Социально-психологический аспект инновационной деятельности

Селективная функция инновационного климата состоит в отборе в коллектив тех людей, чья система ценностей соответствует коллективной.

Таким образом, "благоприятный инновационный климат" предполагает быстрое реагирование на потребности предприятия в нововведениях, формирование социальной нормы активного участия в нововведениях, передачу этой нормы вновь поступающим работникам, отбор активных новаторов. Он не избавляет от трудностей, но примиряет с ними, активизирует работников.

2.2 Формы внедрения изменений

Мы живем в изменчивом мире. При этом динамика изменений различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы других переменных, не зависящих или зависящих от людей.

Организация также изменяется: растет или сокращается, движется к благополучию или идет вразнос, сгибается под гнетом чиновничьего произвола или расцветает под «зонтиком» внимания высших должностных лиц.

Такая динамика уже не укладывается в рамки микрорассмотрения. Необходим переход к комплексным методам анализа и взаимодействия. Иногда в таких ситуациях могут помочь привлеченные специалисты -- консультанты по управлению, советники, конфликтологи или психологи-консультанты, специалисты по психодиагностике.

Все они специалисты более высокого уровня и не всегда организация может себе позволить такие дополнительные расходы. Тем не менее менеджер по работе с персоналом, должен оперативно ориентироваться в такого рода проблемах и знать, что по силам решить ему самому, а где потребуется помощь извне, и от кого[11].

Конфликтное изменение ситуации. Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся:

1. Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственности, источники финансирования организации, характер международных отношений, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.

2. Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.

3. Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.

4. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.

5. Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.

6. Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.

7. Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

Чем значительнее предстоящие организации изменения, тем сильнее заявляют о себе психологические охранительные механизмы многих ее сотрудников. Эти механизмы запускают процесс, противоположный изменению, -- сопротивление.

Одним из видов охранительных механизмов являются стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций.

ь «это у нас уже есть»

ь «это у нас не получится»

ь «это не решает наших главных проблем»

ь «это требует доработки»

ь «здесь не все равноценно»

ь «есть и другие предложения».

Чтобы понять причины, по которым люди с определенными трудностями принимают изменения, следует обратиться к понятию гомеостаза[12]. В настоящее время это понятие находит широкое применение далеко за пределами биологии - в психологии, генетике, кибернетике, социологии. Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортны.

Сама проблема принятия изменений является данью нашему времени, для которого характерен нарастающий темп изменений. Вполне логичной может быть и обратная проблема -- психологического принятия однообразных условий. Она может быть достаточно острой для такого исторического этапа, где привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или остановился по тем или иным причинам.

Сказанное выше позволяет выделить два аспекта управления изменениями -- тактический и стратегический.

Не менее важно причиной сопротивления изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменения со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе, предваряющем изменения -- при подготовке и принятии решений о них.

Любое предприятие, функционирующее в условиях быстро меняющихся внешних условий, вынуждено постоянно отслеживать изменение этих условий и соответственно планировать и осуществлять свое развитие.

В этом развитии предприятие проходит стадии возникновения, становления, подъема, пика, спада (кризиса). Выходом из кризиса может быть либо реорганизация, либо санация, либо ликвидация. (Следует отметить, что в данном контексте мы рассматриваем понятие «реорганизация» как понятие близкое к «инновации в системе управления».) Разумеется, реорганизация более эффективна, если она осуществляется упреждающе.

Под реорганизацией понимают крупные, существенные изменения в структуре предприятия или его системе управления, производимые за относительно короткий срок[13].

Необходимо подчеркнуть, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых целей (например, повышение эффективности или диверсификация новых видов продукции), это изменения, причем глубокие, затрагивающие все страты системы управления (концептуальную основу, структуры -- функциональное строение, деятельность, а, следовательно, цели, технологию, кадры, организационную культуру).

Когда возникает необходимость в реорганизации? Устойчивое снижение объемов продаж и доходов, затоваривание продукции, износ оборудования и отсутствие инвестиций на его ликвидацию, постоянные конфликты в коллективе - вот неполный перечень сигналов об актуальности реорганизации предприятия (таблица 3).

