Кадрова політика

Напрямки й етапи кадрового аудиту можуть бути використані в сполученні залежно від цілей і завдань, які коштують перед територіальними агентствами по банкрутству й неспроможності й кризовим підприємствам.

Одним з напрямків кадрового аудита може бути персоналізація помилок, що приносять збитки. На основі даного аналізу передбачається проведення оцінки кадрового потенціалу, його перепідготовки й навчання.

Завдання кадрового аудита професійної компетенції персоналу (ПКП) полягають в оцінці потенціалу для просування некомпетентних співробітників, а також в організації зворотного зв'язку зі співробітниками для визначення якості їхньої роботи й підприємства в цілому.

Кадровий аудит командної компетентності кризового підприємства (КК) спрямований на оцінку ефективності формування робочих груп (команд), на збереження ядра кадрового потенціалу підприємства й вироблення командної культури і її стратегії виходу із ситуації, що створилася. Ціль даного аудита - створення управлінської команди, здатної вивести підприємство із кризової ситуації.

Варіанти банкрутства підприємства або висновку його із кризової ситуації визначають організаційну структуру підприємства й адаптацію системи керування персоналом до даної структури. Цьому процесу сприяє кадровий аудит ефективності системи керування персоналом (ЭСУП). Завдання даного напрямку кадрового аудита - установити кадрову структуру, що відповідає сформованої ситуації й здатну реалізувати план фінансового оздоровлення, не захоплюючись масштабними скороченнями персоналу.

Загальними етапами будь-якого напрямку кадрового аудита з етап оцінки персоналу й рекомендацій з кадрового складу й етап реалізації програм.

У рамках кадрового аудита на заводі "Сада" використовуються наступні процедури:

- аналіз нормативних документів підприємства (положення, структура апарата керування, штатний розклад, документи нарад, анкетування й інтерв'ювання співробітників апарата керування);

- аналіз кадрового потенціалу підприємства (укомплектованість підрозділів кадрами, звільнення, заохочення, скорочення, покарання, додаткові винагороди, конфлікти).

Результатом кадрового аудита є всебічна оцінка кадрового потенціалу на кризовому підприємстві.

Для комплексної оцінки кадрового потенціалу використаються три групи взаємодоповнюючих оцінок: вартісні, кількісні і якісні.

Вартісні оцінки базуються на виниклій в 60-і роки нашого сторіччя теорії "кадрового капіталу", одним з яскравих представників якої є американський учений Р.Ликерт.

На заводі "Сада" використовують два основних підходи до вартісної оцінки кадрового потенціалу:

моделі активів (витратний підхід);

моделі корисності.

Оцінка вартості кадрового потенціалу по моделі активів (витратний підхід):

- облік витрат на капітал (за аналогією з основним капіталом) і його амортизацію;

- довгострокові вкладення, збільшення розміру "людського капіталу";

- нормативні строки амортизації;

- списання втрат.

Оцінка вартості кадрового потенціалу по моделі корисності:

- оцінка ефекту (корисності) тих або інших кадрових інвестицій;

- оцінка економічних наслідків трудового поводження людей у результаті проведення тих або інших заходів: ріст продуктивності; поліпшення якості; збільшення продажу; скорочення строку освоєння потужностей і т.п.

Кількісні оцінки кадрового потенціалу визначаються за такими показниками, як чисельність персоналу, професійно-кваліфікаційний склад, половозрастний склад, укомплектованість по з, спеціальностям і професіям, співвідношення середнього розряду робіт і робітників, і ін.

Якісні характеристики кадрового потенціалу дають оцінку колективу організації в цілому: організаційна культура; корпоративний дух; наявність формальних і неформальних груп; соціально-психологічний клімат.

Індивідуальні характеристики кадрового потенціалу служать для оцінки професійно-особистісних якостей окремих керівників, фахівців і працівників: кваліфікація, професійний досвід, якості менеджера, психофізіологічні особливості, володіння ноу-хау, конкурентноздатність на ринку праці.

Для професійно-особистісної оцінки виділяються групи персоналу, що представляють особливий інтерес для характеристики кадрового потенціалу.

Наступною стадією кадрового аудита є реструктуризація кадрового потенціалу підприємства. На підприємстві реструктуризація кадрового потенціалу виробляється відповідно до бізнес-плану або програмою виживання й розвитку.

Для складання плану реструктуризації кадрового потенціалу поряд з кількісними показниками кадрового потенціалу, зазначеними вище, необхідні наступні дані:

- чисельність працівників, що вивільняють;

- їхній професійно-кваліфікаційний склад у порівнянні з потребами на ринку праці;

- статевовіковий склад;

- чисельність потребуючі перепідготовки для наступного працевлаштування;

- чисельність нужденних у конкретних мірах соціальної за щити;

- чисельність і професійний склад кадрів, що вимагаються, для нового виробництва (по бізнес-плані інноваційного проекту).

Структура витрат на реструктуризацію кадрового потенціалу містить у собі витрати:

- підготовку, перепідготовку й підвищення кваліфікації кадрів;

- на маркетинг на ринку праці з метою пошуку, залучення й наймання працівників потрібної професії, спеціальності й кваліфікації;

- на вивільнення зайвого персоналу (вихідна допомога, підвищення кваліфікації або перепідготовка для наступного працевлаштування, заходу для соціального захисту й т.п.).

