Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Повышение устойчивости цепей поставок Volswagen AG на Российском рынке
Повышение устойчивости цепей поставок Volswagen AG на Российском рынке
История компании, ее конкуренты, PEST-анализ. Поставщики Volkswagen AG и политики концерна относительно устойчивости цепи поставок. Сильные и слабые стороны, возможности. Анализ подходов к решению проблем и их адаптируемости для Volkswagen AG в России.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 13.10.2017 |
| Размер файла | 305,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Первое, что не обходимо сделать любой компании при выборе поставщика, отвечающего требованиям устойчивости, это сформулировать ряд требований, которым каждый потенциальный поставщик должен соответствовать. Данные требования должны регулировать влияние предприятий на экологию и устанавливать надлежащие условия труда и социальную ответственность. К слову, подобные документы, имеются практически у каждой организации. Их разработке способствуют различные некоммерческие организации, а их введению помогают государственные структуры.
Когда оговорены требования к поставщикам, необходимо сделать выбор сколько и у какого поставщика следует приобретать того или иного продукта. Именно на этой стадии, многие компании останавливаются. Оценить поставщиков относительно затрат на работу с ними достаточно легко, имея информацию о мощностях, стоимости и сроках доставки. Но, необходимо также оценить поставщиков относительно повышения устойчивости цепи поставок. Многие ученые предлагали различные модели выбора поставщика. Самой перспективной стратегией является построение некоей математической модели многокритериальной оптимизации, в которой были бы заданы целевые функции, максимизирующие устойчивость цепи и минимизирующие затраты при работе с поставщиком. Среди прочитанных мной работ различных авторов, я выбрал одну такую модель, которую посчитал в наибольшей степени применимой с практической точки зрения. Данная модель была описана в статье «Sustainable supplier selection and order lot-sizing: an integrated multi-objective decision-making process» опубликованной в журнале International Journal of Production Research и написанную А.Х. Азадниа, М.З. Мат Саманом и К.Ю. Вонгом, профессорами Технологического Университета Малайзии. Авторы предлагают модель, которая позволяет определить сколько и какой продукт необходимо заказать предприятию у разных поставщиков в зависимости от имеющегося спроса и мощностей поставщиков, а также учитывающей требования повышения устойчивости.
В первую очередь, необходимо задать математическую модель через построение целевых функций и ограничений. Первая целевая функция должна минимизировать затраты при работе с поставщиком:
- количество продукта i, заказанного у поставщика j во время t
- стоимость продукта i у поставщика j
- стоимость заказа у поставщика j
- бинарная переменная: 1, если заказ у поставщика j оформлен, 0, если нет
- стоимость хранения продукта i
- спрос на продукт i во время t
- стоимость доставки от поставщика j
Данная целевая функция является обыкновенной для любой модели выбора поставщика, так как она учитывает основные стоимостные характеристики заказа, его доставки и хранения в зависимости от продукта, поставщика и времени. Следующие целевые функции добавлены для того, чтобы учесть три главных характеристик устойчивости цепи поставок (экологический, социальный и экономический капитал цепи):
- оценка поставщика j продукта i по экономическому критерию
- оценка поставщика j продукта i по экологическому критерию
- оценка поставщика j продукта i по социальному критерию
Далее, необходимо задать ограничения математической модели. Первым из них является ограничение по спросу:
Далее идет ограничение по мощности поставщиков:
- мощность поставщика j по производству продукта i
Следующее ограничение устанавливает правило, что мы не можем заказать продукт у поставщика, не учитывая при этом затраты на его оформление и доставку:
Следующее ограничение касается складской мощности покупателя:
- количество места, необходимого для хранения продукта i
S - максимально возможная площадь хранения
Следующее ограничение устанавливает требование, что в конце горизонта планирования площадь, занятая под хранение продуктов, должна быть равна нулю:
Последнее ограничение устанавливает возможные значения переменных:
Таким образом, мы получили необходимую математическую модель необходимую для выбора поставщиков и количества продуктов разных видов, заказываемых у каждого из них. Все основные характеристики модели легко вычислить или получить у партнеров (такие как стоимость хранения, доставки, спрос и т.д.). Единственное, что выглядит не так однозначно, это как раз показатели, устанавливающие требования устойчивости, то есть показатели во второй, третьей и четвертой целевых функциях (оценки поставщиков по экологическому, экономическому и социальному критериям).