Таблица 3

Сигналы об актуальности реорганизации предприятия

Причина изменения	Примеры
Спрос на рынке	Снижение объема продаж каких-то конечных видов продукции или услуг
Изменения на рынке поставок	Увеличение стоимости и ограничение объема поставок
Экономические факторы	Общий спад активности в компаниях, занимающихся розничной продажей. Изменение курса валют
Социальные факторы	Изменение общественных приоритетов, например существенное изменение отношения к экологической чистоте производства
Технологические факторы	Увеличение роли новых технологий в производстве и информационных системах
Политические факторы	Смена лидерства в составе местной власти или правительства
Случайные факторы	Землетрясение, пожар, наводнение, ураган

При осуществлении реорганизации предприятия производят изменения в системе управления, причем, как правило, они столь глубоки, что тоже квалифицируются как реорганизация -- только в системе управления.

Выделяются следующие формы реорганизации предприятия:

u слияние;

u присоединение;

u разделение;

u выделение;

u преобразование;

u сокращение;

u перепрофилирование.

2.3 Социальный аспект инноваций

Важно отметить, что инновационная деятельность имеет свои социально-психологические оценочные показатели. Прежде всего, как уже отмечалось ранее, любая инновационная деятельность, побуждает группу к сопротивлению, которое обусловлено рядом объективных и субъективных причин.

С другой стороны, развитие современных организаций, отвечающих требованиям окружающего мира, не видится без осуществления постоянной инновационной деятельности, которая в свою очередь через развитие организационный структур оказывает влияние и на развитие общества, взаимоотношений внутри групп, разрешение конфликтных ситуаций.

Практический опыт показал, что инновации (глубокие изменения, предполагающие существенное перераспределение ролей в организации) встречает сопротивление со стороны членов коллектива .

Это сопротивление имеет свою логику, и его невозможно преодолеть одними призывами со стороны руководства. Вне сомнения, сопротивление -- это естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие интересам.

Поэтому главное, для эффективного внедрения инноваций -- учесть интересы людей, попытаться найти компромисс между интересами разных категорий персонала. Чтобы это сделать, надо понять, почему люди не хотят перемен. Исследования показывают три основные причины:

ь неопределенность;

ь ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы);

ь убежденность, что перемены ничего хорошего не принесут.

Формы сопротивления изменениям могут быть разными: уход с работы, неприкрытая оппозиция и возмущение, равнодушие.

Следует отметить, что групповое сопротивление изменениям (например, определенной возрастной или профессиональной группы) характеризует стабильность и постоянство в гораздо большей мере, чем сопротивление индивидуумов[14].

В период кризиса сопротивление может резко снизиться и перейти в поддержку изменений, а потом снова усилиться.

Изменениям способствуют следующие факторы:

l внимание руководства предприятия к вопросам развития;

l обкатка целенаправленных и постоянных методов изменений (управление по результатам);

l постоянный процесс обратной связи и желание учиться;

l поощрение за развитие[15].

В качестве механизма, способствующего изменениям, могут использоваться регулярные исследования организационного климата, собрания различных рабочих групп по вопросам совместной деятельности, обдумывание реформ, целенаправленные оценки исполнения, периодические визиты внешних консультантов и поощрение за удачные изменения.

В частности, практически полезен анализ факторов, способствующих или препятствующих работе по развитию (таблица 4).

Таблица 4

Факторы, способствующие и препятствующие развитию предприятия

Факторы, способствующие работе по развитию	Факторы, препятствующие работе по развитию
Целенаправленность Хорошая готовность Атмосфера, поддерживающая изменения Хорошие экономические предпосылки Осознание необходимости развития Давление конкуренции Структурная готовность организации Творческий подход Групповое давление Предполагаемая возможность развития Кризисная ситуация (необходимость) Настроенный на реформы исполнительный директор Положительный пример Честолюбие	Рутинная работа Хороший результат коммерческой деятельностью, достигавшийся в последнее время Опасения Авторитарный исполнительный директор Общее нежелание изменений Нездоровая внутренняя конкуренция Высокая текучесть персонала Недостаточная квалификация Дефицит ресурсов Результаты развития видны не сразу Нечеткая организационная структура Отсутствие творческого настроя

Алгоритм управления сопротивлением при осуществлении перемен включает:

u создание стартовой площадки, своего рода «подготовка почвы», для чего разрабатываются планы изменений, их этапность, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы воздействий;

u создание атмосферы поддержки (информация о причинах изменений, их выгодности; создание групп, которые получают явную выгоду от преобразований; максимально возможное включение работников в процесс подготовки изменений, их обсуждения; обоснование необходимости, нейтрализация источников сопротивления путем уступок и материальных стимулов);

u осуществление образовательных и тренировочных программ, которые способствуют благоприятному восприятию изменений;

u более твердое применение власти.