Таким чином, у завдання менеджменту в кризових умовах входить:

1) Виявлення ядра кадрового потенціалу, що представляє особливу цінність для підприємства.

2) Проведення кадрового аудита й оцінки кадрового потенціалу з метою визначення:

- ступеня впливу кадрового потенціалу на ринкову ціну підприємства в якості "гудвілу" (підвищення, зниження);

- ступеня впливу кадрового потенціалу на інвестиційну привабливість підприємства;

- обсяги витрат на реструктуризацію кадрового потенціалу.

3) Розробка й реалізація мер по збереженню й розвитку кадрового потенціалу.

4) Реструктуризація кадрового потенціалу.

На заводі "Сада" використовується наступна вправа, що визначає ролі працівників у малих групах (підрозділах, відділах тощо).

Ціль вправи: Допомогти працівникам підприємства визначити свої ролі, які вони переважно виконують у ході роботи в малих навчальних групах.

Процедура:

Крок 1. Працівники індивідуально протягом 10-15 хв. заповнюють прикладену анкету (форма 1) і підраховують бали по кожній групі ролей шляхом підсумовування відзначених по кожній позиції балів (від 1 до 5). Попередньо знаходять відповідне слово для сегмента з питанням. Група ролей, що набрала більшу кількість балів, буде на першому місці, а інші розподіляться відповідно.

Крок 2. У малих групах протягом 15-20 хв. працівники обговорюють отримані індивідуальні результати, намагаючись знайти їм роз'яснення.

Крок 3. Представники малих груп в аудиторії протягом 15-20 хв. доповідають результати обговорень у групах. Далі проходить загальне обговорення [16, с.96].

Висновки до розділу 1

В даному розділі розглянуто теоретичні аспекти формування кадрової політики підприємства, а саме:

• 1) Роль і завдання кадрової політики на сучасному етапі розвитку економіки України.
• 2) Основні елементи та аспекти кадрової політики на підприємстві.
• 3) Взаємодія кадрової політики та стратегії підприємства.
• 4) Кадровий аудит.
• На сучасному етапі розвитку ринковий відносин в Україні кадрова політика відіграє чималу роль, а враховуючи те, що західні технології вже далеко відійшли від вітчизняних, нам необхідно наздогнати. Тому кадрова політика на підприємствах України формується далеко не одноманітним способом, а іноді для того, щоб дійти ефективного результату, необхідно перепробувати надто багато засобів, що можуть призвести навіть до кризи на підприємстві. Тому грамотна організація кадрової політики - дуже важливий аспект успішної діяльності підприємства.
• Маркетингова стратегія розвитку будь-якого підприємства повинна обов'язково включати в себе кадрову політику. Без цього неможливо досягнути успіху в діяльнотсі підприємства.
• Кадровий аудит є також необхідною складовою кадрової політики, а отже - маркетингової стратегії підприємства. В ході кадрового аудиту оцінюється поточний стан і кадровий потенціал компанії, виявляються оптимальні пропорції між керівним і виконавським персоналом, аналізується ефективність системи управління людськими ресурсами.
• Кадровий аудит доцільно використовувати у наступних випадках:
• - вирішується питання про придбання підприємства або його цільове інвестування;
• - необхідна консолідація дочірніх компаній в централізований Холдинг;
• - бажання підвищити керованість філіалів або відділень;
• - настав час для приведення системи управління людськими ресурсами у відповідність цілям і завданням організації;
• - виникло питання - привертати нових менеджерів і фахівців або підвищувати кваліфікацію тих, що вже є;
• - штати "роздуті" і немає упевненості в необхідності такої кількості персоналу.
• 2. Аналіз ефективності кадрової політики підприємства "акумуляторний завод "Сада"
• 2.1 Оцінка складу кадрів на підприємстві за ознаками
• Оцінімо склад кадрів на заводі "Сада".
• Маємо наступні вихідні дані.
• Таблиця 2.1 Вихідні дані для оцінки кадрів на підприємстві

Показник	Значення за роками
	2004	2005	2006
1. Середньорічна чисельність працюючих, чол.	8730	8914	8734
2. Кількість прийнятого на роботу персоналу, чол.	220	70	110
3. Кількість працівників, що звільнились, чол.	36	250	12
4. Кількість працівників, яких звільнено за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни, чол.	20	120	8
5. Кількість працівників, які пропрацювали увесь рік, чол.	8474	8594	8612
6. Жінок	4629	4638	4650
7. Чоловіків	4101	4276	4084
8. Спецалістів	2730	2780	2742
9. Фахівців без вищої освіти	6000	6134	5992

• Розрахуємо ефективність використання кадрів за наступними показниками:
• Коефіцієнт обороту з приймання персоналу:
• (2.1)
• (2.2)
• (2.3)
• (2.4)
• Коефіцієнт обороту з вибуття:
• (2.5)
• (2.6)
• (2.7)
• (2.8)
• Коефіцієнт плинності кадрів:
• (2.9)
• (2.10)
• (2.11)
• (2.12)
• Коефіцієнт постійності складу персоналу підприємства:
•  (2.13)
• (2.14)
• (2.15)
• (2.16)
• Маємо наступні дані про ефективність використання персоналу на заводі "Сада":
• Таблиця 2.2
• Таблиця показників використання персоналу