Первое, что необходимо сделать, это определить дополнительные характеристики, которые будут учитываться при определении оценок поставщиков по всем трем критериям. Например, авторы статьи выделяют следующие:
Таблица 2. Пример выбора критериев устойчивости для поставщиков
|
Критерий |
Характеристика |
|
|
Экономический |
СтоимостьКачествоДоставкаЛояльностьТехнические возможности |
|
|
Экологический |
Система экологического менеджментаЗагрязнениеВыбросы парниковых газов |
|
|
Социальный |
Системы управления охраной трудаБезопасность работниковПрограммы тренинга работников |
Так как не каждый из данных критериев можно оценить количественно, то наиболее логичным способом сравнения поставщиков будет являться использование метода анализа иерархий, который уже давно используется компаниями при выборе поставщиков. Отличие заключается в том, что теперь оцениваются не только стоимостные характеристики альтернативных поставщиков, но и их вклад в устойчивость цепи поставок.
Первым шагом является составление матриц попарных сравнений характеристик, включенных в социальный, экологический и экономический критерий. Данные матрицы составляются независимо, то есть не выбирается насколько более значима некая характеристика для социального критерия, чем некая характеристика для экономического критерия. Сравнивается только значимость характеристик, входящих в один критерий. Соответственно, вычисляются векторы приоритетов для каждой характеристики в каждом критерии. Затем, составляются матрицы попарного сравнения поставщиков относительно каждой характеристики и также вычисляются их векторы приоритета. В конце, создаются три матрицы для каждого критерия, в которые входят векторы приоритетов каждого поставщика по каждой характеристике и, в итоге, перемножением векторов приоритета поставщиков на соответствующий ему вектор приоритета характеристики, получаются оценки каждого поставщика относительно трех критериев: социального, экологического и экономического.
Теперь, когда все параметры математической модели вычислены, необходимо переходить к оптимизации математической модели. Сделав простую оптимизацию, например, воспользовавшись пакетом «Поиск Решения» в Microsoft Excel, мы получим множество Парето-оптимальных решений. Далее, можно оценить эти решения экспертным методом, либо воспользоваться лексикографическим методом, расставив приоритеты целевых функций. Наиболее простым и точным методом будет нахождение весов каждой целевой функции. В такой ситуации, будет найдено одно единственное решение, которое будет считаться оптимальным. Веса целевых функций можно расставить эмпирическим методом, либо же создать еще одну матрицу попарных сравнений и вычислить векторы приоритетов для четырех критериев: экономический, экологический, социальный и критерий затрат.
2.3 Модель выбора дилерского центра
Главное отличие модели выбора дилерского центра от модели выбора поставщика заключается в том, что при выборе поставщиков необходимо учитывать затраты на доставку и хранение товаров, а при выборе дилера подобные затраты учитывать не нужно, так как их понесет именно дилер. В такой ситуации, дистрибьютора можно выбирать, опираясь только в целях повышения устойчивости цепи поставок, то есть учитывать взнос альтернативных вариантов в экономический, экологический и социальный капитал цепи.
Также, при выборе дилерского центра нельзя построить математическую модель, например, многокритериальной оптимизации, потому что компании необходимо лишь выбрать потенциальных партнеров, но не определить сколько и когда она будет поставлять своих товаров. Этот вопрос, в первую очередь, будут в будущем определять партнеры. Поэтому необходима модель, которая бы позволяла оценивать альтернативы, опираясь на некие числовые характеристики либо полученные оценки. Наиболее интересной и потенциально применимой на практике я посчитал модель, изложенную в статье «Integrating three-dimensional sustainability indistribution centre selection: the process analysismethod-based analytic network process», опубликованную в журнале International Journal of Production Research и написанную К. Ноймюллер, Ф. Келлнером, Ж.Н.Т. Гупта и Р. Лашем. В своей работе они собрали информацию о предыдущих исследованиях и разработали свой метод, который адаптирует предыдущие исследования для практического применения.
