, агрохимия и фармацевтика. Сегодня в компании занято более 100 тысяч человек, годовые доходы составляют 44 млрд. долларов http://www2.dupont.com/Our_Company/en_US/. Она обладает огромным инновационным потенциалом изобретений, производства и внедрения прогрессивных технологий и материалов. Ежегодные инвестиции в научные разработки превышают 1 млрд. долларов. Отличительными чертами менеджмента являются умение работать в команде и корпоративный дух. Никто не указывает менеджерам, как и что делать для достижения намеченной цели - они действуют так, как считают нужным в силу своего профессионализма, опыта и теоретических знаний .

Подводя итоги, можно сказать, что данная система сочетает в себе положительные качества и холдинговой системы, то есть разделение управленческих полномочий, и унитарной - эффективные механизмы внутрифирменного контроля.

Если говорить о внутрифирменных структурах в целом, то можно отметить, что они оказывают большое влияние на отношения принципала и агента, так как определяют некие рамки поведения и той, и другой стороны, поэтому выбор правильной для данной фирмы структуры приведет к увеличению ее эффективности.

Заключение

Итак, проблема «принципал-агент» характерна для большинства компаний в мире. Существуют различные причины возникновения данной проблемы, однако основными являются оппортунистическое поведение менеджеров и асимметрия информации в их сторону, однако нельзя не учитывать личностный фактор.

Познакомившись с экономической и психологической литературой по проблеме, проанализировав причины возникновения конфликтной ситуации, я понял специфику взаимоотношений собственника и менеджера и выявил методы, которые позволят не допустить или уменьшить негативный эффект такой ситуации. Наиболее эффективными из них являются борьба с оппортунизмом, наличие конкуренции между агентами и заинтересованности в успехах фирмы, а также создание наиболее эффективной структуры компании.

Моя гипотеза подтвердилась лишь отчасти: создание специальных кодексов и системы бонусов помогает бороться с проблемой, однако не всегда решает ее, в силу причин, рассмотренных выше.

Проблема «принципал-агент» особенно актуальна в России сегодня во время мирового экономического кризиса. Говоря о России, следует сказать, что большинство отечественных компаний используют унитарную структуру, так как считают иерархическую структуру с жесткой вертикалью власти наиболее эффективной структурой. Это обусловлено тем, что в экономике нашей страны на протяжении долгого времени господствовала командно-административная система с жесткой иерархической структурой. Поэтому элементы холдинговой и мультидивизиональной структуры не так часто встречаются среди российских компаний. Хотя и они имеют свои преимущества.

Среди плюсов холдинговой структуры можно выделить ослабление контроля над подразделениями со стороны центрального офиса. Это означает, что между разными подразделениями фирмы возможна конкуренция, что может сильно увеличить эффективность компании. Но говоря о крупных российских компаниях, среди которых значительную роль играют естественные монополии, нужно сказать, что эта модель не всегда применима к ним, так как холдинг часто сравнивают с парламентом, где решения принимаются коллегиально, что неприемлемо для естественных монополий.

Мультидивизиональная структура, подразумевающая создание в компании полуавтономных производственных подразделений, более применима к фирмам в России, потому что особая роль в ней уделяется географическому принципу. Подразделения компании, находящиеся в разных концах страны сосредотачивают в своих руках функции принятия оперативных решений, а стратегические решения по-прежнему принимает принципал.

Российским компаниям для выхода из кризиса не стоит рассчитывать только на государственную помощь. Необходимо также изменить принципы управления компанией, используя инновации и опыт зарубежных компаний, что позволит России не только быстрее выйти из кризиса, но и значительно увеличить эффективность экономики.

Все это еще раз доказывает, что проблема конфликта интересов собственника и менеджера актуальна в наше время, поэтому следует уделять особое внимание уменьшению оппортунистического поведения, отсутствие или низкий уровень которого позволит повысить эффективность не только любой компании, но и государства в целом.

Список литературы