Анализ и совершенствование деятельности по управлению персоналом на туристском предприятии на примере ООО "Солид"

Таблица 4 - Себестоимость туров ООО «Солид» в 2009-2010 гг.

Вид услуг	Себестоимоть млн. руб.2009г.	Себестоимость млн. руб.2010 г.
Турция	42	62,9
Египет	40,3	59,2
Кипр	34,5	49,7
ОАЭ	33,5	50
Чехия	44,5	22,9
Болгария	58	29,3
Франция	60	22,6
Италия	49,6	19,8
Греция	43,6	11,7
Тунис	49	14,3
Итого годовая себестоимость:	455	342,4

Проанализировав таблицу 4, необходимо отметить, что общая себестоимость реализуемых туров снизилась, что связано с уменьшением объёма реализации туров в 2010 году по сравнению с 2009. По тем направлениям, по которым объёмы реализации туров увеличились, а вместе с тем и увеличились цены зарубежных стран на предоставляемые туристические услуги (Турция, Египет, Кипр, ОАЭ), увеличилась и себестоимость самих туров. Однако, по тем направлениям, по которым уменьшился объём реализации (Франция, Италия, Чехия, Болгария, Греция, Тунис), годовая себестоимость по видам туров снизилась, в связи с этим снизилась и годовая себестоимость туров ООО «Солид». Динамика данного показателя представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Динамика себестоимости туров ООО «Солид» в 2009-2010 гг.

Прибыль в условиях рыночной экономики является одним из важнейших определяющих и оценочных показателей хозяйственной деятельности. Прибыль в туризме создаётся только трудом работников данной отрасли, независимо от его характера. Произведённый в этой сфере продукт только тогда станет товаром, когда дойдёт до потребителя. Прибыль отражает превышение полученного результата от реализации туристского продукта и других видов деятельности над всеми его затратами [4].

В таблице 5 представлена прибыль от реализации туров ООО «Солид» .

Таблица 5 - Прибыль от реализации туров ООО «Солид» в 2009-2010 гг.

Вид услуг	Прибыль от реализации млн. руб.2009г.	Прибыль от реализации млн. руб.2010 г.	Темп роста в 2010 г. по сравнению с 2009г.,%
Турция	18,8	28,3	150
Египет	18,1	26,7	148
Кипр	15,5	22,4	145
ОАЭ	16,8	25	149
Чехия	17,8	9,2	52
Болгария	14,9	13,1	88
Франция	26,9	10,2	38
Италия	22,3	9	40
Греция	17,5	4,7	27
Тунис	24,5	7,2	29
Итого годовая прибыль от реализации:	193,1	155,8	81

Из таблицы 5 видно, что турфирма работает прибыльно, однако, из-за снижения объёма реализации туров в 2010 году, сумма прибыли от реализации уменьшилась на 19 %, хотя по отдельным видам туров прибыль от реализации увеличилась: Турция - на 50%, Кипр - 45%, Египет - 48%, ОАЭ - 49%. Для наглядности динамика прибыли в 2009-2010 гг представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. Динамика прибыли ООО «Солид» в 2009-2010 гг.



Таким образом, турфирме необходимо увеличивать сумму получаемой прибыли от реализации за счёт увеличения объёмов реализации существующих туров, разработки новых направлений.

Эффективность деятельности туристского предприятия можно определить как отношение результатов хозяйственной деятельности к затратам ресурсов, которые необходимы для осуществления этой деятельности.

Рентабельность - один из основных показателей эффективности производства. Он характеризует уровень отдачи затрат и степень использования средств на предприятии.

Рентабельность реализации рассчитывается как по всему объёму реализованных туристских продуктов и услуг, так и по их отдельным видам (формула 4,5) [4]:

(4)

% (5)

Показатели рентабельности ООО «Солид» представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Рентабельность ООО «Солид» в 2009-2010 гг.