Первое, что необходимо сделать при реализации модели, это определить стратегические цели компании, временные границы, всех стейкхолдеров и проанализировать связи между ними. Этот шаг не обязателен, если компания имеет стратегией по повышению устойчивости цепи поставок и ей необходимо только выбрать центр дистрибуции.
Далее, как и при выборе поставщиков, необходимо определить внешние характеристики региона или местности, в котором будут расположен дилерский центр и альтернативных партнеров, если они расположены в одном регионе, которые влияют на социальный, экологический и экономический капитал цепи. Авторы предлагают 21 такую характеристику (представлены в таблице 3), но их может быть и больше, и меньше, в зависимости от решения менеджмента компании. Следующий шаг, это разделить характеристики на четыре группы: выгоды, затраты, возможности и риски. Это делается для того, чтобы в будущем можно было определить дилерский центр в зависимости от общей стратегии организации (более или менее долгосрочной). К слову, можно заранее подбирать характеристики альтернатив, берущиеся в расчет, распределяя их по группам. Главное, данные характеристики должны отражать три основных аспекта устойчивости: экономический, экологический и социальный.
Таблица 3. Характеристики для оценки альтернативных дилерских центров
ВыгодыТранспортная инфраструктураПродвижение и содействиеКвалифицированные работникиУсловия жизниЛогистические сервисыЭнергопотребление |
ЗатратыУровень зарплат и ценУсловия проведения строительстваРазвитие территорийБлизость к жилой зонеРасстояние до поставщикаРасстояние до клиентовНалоги и сборы |
|
ВозможностиПотенциал развития сотрудничестваПотенциал дальнейшей экспансииРазвитие ценностей компании |
РискиПриродные рискиПревышение экологических нормАдминистративные рискиПреступностьНеобратимость проекта |
Также, менеджменту компании необходимо выбрать первостепенные стратегические цели, которых она может достичь благодаря использованию своей цепи поставок. Такими целями могут быть: минимизация рисков, минимизация затрат, удовлетворенность клиентов, создание конкурентных преимуществ и т.д. Цели могут быть как долгосрочные, так и краткосрочные. Далее, необходимо воспользоваться методом анализа иерархий, в котором критериями будут выступать стратегические цели компании, а альтернативами группы характеристик (выгоды, затраты, возможности и риски). То есть, необходимо вначале построить матрицу попарных сравнений, чтобы определить какие стратегические цели более или менее приоритетны для компании; найти векторы приоритетов каждой стратегической цели. Потом, строятся матрицы попарных сравнений каждой группы характеристик относительно стратегической цели (например, группа характеристик «риски» будет более важна в стратегии «минимизация рисков», чем группа характеристик «затраты). Итогом данного шага, является нахождение оценок четырех параметров, которые будут необходимы в дальнейшем: b (оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «выгоды»), o (оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «возможности»), c (оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «затраты»), r (оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «риски»).
На следующем шаге опять необходимо воспользоваться методом анализа иерархий. В этот раз, альтернативами будут выступать альтернативные варианты размещения дилерского центра, а критериями будут являться выбранные менеджментом характеристики. Необходимо оценить все альтернативы по всем характеристикам по каждой группе в отдельности, чтобы, в конечном итоге, получить по четыре значения для каждой альтернативы: Bi (оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативы i, показывающая насколько данная альтернатива создает выгоды для цепи поставок), Oi (оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативы i, показывающая насколько данная альтернатива создает возможности для цепи поставок), Ci (оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативы i, показывающая насколько данная альтернатива создает затраты для цепи поставок), Ri (оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативы i, показывающая насколько данная альтернатива создает риски для цепи поставок).
На последнем шаге, необходимо получить оценку каждого альтернативного места размещения дилерского центра в соответствии со стратегией компании. Для этого авторы статьи предлагают использовать следующую формулу:
- оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативы i, показывающая насколько данная альтернатива создает выгоды для цепи поставок
- оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативы i, показывающая насколько данная альтернатива создает возможности для цепи поставок
- оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативы i, показывающая насколько данная альтернатива создает затраты для цепи поставок
- оценка, полученная методом анализа иерархий альтернативы i, показывающая насколько данная альтернатива создает риски для цепи поставок
b - оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «выгоды»
o - оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «возможности»
c - оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «затраты»
r - оценка важности для общей стратегии компании группы характеристик «риски»
В итоге, каждая из альтернатив получить свою оценку и их возможно будет сравнить и, соответственно, выбрать лучшую. В данном методе учитываются как требования устойчивости цепи поставок, так и стратегия компании, независимо от того долгосрочная она или краткосрочная. Например, если компания желает открыть дилерский центр в новой стране, но она не уверена, будет ли это выгодно ей в дальнейшем, то группы характеристик «затраты» и «выгоды» будут относительно важнее групп характеристик «возможности» и «риски», что логично, так как если компания не уверена в том, что она будет реализовывать долгосрочную стратегию на данном рыке, то ей необходимо в первую очередь учесть, будет ли данный дилерский центр выгоден в краткосрочной перспективе.