Методы преодоления сопротивления представлены в таблице 5.

Таблица 5

Методы преодоления сопротивления

Метод	Область применения	Преимущества	Недостатки
Образование + общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации и анализе	Если вас удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений	Требует очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие + вовлечение	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие , будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Может потребовать много времени, если участники организуют не те изменения
Помощь + поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Дорогостоящий, требует большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры + согласие	Когда отдельных служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменений и когда группа обладает значительными силами для сопротивления	Сравнительно простой (легкий) путь избежать сильного сопротивления	Может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляция + кооптация	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Может привести в будущем к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений

3. Характеристика деятельности салона красоты «инфанта» и примеры внедрения инноваций в ООО «Инфанта»

3.1 Общая характеристика ООО «Инфанта» и положение на рынке косметических услуг

Салон красоты «Инфанта» был основан в Москве в 1995 году. Изначально акцент делался на профессионализм и творчество, что позволило салону завоевать определенный сегмент рынка. Особенную популярность «Инфанта» завоевала среди людей публичных профессий: артистов, музыкантов, художников. Одним из направлений работы салона было создание свадебных причесок и макияжа. Также особенную популярность «Инфанта» завоевала среди столичных невест, которые приходили, чтобы испытать на себе чудо перевоплощения, впоследствии многие стали постоянными клиентками.

В 1997 году открылся второй салон "Инфанта" в отеле "Советский" на Ленинградском проспекте, в том же здании, где находится знаменитый ресторан "Яр".

После кризиса 1998 года на рынке косметических услуг наступило сложное время, множество салонов было закрыто. Однако профессионализм управленческого состава, мастерство сотрудников и верность постоянных клиентов позволили салону красоты «Инфанта» выжить.

Летом 1999 г. "Инфанта" пережила второе рождение. Салон переехал на Чистые пруды, и это, по-видимому, не случайно. По преданию, эти места связаны с зарождением Москвы. Сейчас Чистые пруды являются любимым местом отдыха горожан. "Инфанта" снова находится в окружении культурно-развлекательных центров Москвы.

В настоящее время салон красоты «Инфанта» предлагает следующие направления в сфере услуг:

1. Парикмахерский зал, где работают стилисты-профессионалы, и используется косметика SEBASTIAN и WELLA и современные технологии стрижки и окрашивания волос;

2. Кабинет коррекции фигуры, где врачи-дерматологи помогут подобрать вам сбалансированную программу похудения и оздоровления;

3. Косметологический кабинет, где представлены все последние новинки по уходу за кожей лица;

4. Кабинет маникюра и педикюра;

5. Вертикальный турбосолярий, кабинет татуировок и все виды массажа.

Достаточно широкий спектр услуг позволяет успешно существовать на рынке ООО «Инфанта». Гибкая политика цен, предоставление скидок постоянным клиентам, вежливый персонал и забота о клиентах позволяют салону эффективно существовать и развиваться (приложение 1, 2).

3.2 Анализ актуальности нововведение и области применения

Для обоснования актуальности нововведений, необходимо произвести общий анализ состояния дел ООО «Инфанта». Для этого необходимо ответить на ряд вопросов:

1. В каком положении находится ваше предприятие с точки зрения:

- прибыльности;

- социального развития;

- психологического климата в коллективе;

- возможности применения опережающей стратегии.

2. Какие изменения в производственной и управленческой системах вашего предприятия необходимы:

- укрупнение производственных подразделений;

- диверсификация производства (в каких направлениях);

- сокращение численности;

- какие еще?

3. Какие изменения уже произошли на вашем предприятии за последние 2 года?

4. Как вы считаете:

- эти изменения были абсолютно необходимы, и все это понимали4

- изменения были произведены неожиданно для коллектива;

- самые ли важные изменения были осуществлены? Если нет, то почему?

5. Кто был инициатором этих изменений?

6. На чьи интересы они повлияли и каким образом?