Показник продуктивності праці	Значення за роками
	2004	2005	2006
Коефіцієнт обороту з приймання персоналу	0,0252	0,0079	0,0126
Коефіцієнт обороту з вибуття	0,0041	0,0280	0,0014
Коефіцієнт плинності кадрів	0,0023	0,0135	0,0009
Коефіцієнт постійності складу персоналу підприємства	0,9707	0,9641	0,9860

• Наочно динаміку показників можна побачити на діаграмах:
• Рис. 2.1. Динаміка показників ефективності використання кадрів (1)
• Рис. 2.2. Динаміка показників ефективності використання кадрів (2)
• Отримані дані свідчать про ефективне використання кадрів підприємства. Зростаюча тенденція постійності складу та спадаюча тенденція плинності кадрів свідчать про ефективне виробництво та зацікавленість працівників в роботі, а також здоровий клімат в колективі.
• Розрахуємо склад кадрів:
• Таблиця 2.3

Показник	Значення за роками
	2004	%	2005	%	2006	%
1. Середньорічна чисельність працюючих, чол.	8730	100	8914	100	8734	100
2. Жінок	4629	53,02	4638	52,03	4650	53,24
3. Чоловіків	4101	46,98	4276	47,97	4084	46,76
4. Спецалістів	2730	31,27	2780	31,19	2742	31,39
5. Фахівців без вищої освіти	6000	68,73	6134	68,81	5992	68,61

• Отже, спостерігаємо тенденцію до того, що на підприємстві фахівців без вищої освіти набагато більше, аніж дипломованих спеціалістів. Це визначає специфіка підприємства - більше роботи для фахівців робочого спрямування, а це середня технічна освіта і базова вища.
• Жінок на підприємстві більше, аніж чоловіків. Відсоток переваги невеликий, але постійний. Це пояснюється тим, що невиробничі відділи здебільшого "жіночі", а в робочих професіях стало з'являтись більше жінок.
• Розглянемо структуру та методику управління кадрами на заводі "Сада".
• Виконання дій щодо управління кадрами на підприємстві, передбачених планом, потребує здійснення ряду організаційних функцій:
• загально-організаційной;
• матеріально-технічного забезпечення;
• економіко-фінансового розвитку;
• урахування і контролю;
• політико-правового забезпечення;
• соціального забезпечення і соціального захисту робітників;
• функції мотивації.
• В практиці управління кадрами на заводі "Сада" виділяють загальні принципи, тобто правила, якими зобов'язані керуватися всі суб'єкти управління незалежно від свого статусу; і галузеві принципи, що діють на галузевих, інституційних, групових рівнях. До найбільш загального ставляться такі принципи:
• соціальної спрямованості;
• законності в управлінській діяльності;
• об'єктивності;
• системності;
• комплексності;
• гласності;
• об'єднання колегіальності і єдиноначальності.
• Основні методи управління персоналом, що застосовуються на заводі "Сада", вказано на рис.2.3.
• 2.2 Оцінка факторів впливу на формування кадрової політики підприємства
• Оцінка результатів діяльності реалізується за допомогою аналізу відповідності кадрової політики й стратегії організації; виявлення проблем у кадровій роботі; оцінки кадрового потенціалу.
• На кадрову політику в цілому, на зміст і специфіку конкретних програм керування персоналом впливають фактори двох типів - зовнішні стосовно організації й внутрішні.
• При аналізі зовнішніх факторів насамперед необхідно звернути увагу на конкуренцію, структурний і професійний склад робочої сили.
• Серед внутрішніх факторів для підприємства найбільш значимими є наступні:
• - мети підприємства, їхня тимчасова перспектива й ступінь пророблення. Для підприємств "метеликів-одночасок", метою яких є швидке одержання прибутку, потрібні зовсім інші "професіонали", чим для підприємств, орієнтованих на відкриття безлічі філій з метою розгортання великого виробництва; умови праці, тобто ступінь необхідних фізіологічних і психологічних умов, місце розташування робочих місць, тривалість і структурованість роботи, ступінь волі при рішенні завдань;
• - стиль керівництва, обумовлений максимальним використанням досвіду кожного працівника, оптимальним взаємодією членів колективу, наявністю гарних комунікацій у групах;
• - перспективи професійного росту;
• - стиль керування;
• - система контролю [40, с.119].
• Індивідуально укладений договір між працівником і підприємством є й додатковим стимулом, і гарантією певних умов праці.
• Фактори визначають тип кадрової політики на підприємстві.
• В умовах ринкової економіки, коли умови зовнішнього середовища міняються дуже швидко, головним фактором ефективності кадрової політики є її гнучкість й адаптивність. Це можливо при наявності на підприємстві висококваліфікованого кадрового потенціалу. За роки переходу до ринку стало очевидним, що потенціал працівника стає усе більше явним критичним фактором розвитку підприємства. Саме креативность системи керування зможе в XXІ столітті зробити підприємство конкурентноздатним. Управлінські теорії нового століття будуть вирішувати питання відходу від штампів.

Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії і практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених робітників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі спеціалісти могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній галузі, але і проінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Водночас, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами спеціалістів-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління людьми.