2.4 Оценка применимости и адаптации методов для Volkswagen AG в России
Первый метод, помогающий сформировать стратегию логистики компании, которая была бы ориентирована на устойчивость, является на данный момент наиболее важным для менеджмента организаций ввиду того, что практически ни одна отечественная компания не рассматривает устойчивость как конкурентное преимущество. Наоборот, Volkswagen AG уже давно работает над реализацией похожих стратегий. Немецкий автоконцерн уже давно устанавливает требования для своих партнеров относительно экологической безопасности и корпоративной социальной ответственности, что является составными частями устойчивости. Логичным шагом менеджмента будет переход от заботы об экологии и общества к созданию полноценной устойчивости, которая в первую очередь ориентирована на долгосрочное развитие. Благодаря описанному мной методу, Volkswagen сможет как пересмотреть подходы к имплементации различных подходов для повышения устойчивости, но также, что самое главное, оказывать консультационные услуги своим партнерам, которые также хотят изменить свою логистическую стратегию. Имея такой детально описанный стратегический подход, нет необходимости проводить длительные консультации и переговоры с партнерами. Достаточно объяснять менеджменту компании-поставщика или дилерского центра основные шаги, описанные в данном методе, и показать, как применять их на практике. Реализация данных шагов не требует от менеджмента каких-то определенных знаний и навыков. До перехода к третьему шагу, на котором необходимо определить с помощью каких методов компания будет решать проблемы отсутствия устойчивости, менеджмент партнера Volkswagen может самостоятельно определить проблемные участки. Также, на третьем шаге, руководители фирмы смогут самостоятельно проанализировать различные подходы и методы, которые будут наиболее эффективны именно для их бизнеса.
Обоснованной критикой данного метода будет то, что он не оговаривает как решать проблемы отсутствия устойчивости цепи поставок, а лишь показывает шаги, которые необходимо сделать руководству фирмы. Эти шаги выглядят очевидно и не требует каких-либо знаний или особого желания заняться повышением устойчивости. Ответом на данную критику я считаю то, что сейчас очень мало организаций знают о самой концепции устойчивости и еще меньше пытаются применят данную концепцию на практике. Для того, чтобы повысить интерес менеджеров к новой для них теории, необходимо показать им, что данная теория не сложнее всего того, что они изучали ранее. На самом первом этапе, когда необходимо определить проблемные участки цепи поставок, руководители компании увидят, что их нынешняя стратегия логистики не позволяет достигать долгосрочных преимуществ.
Второй метод и третий, описанные мной методы, выбора поставщиков и дилерских центров, более практически-ориентированные. Это как раз те подходы, которые менеджмент Volkswagen мог бы начать применять уже сейчас. В ситуации нынешнего кризиса в автомобилестроительном секторе в России, создание эффективной и устойчивой цепи поставок может помочь компании создать долгосрочное конкурентное преимущество.
Говоря о выборе поставщиков, Volkswagen AG предъявляет к ним высокие требования по защите окружающей среды и социальной ответственности. Выбрать поставщиков, отвечающих требованиям относительно легко, достаточно лишь получить от них всю необходимую информацию, но необходимо также выбирать из них тех, кто был ы наилучшим с точки зрения устойчивости. Конечно, нельзя забывать об обычных характеристиках цепи поставок, таких как стоимость и скорость доставки, и ограничениях по спросу и мощности производителей. Метод, описанный мной, помогает при выборе поставщика и количества товаров, приобретаемых у него, позволяет включить и критерии устойчивости, и стоимости. Математическая модель многокритериальной оптимизации достаточно гибкая, чтобы в разные моменты времени изменить объемы поставок и самих поставщиков, если измениться стратегия компании или внешние факторы. Например, если компании необходимо уменьшить поставки и сделать это по наименьшей стоимости, то можно легко изменить веса целевых функций или приоритеты.