Вид услуг	Рентабельность от реализации, % 2009г.	Рентабельность от реализации %, 2010 г.	Измененние, +\-
Турция	44,8	45	+0,2
Египет	45	45,1	+0,1
Кипр	45	45	-
ОАЭ	50,1	50	-0,1
Чехия	40	40	-
Болгария	25,7	44,7	+19
Франция	44,8	45	+0,2
Италия	45	45	-
Греция	39,2	40	+0,8
Тунис	50	50,3	+0,3
Общая рентабельность от реализации:	42,4	45,5	+3,1

Проанализировав таблицу 6, необходимо отметить, что фирма стала в 2010 году работать более рентабельно, а значит, эффективнее. Так рентабельность по всему объёму услуг увеличилась на 3,1 %, что связано с изменение структуры продаваемых туров, объёма выручки и прибыли от реализации туров.

Таким образом, проанализировав экономическое состояние ООО «Солид», необходимо отметить, что на предприятии уменьшилась сумма прибыли от реализации, увеличить которую можно за счёт увеличения объёмов продаж существующих туров, разработки новых, а также увеличить выбор предлагаемых дополнительных услуг. Также необходимо осуществлять активное продвижение данных туров, посредством проведения обширной и частой рекламы о видах предлагаемых разнообразных услуг фирмы, выхода на новые рынки сбыта. Несмотря на то, что прибыль от реализации уменьшилась, рентабельность реализованной продукции увеличилась, так как уменьшилась себестоимость туров за счёт изменения структуры продаваемых туров и снижения объёмов реализации туров в 2010 году.

2.3 Анализ системы управления персоналом, сложившейся на ООО "Солид"

Организационная структура турагенства «Солид».

В обязанности директора входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала.

Бухгалтерия ведет учет фирмы, составляет отчетности, сдает баланс, начисляет и выдает заработную плату, ведет отчетность перед государственными органами учета.

Отдел маркетинга и рекламы отдел осуществляет функции: изучение потребительского рынка, разработка и внедрение рекламы (печатной продукции, внешнее оформление фирмы, реклама на радио и в печатных средствах), проводит социологические опросы.

Функции отдела по работе с клиентами: работа с клиентами, прием заявок у клиентов, проработка плана индивидуального тура, связь с операторами и средствами размещения, бронирование туров, оформление виз, страховок, проведение социологических опросов.

В ООО «Солид» используются следующие средства набора персонала:

1. Объявления в СМИ.

2. Государственные службы занятости, кадровые агентсва.

3. Приглашение населения подавать заявления на возможные будущие вакансии.

4. Уведомления своих работниках о вакансиях.

5. Работа по совместительству.

При подборе персонала используются следующие источники информации о кандидатах:

1. Заявление о приёме на работу.

2. Фотография.

3. Биография.

4. Анкета.

5. Диплом с приложениями.

6. Трудовая книжка.

7. Рекомендации.

8. Собеседования с поступающими на работу.

9. Пробная работа.

Требования к персоналу в туристической компании ООО «Солид» приведены в утвержденных руководителем должностных инструкциях и иных документах, определяющих обязанности сотрудника. Требования подразделяются на обязательные и рекомендательные.

К обязательным требованиям относятся:

- знание работником своих должностных обязанностей;

- знание Закона Республики Беларусь «О защите прав потребителей»;

- знание нормативных и законодательных актов Республики Беларусь в области туризма;

- наличие стажа работы в туризме или смежных с ним областях деятельности;

- знание туристских формальностей;

- знание иностранного языка, используемого в деятельности туристской фирмы.

К рекомендательным относятся:

- наличие специального образования в сфере экономики и менеджмента туризма;

- регулярное повышение квалификации персонала;

- знание материалов, рекомендаций и других документов международных туристских организаций.

Таким образом, персонал должен уметь сформулировать четкий, точный ответ на поставленный посетителем вопрос, владеть информацией, необходимой для потребителя и постоянно ее актуализировать.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Основными формами материального стимулирования труда персонала ООО «Солид» являются:

Материальное вознаграждение:

· Заработная плата.

· Бонусы.

· Участие в акционерном капитале.

· Дополнительные выплаты.

А так же дополнительные стимулы такие как:

· Медицинское обслуживание.

· Помощь в обучении.

· Пенсионное и социальное страхование.

· Отпуск и выходные дни.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к эффективной работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда, то данный фактор имеет очень большое значение.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Нематериальное стимулирование работников:

1. Мотивация работников через организацию работ.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию, в первую очередь, воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

1. Разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

2. Законченность выполняемых работником задач;

3. Значимость, важность, ответственность заданий;

4. Самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

5. Обратная связь.

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.

Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца.

Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

2. Мотивация через постановку рабочих целей

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен достичь их.

2. Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые.

3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.

4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.

5. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели так же и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.

Моральное стимулирование работников.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства турфирмы ООО «Солид» есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования: доски почета, организация туристических поездок для лучших работников, выпуск специальных значков, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое.

Меры дисциплинарного воздействия.

Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного поведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В турфирме ООО «Солид» так же используются наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения:

1. Прогулы,

2. Опоздания,

3. Уход с рабочего места,

4. Нарушения правил техники безопасности,

5. Грубость клиентам,

6. Несвоевременное выполнение порученной работы,

7. Употребление спиртных напитков в рабочее время

Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли [1].

Альтернативные способы мотивации сотрудников в сервисных компаниях:

1. Самостоятельность, в том числе свободный график

Наиболее распространенная мера, позволяющая создать внутри компании непринужденную творческую атмосферу, - это введение свободного графика работы сотрудников.

В организациях, которые пошли по этому пути, сотрудники сами планируют свой рабочий день. Они должны являться лишь на обязательные для всех корпоративные заседания, на собрания рабочих групп по конкретным проектам. Чтобы решиться на подобный шаг, руководство должно доверять своим сотрудникам, реализуя на практике постулат: "управлять - значит направлять, а не контролировать". И действительно, если человек считает, что для него удобнее и полезнее днем поехать в сервисный центр ремонтировать машину или сходить с сыном в зоопарк, а бумаги дописать вечером или ночью, то почему бы и нет? Главное, что требуется от сотрудника, - это закончить работу в срок.

Кроме того, работа отдельных сотрудников или целой группы вне офиса, например на загородной базе отдыха, широко практикуется, если предстоит ответственная работа, скажем разработка стратегии. Свободная обстановка позволяет вовлеченным в этот процесс менеджерам сосредоточиться и пофантазировать. В стенах офиса это сделать сложнее, поскольку пребывание там определенным образом регламентировано, не всегда удается выделить время из-за постоянной "текучки".

2. Чувство причастности к судьбе компании

Сильным творческим стимулом для индивида является осознание его влияния на результаты деятельности организации, причастности к принятию важных стратегических решений. А для этого, в первую очередь, необходима прозрачность принятия управленческих решений.

Многие компании используют этот подход в период создания или трансформации компании, когда ценна любая новая идея, исходящая от сотрудника, потому что в противном случае за эту идею придется платить внешним консультантам.

3. Культурные инициативы

Воспитывая в себе культурного, образованного человека, индивид формируется как личность. И не случайно западные и некоторые отечественные компании все чаще смотрят на организацию культурной жизни своих сотрудников как на удачно потраченные деньги и время. Руководство таких компаний считает, что культурные программы обогащают их сотрудников новыми идеями и способствуют творческой инициативе.

4. Взаимоотношения с коллегами

Для сегодняшних менеджеров хорошие взаимоотношения с коллегами - основное, из-за чего они отдают предпочтение той или иной работе. "Эта причина намного превосходит деньги и возможность карьерного роста",- говорит Майк Джонсон, автор бестселлера "Как выиграть в конкурентной борьбе". Подобные высказывания о том, что люди разделяют "личную жизнь" и "работу", отдавая предпочтение первой, подтверждаются многие исследования. Результаты исследования показывают важность для сотрудников хороших, теплых и дружеских взаимоотношений в рабочем коллективе, а также влияние на эффективность работы совместных чаепитий во время рабочего дня и пятничных вечеринок после работы.

Дело в том, что в течение последних двух десятилетий усилия менеджеров многих компаний были направлены на устранение этой "нежелательной" традиции. Считалось, что непринужденные посиделки в отсутствие начальства с обсуждением рабочих вопросов вредят рабочей атмосфере в коллективе, способствуют распространению сплетен, ослабляют внутрикорпоративную культуру [5].

Таким образом, проведя оценку деятельности и проанализировав систему управления персоналом в туристической компании ООО «Солид», необходимо сделать следующие выводы:

1. В туристической компании разветвлённая деятельность: одновременно ведётся туроператорская деятельность в сфере въездного и выездного туризма как для взрослых, школьников, так и для организованных групп, авиатуры в страны Средиземноморья, Турцию, Египет, Болгарию, а также организуются деловые индивидуальные туры любой сложности под заказ.