7. Кто сопротивлялся этим изменениям и почему?

8. Как реализовались изменения (обсуждение, учеба, принуждение)?

9. Были ли они успешными? Если нет, то почему?

В настоящий момент предприятие достаточно прибыльно, но внедрение определенных новшеств, позволило бы повысить показатели прибыльности, в частности, это рекомендации по поводу создания собственного мастер-класса, что позволило бы при минимальных затратах на обучение, получить высококвалифицированных специалистов при небольшой заработной плате.

Внутри организации стабильная социально-психологическая обстановка, однако до некоторого времени применяемая нормированная, средняя оплата труда вызывала ряд достаточно жестких конфликтных ситуаций. Необходимо расширение списка предоставляемых услуг, в частности, это услуги в области дизайна макияжа, татуажа и использования новых технологий в области косметологии.

За последние 2 года в ООО «Инфанта» были внедрены дополнительные услуги по художественной окраске волос, коррекции фигуры и нек. другие. Все изменения были произведены с привлечением мнения квалифицированного персонала, внедрение новых услуг в сервис позволили повысить степень доходности салона -красоты, привлечь дополнительных клиентов и расширить перечень потенциальных направлений для последующего развития салона.

3.3 Инновационная деятельность в ООО «Инфанта»

Основная область внедрения инновационных проектов в ООО «Инфанта»:

Ш услуги, представляемые клиентам;

Ш организационная структура;

Ш система управления ООО «Инфанта».

Очевидно, что внедрение новшеств в одной области, влечет за собой изменения и в другой. Рассмотрим некоторые моменты внедрения нововведения в ООО «Инфанта» и некоторые проблемы, возникающие при этом. Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.

Руководителю необходимо принимать компетентное решение в короткие сроки и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя.

В ООО «Инфанта» нашли выход из данного противоречия в следующем: соотношения коллегиальности и лидерства различны в зависимости от этапов введения изменений. Примером может служить ситуация, когда в ООО «Инфанта» возникла комплексная проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Проблема носила двойственный характер, так как, во-первых, сложился определенный комплекс услуг, предоставляемый клиентам в нескольких сегментах рынка, во-вторых, структура управления оставалась неизменной несколько лет, и руководство почувствовало необходимость реформ в нескольких подразделениях.

Психологическая и социальная проблемы заключались в том, что руководители понимали необходимость участия в реформах ведущих сотрудников, и в то же время руководству не хотелось терять контроль над ситуацией. То есть потребовалась такая ситуация, когда процедура принятия решения включала бы в себя и принятие решения с участием менеджеров, но окончательное решение бы принималось руководящим составом.

В результате опроса, который проводился среди ведущих сотрудников ООО «Инфанта» и касающегося основных проблем его функционирования и дальнейшего развития было выявлено следующее:

1. Наиболее перспективными направлениями деятельности ООО «Инфанта», которые могли бы сформировать более эффективное продвижение организации на рынке косметических услуг, являются:

- развитие дизайна линии татуаж и введение новых услуг для клиентов;

- привлечение профессиональных дизайнеров в области макияжа;

- организация мастер-класса, для обучения будущих сотрудников ООО «Инфанта»;

- внедрение новых технологий в области косметических услуг.

2. Внедрение новых технологий в ООО «Инфанта» сдерживалось тем, что не было достаточного количества требуемых высококвалифицированных специалистов в данных областях.

3. Опрошенные специалисты подтверждали неудовлетворенность нынешним состоянием дел в ООО «Инфанта». Подчеркивалось, что нынешняя система управления салоном во многом устарела и не отвечает современным условиям. Усилия по реорганизации наибольшими должны быть в таких подразделениях, как маркетинговая служба, повышение квалификации, внедрение новых технологий, предоставление новых услуг.

4. Итоговый показатель перспективности изменений (Р) равен частному от деления S1 на S2. Размер Pi выражает прогноз эффективности изменений в i-том подразделении.