Метод выбора дилерских центров в большей степени направлен непосредственно на устойчивость цепи поставок, так как в него не включены никакие стоимостные характеристики. Данный метод не будет применим, если компания самостоятельно оплачивает доставку грузов до центров дистрибуции. Но, в данном случае можно переработать метод выбора поставщиков и, также, создать математическую модель многокритериальной оптимизации.
Говоря непосредственно об описанном мной методе, стоит в первую очередь сказать о его актуальности для Volkswagen AG. На данный момент, поставщикам автоконцерна предъявляются высокие требования по защите экологии и общества, но нельзя сказать, что подобные требования предъявляются кандидатам, желающим заняться дистрибуцией автомобилей марки. Для того, чтобы Volkswagen одобрил вашу заявку на дилерский центр, необходимо заполнить анкету, представленную на сайте компании, а далее руководство производителя будет решать какая из предложенных альтернатив наиболее привлекательна. На этом этапе, предложенный мной метод мог бы быть применим. Если Volkswagen хочет повысить устойчивость своей цепи поставок в России, то они могли бы воспользоваться описанным алгоритмом при выборе из нескольких кандидатов, желающих открыть дилерский центр одного из брендов Volkswagen AG. В отличие от простой экспертной оценки, описанный метод позволяет качественно и количественно оценить возможных партнеров и выбрать тот, который повышал бы устойчивость.
Выводы
Сразу необходимо сказать, что при выборе методов, которые я включил в данную работу, я еще на первоначальной стадии, анализе научной литературы, заранее отвергал методы, которые с высокой долей вероятности не смогли бы быть применены на практике. Например, я нашел множество методов, авторы которых предлагали строить математические модели, включающие в себя разные характеристики, повышающие экологический и социальный капитал цепи поставок, благодаря выбору правильного поставщика, но, предложенные критерии, были зачастую либо полностью неизмеримыми, либо трудноизмеримыми. Поэтому, я посчитал, что наиболее рациональными будут являться подходы, основанные на методе анализа иерархий.
Первый большой плюс метода анализа иерархий заключается в том, что для его применения нет необходимости собирать очень детальную информацию. Достаточно иметь данные, которые можно получить в открытых источниках, либо же напрямую спросить у потенциального партнера (поставщика или дилерского центра), чтобы провести анализ. Это облегчает работу менеджмента и делает концепцию устойчивости цепи поставок более привлекательной.
Также, большим плюсом описанных методов является их четкая практическая направленность (за исключением первого метода). Каждый из них отвечает нуждам компании, быть то выбор поставщика или определение оптимального расположения дилерского центра. Далеко не каждый из найденных мной методов был практически-ориентирован. Многие из них предлагали сформировать стратегию компании, которая позволяла бы выбирать партнеров опираясь на экспертную оценку. Но, экспертная оценка зачастую не является абсолютно верной. Поэтому, я старался искать методы, которые опирались бы на математический аппарат и, по возможности, исключали бы субъективный фактор.
Заключение
Поставленную мной цель, проанализировать методы повышения устойчивости цепи поставок и выбрать из них те, которые были бы применимы компаниями на российском рынке, в частности Volkswagen AG, я считаю достигнутой. Опираясь на анализ внешней и внутренней среды компании, проведенный мной в первой главе, я сформировал потенциальные проблемы, с которыми мог бы столкнуться автоконцерн. Главной из них является сильное падение автомобильного рынка в России и, последовавшее за ним, уменьшение объемов продаж. Также, мной были выявлены проблемы, которые могли бы быть решены благодаря проведенному анализу. Это проблемы выбора поставщиков и дилерских центров. Объединив эти проблемы с поставленной целью, я проанализировал научную литературу по теме повышения устойчивости цепи поставок и определил методы, которые могли бы быть применены.