Управління трудовими ресурсами містить у собі такі етапи:

1) Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2) Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.

3) Відбір: оцінка кандидатів на робітники місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.

4) Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

5) Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у робітників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.

6) Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.

7) Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до робітника.

8) Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення робітників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їхнього фахового досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

9) Підготування керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів [38, с.124 - 125].

Планування потреби в трудових ресурсах. При визначенні цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях - теж здається цілком очевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, на яку воно заслуговує.

Набір кадрів. Набір кадрів полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних для неї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях - конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що уклали контракт на спеціальні курси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.

Відбір кадрів. На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає найбільше підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначним чинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливе значення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відношень, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підпорядкованими. Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінювання.

Визначення заробітної плати і пільг. Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.

Дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні робити, коли і чи варто взагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількість прогулів і плинність кадрів прямо пов'язані з задоволеністю одержуваною винагородою. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.

Термін "заробітна плата" відноситься до грошової винагороди, виплачувана організацією робітнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців за виконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівня продуктивності. Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по конкурентноспроможних ставках і не має шкали оплати, що стимулює людей до роботи в даному місці.

Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш складна, оскільки крім самої зарплати в її часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.

Фахова орієнтація й адаптація в колективі. Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху робітника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожний робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового робітника був людиною владною і віддавав перевагу спілкуватися тільки шляхом листування, робітник буде вважати що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку, хоча новий бос у дійсності віддає перевагу усному спілкування.

Якщо керівник не прикладає активних зусиль для організації адаптації нових робітників, останні можуть розчаруватися через незбутність своїх надій, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на попередній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинний також пам'ятати про те, що щось із того, що новачки дізнаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.

Підготовка кадрів. Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх робітників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із засобів досягнення цієї цілі є набір і відбір найбільше кваліфікованих і здатних нових робітників. Проте цього недостатньо. Керівництво повинно також проводити програми систематичного навчання і підготовки робітників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання робітників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева ціль навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей із навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлять усіх пов'язаних із цим складностей.

Навчання корисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина надходить в організацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Оцінка результатів діяльності. Наступним кроком після того, як робітник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає ціль оцінки результатів діяльності, що можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає установку стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності прийняття коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожний робітник виконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає їм можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільше видатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

Підготовка керівних кадрів. Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практику систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішного підготування керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш підхожу кваліфікацію для заняття тих або інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці. Розв'язавши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, що намічаються до можливого просування по службі або переведенню на інші посади.

Управління просуванням по службі. У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років багато компаній і консультаційних фірм розробили програми по управлінню кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначає поняття управління кар'єрою як офіційну програму просування робітників по службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх найкращим, із погляду організації, чином. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності своїх робітників повною мірою, а самим робітникам дають можливість найбільше повно застосувати свої здібності.

Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як "серію переміщень по різноманітних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості". Це має велике значення, оскільки дослідження говорять про те, що люди звичайно ставляться до своєї кар'єри достатньо пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар'єру ініціювались би іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями. На думку авторів публікацій і дослідників, що працюють у цій області, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностей робітників.

2.3 Особливості формування раціональної кадрової політики підприємства

На підприємстві ЗАТ Акумуляторний завод "Сада" впроваджується нова методика оцінки кадрового потенціалу робітників - бальна система, або метод експертних оцінок. Цей метод оцінки застосовується для оцінки потенціалу та психометричних характеристик кожного працівника окремо, а також для оцінки загального трудового потенціалу організації.

Для проведення оцінки цим методом необхідно сформувати систему критеріїв та показників, що характеризуються стан кадрового потенціалу і за якими має проводитися оцінка, та експертно визначити вагомість (у % або відносних величинах) кожного показника (але так, щоб сума коефіцієнтів вагомості становила 100% або 1). Цей метод дає можливість оцінювати показники з різними одиницями виміру (кількісні та якісні). В якості критеріїв використовуються складові кадрового потенціалу та чинники, які на нього впливають. Метод експертних оцінок можна використовувати як для оцінки творчого потенціалу окремих працівників, так і для оцінки творчого потенціалу персоналу організації загалом.

Кожен із параметрів оцінюється менеджером (а бажано менеджерами) підприємства, начальником відділу кадрів (або ж менеджером по кадрах - назви посад змінюються) та кваліфікованим незалежним експертом-психологом. Чим більше кваліфікованих експертів у складі оцінювачів, тим вищий буде рівень оцінки.