Таблица 6

Оценка перспективности и сложности преобразований ряда направлений деятельности ООО «Инфанта»

Параметры	Престиж	Удовлетворение клиентов	Перспективность	Сумма баллов (S1)	Потребность в специалистах	Усилия на реорганизацию	Сумма баллов (S2)	Итоговый показатель перспективности P=S1/S2
Направления
Линия татуаж	25	35	38	98	40	28	68	1,4
Дизайн макияжа	46	41	41	128	33	31	64	2,0
Сервис предоставляемый клиентам	30	40	28	98	40	28	68	1,4
Технологические линии в области косметологии	46	39	58	143	28	27	55	2,6
Квалификация персонала	44	44	34	122	13	6	19	6,4
Обучение персонала	20	25	60	105	48	59	107	0,9
Дизайн причесок, стрижки, окраска волос	30	21	31	82	6	8	14	5,8
Коррекция фигуры	30	10	19	59	5	10	15	3,9
Реклама	34	18	21	73	41	45	86	0,8
Учебный центр	56	36	60	152	39	42	81	1,9

Сравнительный анализ ответов позволил выявить четыре различающихся группы подразделений ООО «Инфанта»:

К первой группе могут быть отнесены подразделения наиболее перспективные и нуждающиеся в максимальных усилиях для улучшения их работы:

ь Линия татуаж;

ь Дизайн макияжа;

ь Технологические линии в области косметологии;

ь Обучение персонала;

ь Создание собственного учебного центра.

Ко второй группе -- подразделения с разной степенью перспективности, но в общем не нуждающиеся в значительных преобразованиях: сервис, предоставляемый клиентам и отдел рекламы.

К третьей группе относят подразделения, нуждающиеся в реорганизации, однако уровень их перспективности позволяет не спешить с их реорганизацией: Коррекция фигуры, дизайн причесок, стрижки, окраска волос.

В четвертую группу отнесли области, в которых при минимальных усилиях на реорганизацию могут быть достигнуты наиболее перспективные результаты -- квалификация персонала.

Основные решения руководством фирмы были приняты в отношении отделов, вошедших в первую и четвертую группу. Сотрудники фирмы широко обсуждали мнения руководства, уточняли и дополняли их. Все это существенно облегчило руководству процесс принятия окончательного решения.

Таким образом, процесс психологического принятия сотрудниками изменений в ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подготовке решений об изменениях.

В условиях динамично развивающейся деятельности ООО «Инфанта» потребовалось внедрить новые методы оценки квалификации и труда сотрудников.

Непосредственно в отделе, занимающимся обслуживанием клиентов работает 11 человек, 10 мастеров и 1 консультант. Содержание работы мастера состоит из нескольких основных технологий -- оказание услуг клиентам и обработка новых технологий. Традиционно все мастера получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению руководства, в случае неудовлетворенности клиентов работой мастера.

Такая система, при которой более квалифицированный сотрудники получают примерно одинаковый оклад по сравнению с менее квалифицированными сотрудниками привела к тому, что некоторые из мастеров перегружены работой, остальные же не вырабатывают даже положенного средними нормативами времени. В такой ситуации также возникают межличностные конфликты, так как работники выясняют отношения по поводу того, кто сколько сделал за неделю.

В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов оплаты труда дизайнеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от принятого среднего уровня заработной платы для мастеров и переходе к большей дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда мастеров, для их аттестации.

Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников:

Ш измерения выработки сотрудников;

Ш тестирование по одной или нескольким методикам;

Ш перекрестного оценивания сотрудниками друг друга;

Ш их оценки менеджером;

Ш оценки работы сотрудников клиентами ООО «Инфанта».

Для сведения пяти групп полученных оценок в одну имеет смысл перевести полученных числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину деловых успехов сотрудников.

Критерии оценки сотрудников:

u профессионализм;

u трудолюбие (исполнительность);

u стремление к самообразованию;

u сервис (качество обслуживания клиентов);

u лояльность фирме.

В процессе аттестации была использована пятибалльная шкала, независимые источники. Полученные данные были сведены в таблицу 7.

Таблица 7

Результаты оценивания профессиональных качеств сотрудников

Параметры	Оценки клиентов	Оценки коллег	Профессионализм	Трудолюбие	Лояльность	Самообразование	Уровень сервиса	Итог оценок	Тест
Сотрудники
1	+3	0	4	5	5	5	4	26	5
2	+2	0	5	4	4	4	4	23	1
3	0	+1	5	4	4	4	4	22	4
4	+1	+1	4	4	4	4	4	22	2
5	+0,5	0	4	4	4	5	4	21,5	3
6	-1	0	4	4	5	4	5	20	6
7	+1	+1	4	3	3	4	4	20	9
8	+0,5	0	5	3	3	4	4	19,5	7
9	0	-1	4	3	4	3	4	17	6
10	0	-2	3	3	3	2	3	12	8

Все оценки обследования были положены в основу определения базового оклада. Сотрудники, занявшие более высокие места, были аттестованы на звание «ведущий специалист» и получили более высокий оклад. Кроме того, измерялась реальная производительность труда сотрудников, на базе которой была построена единая недельная норма выработки.