2. Туристическая компания работает эффективно и прибыльно, о чём свидетельствуют основные показатели эффективности деятельности, находящиеся на высоком уровне. Так рентабельность реализации туров составила в 2009 году 42,4%, в 2010 г - 45,5%.

3. Существующая система управления персоналом достаточно эффективна, так как в ней используются современные методы мотивации труда, как материальные посредством заработной платы, премирований по результатам деятельности, предоставления социальных гарантий, отпуска, так и нематериальные.

Разработана система подбора персонала, которая осуществляется через кадровые агентства, службы занятости, СМИ. При подборе кадров проводится собеседование, рассматриваются анкета, заявление, диплом с приложениями, рекомендации, предоставляется возможность пробной работы. Однако система управления персоналом в организации требует совершенствования в целях адаптации к рыночным условиям осуществления деятельности.

Так, необходимо усовершенствовать систему подбора кадров и внедрить систему оценки трудовой деятельности сотрудников компании.



3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ооо «Солид»

Проведя анализ системы управления на ООО «Солид», необходимо отметить, что деятельность туристической компании должна быть направлена на постоянное совершенствование системы управления персонала с целью адаптации к современным условиям функционирования рыночной экономики и удовлетворения материальных и психофизиологических потребностей как персонала, так и собственников компании.

Очевидно, что именно персонал - это движущая сила деятельности предприятия и основной фактор достижения высоких результатов деятельности, поэтому руководству компании необходимо постоянно совершенствовать систему управления персоналом для повышения эффективности деятельности предприятия.

Целями совершенствования системы управления персоналом туристической компании ООО «Солид» являются:

- повышение конкурентоспособности организации в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Для достижения целей совершенствования системы управления персоналом и в соответствии с проведённым анализом существующей системы управления персоналом в ООО «Солид» автором предлагается осуществить следующие мероприятия:

1. Усовершенствовать систему набора персонала, путём внедрения тестирования при принятии на работу.

2. Усовершенствовать систему оценки персонала посредством внедрения аттестации сотрудников в туристической компании.

3.1 Внедрение системы тестирования

Все чаще для отбора персонала применяют тесты. В чем-то это повышает объективность отбора: всем кандидатам предлагаются одинаковые задания, предоставляются равные условия и отводиться одно и то же время. У большинства тестов есть достаточно объективная шкала оценок. Для организации то же удобно: можно усадить, скажем, выполнять письменный тест большую группу людей одновременно. Это позволяет значительно экономить время и силы, особенно в тех случаях, когда число кандидатов на данную вакансию велико. Такой тест может служить для предварительного отсеивания.

Тесты, используемые при приеме на работу, в основном представляют собой наборы заданий, предназначенные для выявления уровня интеллекта или свойств личности, отношения человека к тем или иным ситуациям, позволяющее выявить его профессиональные склонности, умение быть лидером и работать с людьми, проверить какие-то профессиональные навыки или способности к обучению. Тесты могут измерять уровень знаний (умение считать, грамотность, словарный запас и т.п.)

Процедура тестирования может выглядеть следующим образом:

1. Кандидатов усаживают лицом к сотруднику, проводящему тестирование.

2. Всем раздают необходимые принадлежности: тесты с вопросами и заданиями, карандаши, ластики, бланки для ответов и т.п.

3. Сотрудник рассказывает о назначении теста и объясняет правила его проведения.

4. Сотрудник зачитывает инструкцию к тесту. Иногда инструкция вручается каждому в напечатанном виде. В этом случае инструкцию могут и не зачитывать вслух, а предоставить каждому возможность прочесть ее самостоятельно. Чтение инструкции иногда включает во время, отводимое для теста, а иногда не включают.

5. Часто перед заданием предлагается пример выполнения заданий такого типа. Цель примеров - обеспечить понимание задания во избежание недоразумений.

6. В большинстве случаев на тест отводят строго определенное время, по истечении которого тестирование немедленно прерывается.

7. Полученные ответы обрабатываются.

При подборе кандидатов на должности предлагается внедрить следующие тесты:

1. Интеллектуальные тесты

Тесты на общий уровень интеллекта (IQ) содержат словесные, числовые и пространственные задания. В неоднократно издававшихся на русском языке книгах Г. Айзенка приведены наборы как смешанные (с заданиями всех трех типов), так и полностью посвященные каждому из этих типов. Пример теста приведён в приложении А.