Розглянемо показники, за якими проводиться оцінка (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Оцінка кадрового потенціалу організації [14, с.120]

Критерії	Показники, що характеризують критерії
1. Кваліфікація і професіоналізм персоналу	1.1. Кількість працівників з науковим ступенем доктора, кандидата серед науково-дослідного персоналу
	1.2. Кількість наукових публікацій у поточному році (за останні 5 років)
	1.3. Кількість отриманих наукових ступенів у поточному році (за останні 5 років)
	1.4. Досвід роботи в інноваційній сфері науково-дослідного персоналу
	1.5. Частка науково-дослідного персоналу по відношенню до всього персоналу організації
	1.6. Частка працівників з вищою освітою по відношенню до інших груп працівників
	1.7. Рівень професіоналізму персоналу
	1.8. Рівень підвищення кваліфікації персоналу.
2. Ефективність інноваційного менеджменту в організації	2.1. Рівень інноваційної культури
	2.2. Організаційна структура
	2.3. Організація праці
	2.4. Стиль управління
	2.5. Рівень міжфункціональної співпраці у проведенні НДДКР
	2.6.Система інформування персоналу
	2.7. Рівень ефективності системи стимулювання раціоналізаторсва. Оплата праці
	2.8. Рівень співпраці з іншими організаціями в інноваційній сфері
	2.9. Психологічний клімат
3. Ефективність творчої діяльності	3.1. Кількість запропонованих ідей у поточному році (за останні 5 років)
	3.2. Кількість реалізованих ідей у поточному році (за останні 5 років)
	3.3. Рівень новизни інновацій
	3.4. Кількість нагород, отриманих на конкурсах і виставках за інновації
	3.5. Кількість (вартість) проданих ліцензій у поточному році (за останні 5 років)
	3.6. Кількість зареєстрованих патентів у поточному році (за останні 5 років)
4. Психометричні дані	4.1. Особисті психологічні характеристики працівників

Кожен із експертів за кожним параметром виставляє оцінку від 1 до 10. Цій операції передує вивчення особливостей персоналу.

На базі оцінки приймається рішення удосконалення кадрової політики та дії, що забезпечували б зміцнення кадрового потенціалу.

Подібна практика вже не перше десятиліття застосовується на Заході і має шалену популярність в багатьох організаціях США та Європи.

Дана система іще не впроваджена на заводі "Сада", а знаходиться на стадії розробки. До цієї системи функціонувала інша - схожа, але менш повна. Продемонструємо її особливості.

Для оцінки творчого потенціалу ЗАТ "Сада" обрано 5 експертів. Критерії, їх показники, вагомість критеріїв і результати оцінки експертів подані в табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Оцінка творчого потенціалу ЗАТ "Сада"

Критерії	Вагомість критерію	Показники, що характеризують критерії	Характеристика показника в організації	Бальні оцінки експертів	Середня оцінка
1. Кваліфікація і професіоналізм персоналу	0,4	1.1. Кількість працівників з науковим ступенем доктора, кандидата серед науково-дослідного персоналу	1	3 4 3 3 4	3,4
			14,30%
		1.2. Кількість наукових публікацій у поточному році	3	3 3 3 4 3	3,2
		1.3. Кількість отриманих наукових ступенів у поточному році	0	1 1 1 1 2	1,2
		1.4. Досвід роботи в інноваційній сфері науково-дослідного персоналу	Від 15 до 25 років та не менше 5 років у виробничій	5 5 5 5 5	5
1.5. Частка науково-дослідного персоналу по відношенню до всього персоналу організації	46,70%	5 4 4 5 5	4,6
1.6. Частка працівників з вищою освітою по відношенню до інших груп працівників	100%	5 5 5 5 5	5
1.7. Рівень професіоналізму науково-дослідного персоналу	Високий	5 4 5 4 5	4,6
1.8. Рівень підвищення кваліфікації персоналу	Обмін досвідом, самонавчання	4 5 4 3 4	4
2.1. Рівень інноваційної культури	Високий	4 5 5 5 5	4,8
2.2. Організаційна структура	Лінійно-функціональна	3 4 3 3 3	3,2
2.3. Організація праці	Бригадна, з високим рівнем сполучення функцій	5 5 4 5 5	4,8
2.4. Стиль управління	Демократичний	5 5 5 5 4	4,8
2.5. Рівень міжфункціональної співпраці у проведенні НДДКР	Високий	5 5 4 5 4	4,6
2.6.Система інформування персоналу	Докладне інформування про діяльність організації, її інноваційну діяльність	5 5 5 5 5	5
2.7. Рівень ефективності системи стимулювання раціоналізаторсва. Оплата праці	Індивідуальна оплата праці. Рівень ефективності стимулювання достатній	4 3 3 4 3	3,4
2.8. Рівень співпраці з іншими організаціями в інноваційній сфері	Середній	5 4 4 4 4	4,2
2.9. Психологічний клімат	Позитивний, привітна, дружелюбна атмосфера, довірительні відносини	5 5 5 5 5	5
2.10. Умови праці	Окремі кабінети для відділів, добре облаштовані, отоплювані	5 4 5 5 5	4,8
3.1. Кількість запропонованих ідей у поточному році	11	5 4 5 5 5	4,8
3.2. Кількість реалізованих ідей у поточному році	10	5 5 5 5 5	5
3.3. Рівень новизни інновацій	Поліпшуючі	4 3 3 3 4	3,4
3.4. Кількість нагород, отриманих на конкурсах і виставках за інновації	Винагороди отримують підприємства, які впроваджують розробки	3 4 4 4 4	3,8
3.5. Кількість (вартість) зареестрованих ліцензій у поточному році	Не відноситься до діяльності фірми	1 1 2 1 2	1,4
3.6. Кількість зареєстрованих патентів у поточному році	Зазвичай не патентує свої розробки	2 3 3 3 4	3
4.1. Особисті психологічні характеристики працівників	Ініціативність, креативність та активність, інтерес до нового, винахідливість, комунікабельність	5 5 5 4 5	4,8