Заключение

В данной работе были обоснованы основные принципы, методы и актуальность инновационного процесса. Действительно, в современных условиях организации достаточно сложно выжить на рынке, где существует большое количество конкурентов, а требования к качеству товара у потребителя все возрастает.

Избежать неоправданного увеличения затрат, удержать клиентов и выдержать конкуренцию помогает поддержание динамики организации, создание условий, для ее успешного развития и эффективного функционирования.

Немало значимым является и социальный аспект инновационной деятельности. Известно, что человеческий фактор в любом из процессов занимает главенствующую позицию, поэтому руководство любой из организаций, должно учитывать каким образом и какие нововведения повлияют на коллектив, не окажется ли цена внедрения новшества гораздо выше из-за того, что коллектив не примет его и окажет сильное сопротивление.

Данная работа показала основные принципы, которых нужно придерживаться, чтобы степень сопротивления оказалась не слишком высокой.

Был сделан основной вывод, что для снижения степени сопротивления управляющее звено должно привлекать к проектированию изменений и принятию решений относительно характера изменений сотрудников организации.

На примере ООО «Инфанта» было продемонстрировано, что привлечении сотрудников на разных этапах внедрения изменений руководство может избежать внутренних и внешних конфликтов, опасности непринятия нововведения и, как следствия, угрозы всей организации.

В заключении, необходимо еще раз подчеркнуть, что в современной, постоянно меняющемся мире, повышенной конкурентной борьбе организация не может выжить, если не будет соответствовать основным тенденциям, если не будет предоставлять услуги, соответствующие представлениям потребителей, если не будет использовать новые достижения научно-технического прогресса.

Все новые тенденции и веяния, требования со стороны потребителей и др. отражаются в инновационной деятельности организации.

Список литературы

1. Молодцова Р.Г. Инвестиции и инновации в концепции экономического роста: Научное издание. -- М.: Рос. ЭА, 1997

2. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. -- М.: 2000

3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. -- М.: НОРМА-ИНФРА, 2001

4. Эффективный менеджмент, учебник. А.В. Бусыгин, Москва, 2000.

5. Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- М.: ЮНИТИ, 2001, 289

6. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам организации и консультантам по управлению. -- М.: Дело, 1999 395

7. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. -- М.: 1997

8. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США: Теория и практика формирования. М.: Финансы и статистика, 1996

9. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие/Под ред. Е.Б. Моргунова. -- М.: 2001, 300

10. Относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных физиологических функций организма. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам организации и консультантам по управлению. -- М.: Дело, 1999, 416

11. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам организации и консультантам по управлению. -- М.: Дело, 1999, 419

12. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США: Теория и практика формирования. М.: Финансы и статистика, 1996

Приложение 1

Косметический кабинет

Услуга	Цена (руб.)	Цена (у.е.)
1. Консультация	120	4
2. Терапевтическая косметология
пилинг	300	10
маска питательная маска противовоспалительная	240	8
ионофорез с лечебной ампулой	360	12
дарсонвализация	150	5
дезинкрустация	240	8
пластический массаж лица	360	12
первичный комплекс (вапуляризация, дарсонвализация, ионофорез, чистка)	750	25
комплекс "поддержание - уход"	1050	35
3. Процедуры с использованием:
моделирующей маски	1410	47
коллагеновой маски	1560	52
термо-активной маски	1410	47
4. Уход за веками	660	22
5. Лифтинг с витамином "С"	1410	47
6. Процедура "АНА"	1650	55
7. Отбел. процедура с витамином "С"	1650	55
8. Оптимальное увлажнение	1410	47
9. Кислородно-стимулирующая процедура	1260	42
10. Массаж косметический (с воротниковой зоной)	660	22
11. Мягкий лифтинг лица "С" (стимулиция лицевой мускулатуры, тонизирование кожи)	1050	35
12. Массаж жидким азотом	150	5
13. Использование ультразвука:
пилинг	480	16
массаж	420	14
восстановление	450	15
комплекс	1200	40
14. Депиляция
лица	600 - 750	20 - 25
голени	300 - 450	10 - 15
область бикини	600 - 750	20 - 25
рук	300 - 450	10 - 15
15. Окраска ресниц или бровей	120	4
16. Эпиляция бровей пинцетом	120	4