В ходе работы, я столкнулся с большим недостатком информации по вопросу устойчивости. Ни один из профессиональных деловых журналов России не уделяют внимания данной теории. Я смог найти много информации относительно составляющих концепции, а именно относительно корпоративной социальной ответственности и охране окружающей среды. Это говорит о том, что российские компании понимают, что фактором успеха является не только стоимость и качество продукции, но влияние, оказываемое на природу и общество также важны для долгосрочного успеха. Но, на данный момент, руководители организаций еще не решаются изменить свои подходы к логистике и отойти от решения обыкновенных проблем, как минимизация затрат и сроков доставки, в сторону более ориентированной на будущий успех теории устойчивости цепи поставок. Это говорит о том, что сейчас логистика в России еще не так развита, как в развитых странах, где и сосредоточено большинство исследований по вопросам устойчивости. Но, нельзя утверждать, что российские фирмы сильно отстают в плане развития логистических стратегий от своих западных коллег. Теория устойчивости не очень широко востребована и зарубежными менеджерами. Большинство методов и подходов к решению проблемы, разрабатываются передовыми учеными, работающими в университетах и бизнес-школах.
Однозначно можно утверждать лишь то, что теория устойчивости цепи поставок может в будущем стать одной из основных для всех, занятых в логистике. Ставя главной целью не краткосрочный успех, а формирование длительных эффективных отношений между всеми партнерами, участвующими в цепи поставок, данная теория более стратегически-ориентирована, чем те, которые распространены сейчас. Скорее всего, продолжая нынешнюю тенденцию фирм на формирование социального и экологического капитала, руководители организаций по достоинству оценят, развивающуюся сейчас теорию устойчивости.
Источники
1. The Best 100 Brands 2014 [Electronic resource] // Сайт Best Global Brands - Interbrand Company, [2015]. - Режим доступа: http://bestglobalbrands.com/2014/ranking/#?listFormat=ls. - Загл. с экрана. (23.04.2015).
2. Global 500 2015, The most valuable brands of 2015 [Electronic resource] // Сайт Brand Finance - Brand Finance, [2015]. - Режим доступа: http://brandirectory.com/league_tables/table/global-500-2015. - Загл. с экрана. (23.04.2015).
3. GLOBAL 500 2014 [Electronic resource] // Сайт Fortune - Time Inc., [2015]. - Режим доступа : http://fortune.com/global500/. - Загл. с экрана. (23.04.2015).
4. World's Most Admired Companies 2015 [Electronic resource] // Сайт Fortune - Time Inc., [2015]. - Режим доступа: http://fortune.com/worlds-most-admired-companies/. - Загл. с экрана. (23.04.2015).
5. M. Casey , R. Hackett The 10 biggest R&D spenders worldwide [Electronic resource] // http://fortune.com/2014/11/17/top-10-research-development/
6. Мировые продажи концерна Volkswagen за 2014 год выросли на 4,2 проц до 10,14 млн автомобилей [Электронный ресурс] // Сайт Прайм: Агентство экномической информации - ЗАО «ПРАЙМ», [2015]. - Режим доступа: http://1prime.ru/Financial_market/20150112/799934889.html. - Загл. с экрана. (23.04.2015).
7. Volkswagen допустил снижение прибыли из-за кризиса в России [Электронный ресурс] // Сайт РБК - РосБизнесКонсалтинг, [2015]. - Режим доступа: http://top.rbc.ru/business/27/02/2015/54f0a2929a7947b3473b2a98. - Загл. с экрана. (23.04.2015).
8. Volkswagen сместил Toyota c мирового пьедестала [Электронный ресурс] // Сайт ABW.BY: Автопортал - ООО "Бонусторг", [2015]. - Режим доступа: http://www.abw.by/news/181898/. - Загл. с экрана. (23.04.2015).
9. Авторынок России в I квартале 2015 года [Электронный ресурс] // Сайт Автостат: Аналитическое агентство - ООО "Автомобильная статистика", [2015]. - Режим доступа: http://www.autostat.ru/news/view/20812/. - Загл. с экрана. (23.04.2015).
10. Доля России в мировых продажах по брендам [Электронный ресурс] // Сайт Автостат: Аналитическое агентство - ООО "Автомобильная статистика", [2015]. - Режим доступа: http://www.autostat.ru/news/view/20597/. - Загл. с экрана. (23.04.2015).