2. Личностные тесты.

Личностные характеристики и психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведомо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто должен приветствовать публику, должен быть жизнерадостным, иметь живой характера и заразительное дружелюбие. Большое значение имеет психологическая совместимость в коллективе, особенно когда люди должны работать в тесном контакте или даже находится длительное время постоянно вместе (космические полеты, экспедиции и т.п.)

С этой целью можно применять тест Т. Лири, в котором нужно оценить 128 утверждений, с точки зрения их соответствия вашему представлению о себе (один раз - какой вы есть, второй раз - каким бы хотели быть) и о выбранном объекте (начальнике, подчиненном, коллеге, супруге, ребенке) то же по два раза (какой он есть на момент обследования и каким он должен быть в идеале). Некоторые из утверждений:

· Умеет нравиться

· Производит впечатление на окружающих

· Умеет распоряжаться, приказывать

· Умеет настоять на своем

· Обладает чувством собственного достоинства

· Независимый

· Способен сам позаботиться о себе

· Может проявить безразличие

· Способен быть суровым

· Строгий, но справедливый

· Может быть искренним

· Критичен к другим

· Любит поплакаться

· Часто печален

· Способен проявлять недоверие

· Часто разочаровывается

· Способен быть критичным к себе

· Способен признать свою неправоту

Также с целью определения личностных характеристик можно применить весьма распространенного тест Кеттела, на основе которого строится психологический портрет личности:

Я предпочел бы иметь дачу:

· в оживленном дачном поселке,

· предпочел бы нечто среднее,

· уединенно, в лесу

Я могу найти в себе достаточно сил, чтобы справиться с жизненными трудностями:

· всегда

· сейчас

· редко

При виде диких животных мне становится несколько не по себе, даже если они надежно заперты в клетке:

· верно

· не уверен

· неверно

Я воздерживаюсь от критики людей и их взглядов:

· обычно

· иногда

· нет

У меня есть такие качества, по которым я превосхожу других людей:

· да

· не уверен

нет

Я люблю планировать свои дела надолго вперед и действовать в соответствии с принятым планом:

· да

· трудно ответить

· нет

3. Квалификационные тесты

Квалификационные тесты для оценки уровня профессиональных знаний и навыков позволяют произвести отсев и первоначальное ранжирование кандидатов. Широко известно, что для проверки уровня владения английским языком, предлагается тест TOEFL (Test for English as a Foreign Language).

Так как в туристической компании необходимы работники, владеющие иностранным языком, предлагается внедрить тесты, определяющие уровень владения иностранным языком кандидатов на соответствующую должность.

Необходимо, отметить, что выбор кандидатуры не должен основываться только на проведении тестов. Данный метод отбора персонала должен использовать в комплексе мероприятий по отбору персонала, наряду с собеседованием, рассмотрением заявление о приёме на работу, биография, анкета, диплом с приложениями, трудовая книжка, рекомендаций, проведения пробной работы. Только комплексное осуществление данных мероприятий позволит наиболее точно подобрать необходимые кадры. В свою очередь тестирование поспособствует выявлению умственных способностей, личных качеств, соответствующей квалификации кандидата, что не всегда можно определить при собеседовании.

3.2 Формирование мероприятий по аттестации персонала

В целях эффективного управления персоналом в туристической компании ООО «Солид» необходимо постоянно проводить оценку сотрудников компании для выявления соответствия их занимаемым должностям и уровню их профессионального развития. В этой связи предлагается в ООО «Солид» внедрить систему аттестации работников.

Суть аттестации заключается в выяснении следующих вопросов:

а) содержание работы, выполняемой аттестуемым;

б) качество его работы за оцениваемый период;

в) проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

г) сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

д) проявление активности в общественной деятельности и др.

Для успешного проведения аттестации в ООО «Солид» должны быть тщательно подобраны компетентные специалисты, создана в коллективе атмосфера деловитости, профессионализма, изучены трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

Аттестацию сотрудников туристической компании может проводить директор ООО «Солид», который будет входить в аттестационную комиссию вместе со специалистом по работе с персоналом. При аттестации широко используется метод экспертных оценок, который сочетается с коллективным.