Розрахуємо показник творчого потенціалу (ТП) в балах:

ТП=(3,4+3,2+1,2+5,0+4,6+5,0+4,6+4,0)/8*0,4+(4,8+3,2+4,8+4,8+4,6+

+5,0+3,4+4,2+5,0+4,8)/10*0,28+(4,8+5,0+3,4+3,8+1,4+3,0)/6*0,25+4,8/1*0,07=

=31/8*0,4+44,6/10*0,28+21,4/6*0,25+4,8*0,07=3,875*0,4+4,46*0,28+3,57

*0,25+4,8*0,07=1,55+1,25+0,89+0,34=4,03 (балів)

В порівнянні з максимальною оцінкою 5 балів на ЗАТ "Сада" рівень творчого потенціалу складає:

4,03/5*100 %=80,6 %

Отже, можна зробити висновки, що рівень творчого потенціалу повністю достатній для даної малої організації. Для того, щоб зробити висновки та наголосити на моментах, на які потрібно звернути найбільшу увагу з метою підвищення творчого потенціалу організації, потрібно проаналізувати показник кожного критерію.

Значення оцінок 4,2-5 балів є ефективна зона, 3,1-4,1 балів - нормальна зона, нижче 3,1 балів - критична зона.

Кваліфікація і професіоналізм персоналу оцінена як 3,875 бали. Причиною такої оцінки стала відсутність наукових ступенів, отриманих у поточному році. Кількість фахівців зі ступенем кандидата наук та наукових публікацій у поточному році достатня, але бажано звернути увагу на збільшення цих показників шляхом мотивації та стимулювання (працівники зі ступенем отримують більшу зарплатню та можуть мати додаткові пільги чи довшу оплачувану відпустку). Рівень професіоналізму науково-дослідного персоналу, досвід роботи в інноваційній сфері та освіта знаходяться в ефективній зоні, тому задачею фірми є збереження наявного персоналу, недопущення плинності кадрів.

Управління в даній інноваційній організації ефективне - 4,46 бали: створені дуже сприятливі умови для творчості, присутні високий рівень інноваційної культури і сприятливий психологічний клімат, вибраний ефективний для керівництва творчою діяльністю стиль управління, правильно сформована організація праці та міжфункціональна співпраця, високий рівень співпраці з іншими організаціями, а докладне інформування про діяльність організації, в тому числі її інноваційну діяльність дають можливість працівникам чітко представляти цілі організації та вимоги до їх роботи в напрямку досягнення організацією поставлених перед нею цілей та задач. Але інновації, які створюють працівники даної організації, є не досить вагомими (покращуючі) та не патентуються, хоча працівники генерують необхідну кількість ідей та майже всі з них (близько 90%) перетворюються в життєздатні технічні рішення та комерціалізовані новинки на ринку, тому ефективність НДДКР - 3,57 бали. Психологічні характеристики працівників - 4,8 балів - ефективна зона творчого потенціалу.

Тому організації слід звернути більше уваги на підвищення рівня кваліфікації своїх працівників, стимулювати їх до отримання наукових ступенів та більш звертати уваги на патенування своїх розробок. Головною задачею являється збереження існуючого персоналу в організації, недопущення плинності кадрів.

В умовах ринкової економіки одним з вирішальних факторів ефективності й конкурентноздатності підприємства є забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Суттю же кадрової політики є робота з персоналом, що відповідає концепції розвитку організації.

Необхідно мати у виді, що робота з персоналом не починається з вакансії й не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату відносно будь-якого питання або проблеми в кадровій сфері.

Організаційно-штатна політика - це планування потреби в трудових ресурсах, формування структури й штату, призначення, створення резерву, переміщення [32, с.120].

Інформаційна політика визначає створення й підтримку системи руху кадрової інформації (наявність вакансій, можливості професійного й кар'єрного росту, соціальні питання й т.д.)

Фінансова політика формує принципи розподілу засобів, забезпечує ефективність системи стимулювання праці.

Політика розвитку персоналу - це забезпечення програми розвитку, профорієнтація й адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка й підвищення кваліфікації.

На гнучкість кадрової політики впливають, у свою чергу, ряд факторів:

- ієрархічна структура підприємства (це відношення "влада - підпорядкування");

- культура (спільні цінності, соціальні норми);

- ринок (відносини, засновані на купівлі-продажу продукції й послуг).

Ці фактори на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет, такий і вигляд економічної ситуації (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Трансформація факторів ефективності кадрової політики [11, с.132]

Період соціалізму	Перехідний період до ринку	Період стабілізації економіки	Період економічного росту
1)Ієрархічна структура 2) Культура	1)Ієрархічна структура 2) Ринок	1)Ринок 2) Ієрархічна структура 3) Культура	1) Культура 2) Ринок 3)Ієрархічна структура

На думку Т.Ю. Базарова [1, с.119], у практиці виділяється чотири типи кадрових політик, здійснюваних на підприємстві в умовах кризи.

"Пасивна". У керівництва підприємства відсутній чітко виражена програма дій відносно персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зводиться в найкращому разі до ліквідації негативних наслідків. Кадрова служба не має прогнозу кадрових потреб і не має у своєму розпорядженні засоби оцінки персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відбита на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їхнього виникнення.