11. Рейтинг автомобильных брендов по индексу повторной покупки в России [Электронный ресурс] // Сайт Автостат: Аналитическое агентство - ООО "Автомобильная статистика", [2015]. - Режим доступа: http://www.autostat.ru/news/view/19238/. - Загл. с экрана. (23.04.2015).
12. Рейтинг автомобильных брендов по индексу удовлетворенности автомобилем [Электронный ресурс] // Сайт Автостат: Аналитическое агентство - ООО "Автомобильная статистика", [2015]. - Режим доступа: http://www.autostat.ru/news/view/19462/. - Загл. с экрана. (23.04.2015).
13. ТОП-25 марок-лидеров по выручке в России в 2014 г. [Электронный ресурс] // Сайт Автостат: Аналитическое агентство - ООО "Автомобильная статистика", [2015]. - Режим доступа: http://www.autostat.ru/news/view/19694/. - Загл. с экрана. (23.04.2015).
14. Leading motor vehicle manufacturers worldwide in 2014, based on global sales (in million units) [Electronic resource] // Сайт Statista: Statistic Portal - Statista, Inc., [2015]. - Режим доступа: http://www.statista.com/statistics/275520/ranking-of-car-manufacturers-based-on-global-sales/. - Загл. с экрана. (23.04.2015).
15. Volkswagen Group's global market share from 1999 to 2013, based on passenger car production volume [Electronic resource] // Сайт Statista: Statistic Portal - Statista, Inc., [2015]. - Режим доступа: http://www.statista.com/statistics/277069/global-market-share-of-passenger-cars-produced-by-volkswagen/. - Загл. с экрана. (23.04.2015).
16. Самые дорогие и самые дешевые машины в России [Электронный ресурс] // Сайт Комсомольская Правда - ЗАО ИД «Комсомольская правда», [2015]. - Режим доступа: http://www.kp.ru/daily/26304.4/3182634/. - Загл. с экрана. (23.04.2015).
17. Война санкций дошла до автопрома [Электронный ресурс] // Сайт Газета.RU - ЗАО «Газета.Ру», [2015]. - Режим доступа: http://www.gazeta.ru/auto/2014/09/11_a_6210545.shtml. - Загл. с экрана. (23.04.2015).
18. Россия выделит 25 млрд рублей на поддержку автопрома [Электронный ресурс] // Сайт BBC: Русская Служба - BBC © [2014]. - Режим доступа: http://www.bbc.co.uk/russian/russia/2015/03/150323_auto_russia_crisis_management. - Загл. с экрана. (23.04.2015).
19. Россия выделит 25 млрд рублей на поддержку автопрома [Электронный ресурс] // Сайт BBC: Русская Служба - BBC © [2014]. - Режим доступа: http://www.bbc.co.uk/russian/russia/2015/03/150323_auto_russia_crisis_management. - Загл. с экрана. (23.04.2015).
20. http://aebrus.ru/upload/iblock/fd0/rus_car-sales-in-february-2015.pdf
21. http://aebrus.ru/upload/iblock/b4c/rus_car-sales-in-december-2014.pdf
22. http://aebrus.ru/upload/iblock/fbd/rus_car-sales-in-march-2015.pdf
23. http://aebrus.ru/upload/iblock/f78/rus_car-sales-in-january-2015.pdf
24. http://www.vwgroupsupply.com/portal01/vw/pub/!ut/p/c5/fYzLDoIwFES_hQ8w9xqrwLKWBIi0Ki-hG9IEMBB5LAgIXy_GNc4s58wBCWtbNVZPNVRdq16QgDxlDtpkzxjaeHQZujENuXl3EA0CD0iQZEFt9HweEm9hY1gvwSysy8St6M29dBJmectjPzpTuhMqJxAU7fqT_8z24bfjRiiCcLqmgBSkvmm5EgghZf8hQ_9CFvTNWPmGKAXVtA9YLTte/dl3/d3/L0lDU0lKSmdwcGlRb0tVUW9LVVJnL29Ob2dBRUlRaGpFQ1VJZ0FBQUl5RkFNaHdVaFM0SldsYTRveEVBSUFBQSEhLzRDMWI5V19OcjBnQ1VneEVtUkNVd3BNaEVwUkEvN19IMEc0MUNDMEcwNUlDMElWQVRNOVFIMDBPNC9sc1BEOjE0NzIwMTUwLzI5MjA4NTQwNjI1Mi9jcXA6dXJsLyUwY3FwdWJsLWticCUwY29udGVudCUwdndrYmMlMGVuJTBwdWJsaWMlMGluZm9ybWF0aW9uZW4lMG5hY2hoYWx0aWdrZWl0LnBvcnRsZXQuaHRtbC9jcXA6YWN0aW9uL2NxcDpyZW5kZXI!/
25. http://www.volkswagengrouprus.ru/company/kaluga/suppliers/
26. http://www.volkswagengrouprus.ru/company/kaluga/