Стиль работы аттестационной комиссии также оказывает значительное влияние на результаты аттестации. Главное в ее работе - внимательнейшее отношение к человеку, к его трудностям и проблемам.

Автором предлагается проводить аттестацию работников по следующим критериям, представленным в таблице 7.

Таблица 7 - Критерии для оценки персонала.

Показатель	Степень развития показателя
	Недостаточно	Соответствует требованиям	Соответствует требования в полном объёме	Превосходит требования в наиболее полном объёме	Превосходит требования в значительной степени
1.Количество труда (объём, результативность, интенсивность труда, использование рабочего времени)
2. Качество труда
3.Отношение к работе (инициативность, возможность приспосабливаться к различным ситуациям)
4. Тщательность в работе
5. Готовность к сотрудничеству (участие в решении совместных задач, взаимоотношения с сотрудниками, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны)

Оценка проводится директором предприятия в баллах, перечень критериев может быть расширен. Проведя такую оценку сотрудников, руководитель сможет выявить, кто соответствует занимаемой должности, кто не соответствует, у кого есть потенциал для повышения. Проведения такого рода аттестаций работников мотивирует их на выполнение своих обязанностей на более высоком уровне, так как при надлежащем выполнении своих обязанностей, у каждого сотрудника появиться возможность продвижения по карьерной лестнице.

Таким образом, проведение запланированных мероприятий поспособствует, во-первых, подбору квалифицированных сотрудников, отвечающих как квалификационным требованиям, так и необходимым личностным характеристикам, необходимых для работы в туристической компании, во-вторых, внедрение системы аттестации работников даст возможность определить уровень выполнения должностных обязанностей сотрудниками туристической компании, соответствие их занимаемой должности, выявить потенциальных работников, которые смогут себя реализовать на более высокой должности. В совокупности данные мероприятия приведут к совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Солид», повысит кадровый потенциал работников, что в свою очередь приведёт к повышению эффективности деятельности организации, привлечению большего количества клиентов и, следовательно, максимизации получаемой прибыли.



Заключение

Подводя итоги проделанной работе, необходимо сделать следующие выводы:

1. Изучив теоретические основы управления персонала на туристском предприятии необходимо отметить, что управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных работников, направленного на достижение целей предприятия.

Туристская деятельность -- это непрерывная работа с людьми. С одной стороны, это общение с клиентами -- потребителями туристских услуг, а с другой -- это управление человеческим ресурсом турфирмы. Эти аспекты взаимосвязаны, так как качество работы менеджеров и персонала турфирмы непосредственно отражается на удовлетворенности туриста, приобретающего турпакет. Поэтому вопросам управления персоналом в менеджменте туризма уделяется особенное внимание.

В сфере туризма качество услуг прежде всего определяется квалификацией исполнителей и их умением работать с клиентами.

Кадровый цикл в туристической компании включает следующие этапы:

1. Оценка потребности в персонале.

2. Планирование персонала.

3. Подбор персонала.

4. Мотивация персонала.

5. Оценка трудовой деятельности.

6. Движение и профессиональное развитие персонала.

Рассматривая проблему управления персоналом, можно сделать следующие выводы:

· Поведение человека в трудовом процессе не задается раз и навсегда: оно изменяется в зависимости от внешних и внутренних побуждений и препятствий;

· В основе профессионального развития персонала лежат его профессиональная ориентация и адаптация в коллективе, оценка результатов его труда, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе;

· Профессиональное развитие работника следует начинать с момента поступления его на работу;

· Подготовка кадров заключается в их обучении трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения должностных инструкций. Цель обучения -- научиться так интерпретировать явления окружающей среды, чтобы наилучшим образом ориентироваться в них, адаптироваться к ним;

· Повышение квалификации -- это постоянный процесс обновления знаний;

· Переход к рынку требует замены старых, одномерных систем переподготовки кадров межотраслевыми системами образования. Это значит, что в процессе профессионального развития персонала изменяются принципы, структура, цели и методики повышения квалификации;

· В переходный к рыночным отношениям период стал возможным систематизированный, динамический подбор целостных мероприятий для повышения квалификации кадров, в связи с чем традиционные подходы (элементы) к их переподготовке по принципам, структурам, постановке цели должны быть реорганизованы в соответствии с изменениями в экономике нашей страны.