"Реактивна". Керівництво підприємства здійснює контроль за системами кризової ситуації (виникненням конфліктних ситуацій, відсутністю кваліфікованої робочої сили для рішення вартих завдань, відсутністю мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходів по локалізації кризи. Кадрові служби підприємства мають у своєму розпорядженні засоби діагностики. У плані фінансового оздоровлення, як правило, кадрові проблеми на даний момент виділяються й розглядаються спеціально, намічаються можливі шляхи їхнього рішення.

"Превентивна". Керівництво підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба підприємства розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У плані фінансового оздоровлення втримуються короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах.

"Активна" (раціональна). Керівництво підприємства має як якісний прогноз, так й обґрунтований прогноз розвитку ситуації, у той же час має засобу для впливу на неї. Кадрова служба підприємства розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий період. У плані фінансового оздоровлення втримуються короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах. Крім того, складовій із цього плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

"Авантюристична" (різновид "активної"). Керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не розташовує не тільки засобами прогнозування кадрової ситуації, але й діагностики персоналу. У план фінансового оздоровлення включена одноваріантна програма кадрової роботи.

2.4 Оцінка ефективності кадрової політики

В управлінській діяльності, на відміну від відомого математичного правила, результат сумарних зусиль колективу залежить від того, як розставлені його члени. Тому кадрова політика, принципи, форми, методи й напрями роботи з управлінським персоналом завжди були і залишаються в центрі уваги громадськості.

Правильний підбір кадрів дає змогу здійснити принцип "кожна людина на певному місці і кожне місце - для певної людини". Людина забезпечує максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, що відповідає її нахилам, здібностям, рівню загальної і спеціальної підготовки. Ігнорування цих вимог на практиці призводить до плинності керівних кадрів і зниження економічних показників господарювання, зумовлене організаційними, економічними і психологічними причинами, внаслідок складності праці керівника і тривалого періоду "входження" його на посаду. Керівникам потрібно від 3-х до 5-ти років, щоб пройти професійну та соціально-психологічну адаптацію, перш ніж їх діяльність стане ефективною.

Удосконалення роботи з керівними кадрами вміщує прогнозування і планування потреб у них, формування резерву на підготовку, розстановку і використання кадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів, використання кадрів, використання ефективних методів вивчення і підбору кадрів, оцінки праці, особистих і ділових якостей, періодичну переатестацію працівників, що вимагає встановити більш чітку відповідальність за підбір, зростання і просування кадрів, ввести в дію комп'ютеризовану інформаційну систему кадрового забезпечення.

Підкреслюючи доцільність підвищення стабільності кадрів керівників підприємств, не можна тлумачити проблему так, що, чим більше керівник працюватиме на тій же самій посаді, на тому ж самому підприємстві, тим ефективніше його праця. Із збільшенням стажу роботи керівників спостерігаються і деякі негативні моменти в їхній діяльності: певна стереотипність мислення, тенденція до організаційного консерватизму, опір раціональним нововведенням; зниження творчої активності, пізнавальної ініціативи, схильність до конформізму та ін. Фактичний строк перебування керівника на посаді слід суворо індивідуалізувати, тому що тривалість його ефективної роботи детермінується багатьма змінними, що мають суб'єктивний і об'єктивний характер.

Для оцінки претендентів на посаду менеджера використовують різні методи і прийоми: 1) оцінка за анкетними даними, відгуками та результатами співбесіди; 2) атестація у вигляді екзаменів з окремих дисциплін; 3) соціометричний метод (із використанням анкет і інтерв'ю); 4) узагальнення думки громадських організацій і трудових колективів; 5) оцінки за результатами практичної перевірки; 6) бальна оцінка всієї сукупності ділових і особистих якостей атестованого; 7) текстологічні методи [16, с.124 - 125].

Нині при підборі кадрів і насамперед спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.). Як додаток до цього методу використовують відгуки (характеристики) з попереднього місця роботи кандидата на посаду, встановлюють випробувальний строк і дістають об'єктивну оцінку про його діяльність. Причому в характеристиках поряд з морально-політичними і діловими якостями слід повніше відображати риси характеру: ставлення до роботи, товариськість, активність, тактовність тощо.

Деякі підприємства й об'єднання для підбору кадрів використовують конкурс. Зокрема, за можливістю, через газети оповіщають про заміщення вакансій і відбір комісією (радою) кандидатів з числа тих, хто виявив бажання взяти участь у конкурсі. Конкурсні оцінки кандидатів дають змогу уникати помилок при відборі кадрів, випадків протекціонізму та ін. Процес добору кадрів або найму здійснюється декількома етапами. Спочатку на попередньому етапі проходить первинне виявлення кандидатів, здатних виконувати ті чи інші функції, необхідні наданий момент для організації.

Ці функції задаються професіограмою, тобто систематизованим описом комплексу якостей, якими повинен володіти співробітник, котрий претендує на дану посаду.

В основі професіограми або моделі посади лежать майбутні потреби організації в кадрах, які можуть виникнути в процесі її розвитку.