27. http://www.volkswagengrouprus.ru/company/novgorod/
28. http://app.volkswagen.ru/dcc/ru/dealers.html
29. http://www.dealers.volkswagen.ru/development/
30. http://www.dealers.volkswagen.ru/development/anketa_2015.pdf
31. http://www.volkswagengrouprus.ru/company/
32. http://www.rg.ru/2014/08/26/avtoprom.html
33. http://www.kommersant.ru/doc/2484158
34. http://www.lenoblinvest.ru/ru/investpolitika/promishlenniye-klasteri/klaster-avtomobilestroeniya-i-avtokomponentov
35. http://gov.spb.ru/gov/otrasl/c_industrial/avtomobilnyj-klaster/
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Анализ влияния внешних факторов на автомобильный рынок РФ. Модели формирования стратегии логистики компании, выбора поставщиков и дилерского центра. Оценка применимости и адаптации методов повышения устойчивости цепи поставок для автоконцерна в России.
курсовая работа [61,2 K], добавлен 24.05.2015Цепи поставок как интегрированные образования. Формирование структуры — важный этап управления цепями поставок. Объектная декомпозиция цепи поставок. Определение размерностей цепи поставок, конкурентоспособность товаров и ее повышение на рынке.
реферат [704,7 K], добавлен 19.09.2010Исследование внешней среды, изучение рынка телекоммуникаций города Красноярска, анализ особенностей отрасли. Сильные и слабые стороны организации. Структура и должностные обязанности руководителей. Поставщики, потребители, конкуренты, дерево проблем.
отчет по практике [1,0 M], добавлен 23.07.2012Логистическое планирование и моделирование цепи поставок. Основные характеристики цепи поставок, отличающие ее от обычных перевозок грузов. Классификация грузопотоков по видам транспортируемых материалов и товаров. Проблемы управления цепями поставок.
реферат [215,7 K], добавлен 20.02.2015Логистическое планирование и моделирование цепи поставок: анализ современного состояния, перспективы развития; иерархическая классификация. Разработка интегрированных моделей транспортно-складской цепи для оптимизации доставки мелкопартионных грузов.
курсовая работа [332,0 K], добавлен 18.03.2011Анализ внутреннего и внешнего маркетингового окружения ООО "ЛК Диапазон". Задачи и функции системных логистических интеграторов. Разработка предложений по оптимизации системы мониторинга бизнес-процессов движения грузов в цепи поставок компании.
дипломная работа [1,8 M], добавлен 21.12.2012Изучение понятия и основных задач SCM - комплекса подходов, который, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками. Драйверы и препятствия в цепи поставок.
контрольная работа [58,8 K], добавлен 08.05.2011Основные виды деятельности мебельной фабрики "Лотус". Организационная структура управления компании, система оплаты труда, основные конкуренты. Анализ внешней среды предприятия, сильные и слабые стороны деятельности, разработка стратегии развития.
курсовая работа [182,8 K], добавлен 24.02.2012История SWOT-анализа, позволяющего выявить и структурировать сильные и слабые внутренние стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы, существующие во внешней среде. Основные направления развития SWOT-анализа, рекомендации по использованию.
презентация [194,7 K], добавлен 08.04.2015Анализ рынка автосервисных услуг. Структура парка автомобилей города Сыктывкара. Прогнозирование объемов услуг по предпродажной подготовке автомобилей Volkswagen. Расчет годового объема предоставляемых услуг по предпродажной подготовке автомобилей.
дипломная работа [1,9 M], добавлен 12.12.2012