2. Таким образом, проведя оценку деятельности и проанализировав систему управления персоналом в туристической компании ООО «Солид», необходимо сделать следующие выводы:

1) в туристической компании разветвлённая деятельность: одновременно ведётся туроператорская деятельность в сфере въездного и выездного туризма как для взрослых, школьников, так и для организованных групп, авиатуры в страны Средиземноморья, Турцию, Египет, Болгарию, а также организуются деловые индивидуальные туры любой сложности под заказ.

2) туристическая компания работает эффективно и прибыльно, о чём свидетельствуют основные показатели эффективности деятельности, находящиеся на высоком уровне. Так рентабельность реализации туров составила в 2009 году 42,4%, в 2010 г - 45,5%.

3) существующая система управления персоналом достаточно эффективна, так как в ней используются современные методы мотивации труда, как материальные посредством заработной платы, премирований по результатам деятельности, предоставления социальных гарантий, отпуска, так и нематериальные. Разработана система подбора персонала, которая осуществляется через кадровые агентства, службы занятости, СМИ. При подборе кадров проводится собеседование, рассматриваются анкета, заявление, диплом с приложениями, рекомендации, предоставляется возможность пробной работы. Однако система управления персоналом в организации требует совершенствования в целях адаптации к рыночным условиям осуществления деятельности. Так, необходимо усовершенствовать систему подбора кадров и внедрить систему оценки трудовой деятельности сотрудников компании.

3. Деятельность туристической компании должна быть направлена на постоянное совершенствование системы управления персонала с целью адаптации к современным условиям функционирования рыночной экономики и удовлетворения материальных и психофизиологических потребностей как персонала, так и собственников компании.

Для достижения целей совершенствования системы управления персоналом и в соответствии с проведённым анализом существующей системы управления персоналом в ООО «Солид» автором предлагается осуществить следующие мероприятия:

1. Усовершенствовать систему набора персонала, путём внедрения тестирования при принятии на работу.

2. Усовершенствовать систему оценки персонала посредством внедрения аттестации сотрудников в туристической компании.

Таким образом, проведение запланированных мероприятий поспособствует, во-первых, подбору квалифицированных сотрудников, отвечающих как квалификационным требованиям, так и необходимым личностным характеристикам, необходимых для работы в туристической компании, во-вторых, внедрение системы аттестации работников даст возможность определить уровень выполнения должностных обязанностей сотрудниками туристической компании, соответствие их занимаемой должности, выявить потенциальных работников, которые смогут себя реализовать на более высокой должности. В совокупности данные мероприятия приведут к совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Солид», повысит кадровый потенциал работников, что в свою очередь приведёт к повышению эффективности деятельности организации, привлечению большего количества клиентов и, следовательно, максимизации получаемой прибыли.



Список использованных источников

1. Аванесова, Г.А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент / Г. А. Аванесова. - М.: Аспект Пресс, 2005. - С. 280.

2. А.П.Дурович, Н.И.Кабушкин, Т.М. Сергеева и др. Организация туризма: Учеб. пособие. Под общ. ред. Н.И, Кабушкина и др. -- Мн.: Новое знание, 2003. -- 632 с.

3. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие./ Кабушкин Н.И.-- Мн.: БГЭУ, 2005. - 644 с.

4. Экономика туризма: Учебное пособие/ З.М. Горбылёва. - Мн:БГЭУ,2004. - 478 с.

5. Гостиничный и туристский бизнес./ Под ред. А.Д. Чудновского.: М.: ЭКМОС.2005.

6. Зель А. Бизнес-план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов: Пер. с нем. - М.: Ось-89, 2003.

7. Маслова Т.Д. Системное управление реализацией маркетинговой концепции развития предприятия/ СПбГИЭА. - СПб, 2002.-198с.

8. Периодические издания по экономике и менеджменту на предприятиях туриндустрии

9. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. Минск: Новое знание , 2002.

10. Скобин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: Учебно-практич. пособие М.: Юрист, 2001.

11. Уокер Д.Р. Ведение в гостеприимство: Учебник/Пер. с анл. Н.Н. Михайлов.- М.: ЮНИТИ, 2002.

Размещено на Allbest.ru