Приложение 2

Парикмахерский зал

Услуга	Цена (руб.)	Цена (у.е.)
1. Мытье, укладка феном	300-900	10-30
2. Мытье, укладка феном (ребёнок, мужчина)	300-450	10-15
3. Мытье, вечерняя укладка	1200-2400	40-80
4. Мытье, вечерняя укладка(ребенок)	600-1200	20-40
5. Мытье, стрижка, укладка	650-1200	25-40
6. Стрижка по технологии "Vidal Sasoon"	1200	40
7. Детская стрижка, укладка	300-600	10-20
8. Массаж головы	300	10
12. Химическая завивка:
короткие волосы	1500	50
средней длины	1800	60
длинные волосы	2100	70
13. Химическая завивка на веллоформеры:
короткие волосы	1500	50
средней длины	1800	60
длинные волосы	2100	70
14. Химическая завивка "Оливия Гарден":
короткие волосы	2400	80
средней длины	3000	100
длинные волосы	3600	120
15. Окраска волос "тон в тон":
короткие волосы	900	30
средней длины	1050	35
длинные волосы	1350	45
16. Окраска корней "тон в тон"	600	20
17. Тонирование волос:
короткие волосы	900	30
средней длины	1050	35
длинные волосы	1200	40
18. Пастельное окрашивание:
короткие волосы	900	30
средней длины	1050	35
длинные волосы	1200	40
19. Мелирование:
короткие волосы	1050	35
средней длины	1200	40
длинные волосы	1500	50
20. Мелирование "American Colors":
короткие волосы	1200	40
средней длины	1350	45
длинные волосы	1500	50
21. Прикорневое или неполное мелирование	750	25
22. Прикорневое мелирование "American Colors"	900	30
23. Художественное окрашивание (3 и более цветов):
короткие волосы	1200	40
средней длины	1350	45
длинные волосы	1650	55
24. Окрашивание волос хной:
короткие волосы	1050	35
средней длины	1500	50
длинные волосы	1950	65
25. Лечение волос хной	1050	35
26. Стрижка бороды, усов	150	5
27. Макияж дневной	300-600	10-20
28. Макияж вечерний	1200-1500	40-50
29. Использование туши для волос	150-300	5-10

Прейскурант при обслуживании у VIP - МАСТЕРОВ

Услуга	Цена (руб.)	Цена (у.е.)
1. Мытьё, стрижка, укладка	1050-1500	35-50
2. Мытьё, укладка феном	450-1050	15-35
3. Химическая завивка:
короткие волосы	900-1050	30-35
средней длины	1200-1350	40-45
длинные волосы	1500-1800	50-60
4. Окраска волос "Тон в тон":
короткие волосы	1050-1200	35-40
средней длины	1350-1500	45-50
длинные волосы	1650-1950	55-65
5. Окраска корней "Тон в тон"	900	30
6. Тонирование волос:
короткие волосы	1050-1200	35-40
средней длины	1350-1500	45-50
длинные волосы	1650-1950	55-65
7. Пастельное окрашивание:
короткие волосы	1050-1200	35-40
средней длины	1350-1500	45-50
длинные волосы	1650-1950	55-65
8. Мелирование:
короткие волосы	1200-1350	40-45
средней длины	1500-1650	50-55
длинные волосы	1800-2100	60-70
9. Мелирование "American Colors":
короткие волосы	1350-1500	45-50
средней длины	1650-1800	55-60
длинные волосы	1950-2250	65-75
10. Прикорневое или неполное мелирование	900-1050	30-35
11. Прикорневое мелирование "American Colors"	1050-1200	35-40
12. Художественное окрашивание "3 и более цветов):
короткие волосы	1350-1500	45-50
средней длины	1650-1800	55-60
длинные волосы	1950-2250	65-75

Размещено на Allbest.ru