Вияв кандидатів здійснюється в процесі пошуку та вербування персоналу, який проходить як в середині фірми, так і за її межами - у навчальних закладах, у конкурентів, за допомогою посередницьких фірм, через оголошення, які мають дані про вакантні посади, вимоги до кандидатів, умови оплати праці, додаткові винагороди.

Після вербування проходить перше вивчення інформації про претендентів, яка дозволяє відсіяти відразу ж до 80% з них, а для тих, які залишилися, вибрати найбільш доцільні засоби подальшої перевірки. Так, на багатьох західних фірмах не беруть на роботу спеціалістів, що допустили хоча б одну помилку в автобіографії або "резюме", в якому вони обґрунтовують свою можливість зайняти посаду і розкривають наміри відносно подальшої роботи.

Селекція проводиться за допомогою таких методів, як інтерв'ю, поглиблені бесіди, аналіз рекомендувальних листів, співбесіди, тестування. Тестами перевіряється придатність претендента для вирішення тих чи інших проблем, професіональний рівень в конкретних сферах діяльності, наявність інтересу до майбутньої роботи, ступінь розвитку найбільш важливих для неї якостей.

Не всі перераховані методи селекції однаково надійні. Вважають, що здебільше викликають довіру тести, насамперед комплексні (хоч, звичайно, вони не зовсім дешеві), в склад яких входять сотні, а часом тисячі запитань, а також різні спеціальні види досліджень. Задовільний ефект дає аналіз анкет і автобіографій: інтерв'ю надійні тільки при високій кваліфікації як претендента, так і тих, хто їх проводить; у рекомендаційних листів-характеристик вірогідність і надійність досить невисока. І зовсім маленька надійність у графічних і астрологічних методів.

Уміння приймати на роботу потрібних людей - це один з найбільших талантів, якими може володіти менеджер. Кандидат у фірму Харві Маккея проходить від 5-ти до 30-ти співбесід, а сам відбір здійснюється за 10 етапами:

Співбесіда з кадровиком, який добре знає потреби фірми і має можливість відразу ж деяким відмовити.

Співбесіда з адміністраторами фірми, які перевіряють ступінь здібностей людини.

Півгодинна бесіда з керівником фірми, який розказує про неї і слідкує за реакцією претендента, його зацікавленістю.

Повторна півгодинна бесіда з керівником фірми, але вже по телефону, яка дозволяє перевірити здібності претендента правильно і дохідливо заочно викладати свої думки і переконувати людей.

Наведення довідок про кандидата.

Бесіда з кандидатом у присутності членів його сім'ї.

Спілкування з кандидатом в неформальних обставинах.

Співбесіда з конкурентами у відповідності до попередньої домовленості.

Бесіда зі спеціалістом вищого класу в даній сфері діяльності.

Зустріч з психологом і тестування.

Тільки після проходження всіх цих перевірок вирішується питання про долю даного претендента.

При відборі кадрів прийнято керуватися принципами:

Орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних, яких у природі не існує, а найбільш придатних для даної посади кандидатів.

Забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендента вимогам, які до нього пред'являються: освіта, стаж, досвід, а в ряді випадків стать, вік, здоров'я, психологічний стан.

Сучасному виробництву потрібні високоосвічені працівники. При цьому слід врахувати, що на момент закінчення вузу працівник уже буде відставати від реальних умов життя на 5-6 років, а через 10 років одержані знання й кваліфікація повністю застаріють, тому їх необхідно постійно поновлювати. При цьому слід враховувати, що здатність до навчання зростає до 25 років. У цей час людина сприймає найкраще соціальний і професійний досвід. Потім це сприйняття починає знижуватися приблизно на 1 % в рік. Наприклад, якщо здатність до логічного мислення у віці 20 років прийняти за 1, то в 30 років вона складе 0,96, в 40 років - 0,87, в 50 років - 0,8, в 60 років-0,75 [18, с.140].

Чоловіки більш логічні за жінок, краще розуміються в організаційній стороні справи і технічних процесах, тому складають 75% загальної кількості управлінських працівників. Керівники-жінки краше орієнтуються в соціальних відносинах, психологіїлюдей, швидше сприймають мову, тому число їх серед керівників в державних структурах доходить до 45%.

Дослідження свідчать, що в молодому віці люди швидше приймають рішення, зате в старшому віці ці рішення є більш зрілими та врівноваженими. В ЗО--33 роки інтелектуальні функції людини отримують злет, який продовжується до 40-ка років, а потім починають поступово згасати.

Серед методів оцінки управлінських працівників найбільш поширені метод узагальнення незалежних характеристик і метод експертної оцінки. Суть методу експертної оцінки полягає у тому, що група експертів за спеціально розробленою анкетою оцінює наявність і ступінь виявлення у працівника, якого вивчають, певних якостей.

В деяких підприємствах для об'єктивної і різносторонньої оцінки атестованих створюють експертні комісії, до складу яких включають експертів чотирьох рівнів: перший - безпосередній керівник і 1 -2 експерти за посадою вище працівника, діяльність якого оцінюється; другий - два експерти однакової з оцінюваним посади; третій - два експерти із числа безпосередньо підлеглих; четвертий - голова профспілки. Експертами обираються особи з незалежним судженням, вимогливі до себе і до оточуючих, які користуються пошаною і авторитетом, мають стаж роботи на підприємстві не менше трьох років.