Проблемы управления корпоративной культурой в российских компаниях

3.2 Методы и механизмы борьбы со слабой корпоративной культурой (на примере ОАО "Газпром")

Среди методов и механизмов борьбы со слабой корпоративной культурой, российские компании используют самые различные методы и разработки. Отметим, что хороших успехов в этом направлении добилось руководство ОАО "Газпром" и его дочерних предприятий.

Стимулирование творчества работников является частью корпоративной культуры ОАО "Газпром". В целом же, понятие "корпоративная культура" можно охарактеризовать, как систему ценностей организации, воплощенную в различных сторонах ее деятельности: микроклимате, атмосфере, стиле руководства, нормах, правилах, традициях и т.д. "У нас в стране многие элементы современного понятия корпоративной культуры были заложены еще в советское время. Это система премий, тринадцатых зарплат, ведомственные больницы, дома отдыха и клубы, путевки в санатории, вечера трудовых коллективов, субботники и многое другое. Кое-где удалось это сохранить. Наиболее яркий пример - ОАО "Газпром". Корпоративная культура крупнейшей газовой компании совмещает все лучшее, что осталось от государственного концерна, с новейшими разработками в области кадровой политики", - говорит Владимир Бабич - председатель Профсоюза ООО "Газпром переработка" ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ БЮЛЛЕТЕНЬ МЕЖРЕГИОНАЛЬНОЙ ПРОФСОЮЗНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО "ГАЗПРОМ" № 104, 2009..

Общество ценит в своих работниках высокий образовательный уровень и профессионализм; ориентацию на достижение результатов труда, творческий подход к делу. Его основной кадровый ресурс - молодежь. Так, на Сургутском ЗСК ООО "Газпром переработка" работников в возрасте до 35 лет более 1000 человек. Сургутский ЗСК - предприятие с богатой историей, трудовыми и культурными традициями. Многие из них сложились в период становления коллектива и связаны с его "отцами-основателям", другие зарождаются сегодня. Все они являются частью корпоративной культуры и наглядно демонстрируют ценностные ориентации компании.

Первый заводской конкурс молодости, красоты и талантов "Заводчанка-2009" продолжил череду мероприятий, посвящённых 25-летию Сургутского ЗСК. Идея конкурса исходила от профсоюзного комитета, она нашла поддержку руководства предприятия и ООО "Газпром переработка", а за её реализацию взялся Совет молодёжи завода. Сами разрабатывали конкурсные задания, записывали фонограммы, подбирали костюмы. Некоторые шероховатости режиссуры мероприятия с лихвой компенсировалось искренностью и прекрасными артистическими, вокальными и хореографическими данными участниц, их мощным положительным посылом, который удваивался энергетикой зала.

Не забывают в ОАО "Газпром" и о ветеранах труда и Великой Отечественной Войны, считаю заботу и внимание к этим людям частью поддержания сильной корпоративной культуры и элементов воспитания молодежи.

9 мая россияне отмечают самый главный Российский праздник - День Победы. Многие десятилетия отделяют нас от мая 1945 года, но по-прежнему каждый россиянин считает для себя эту дату очень значительной. Нет у нас семьи, в которой дед или прадед не воевали на полях Великой Отечественной, не ковали победу на трудовом фронте. Мужество, отвага и героизм, проявленные ими, стали основой Великой Победы.

Работники ООО "Газпром Трансгаз Казань" каждый год чествуют ныне участников Великой Отечественной войны, тружеников тыла, воинов-интернационалистов. Каждый из них получает к празднику значительную сумму - на материальную помощь.

В преддверии праздника в подразделениях ООО "Газпром Трансгаз Казань" стартует ставшая уже традиционной весенняя акция "Неделя Добра". В рамках акции представители администрации, профсоюзный актив, молодежные комиссии и молодые работники ООО "Газпром Трансгаз Казань" посещают ветеранов войны, тружеников тыла, детей- сирот погибших и умерших работников и оказывают им необходимую помощь.

2-3 ноября 2011 года, к примеру, в ООО "Газпром Трансгаз Югорск" прошел семинар по адаптации молодых специалистов, собрав молодежь практически со всех филиалов газотранспортной компании. Подобные встречи с первыми лицами администрации предприятия позволяют им не только познакомиться друг с другом, но и лучше понять перспективы развития Общества и отрасли в целом.

За два дня ребята познакомились с историей компании, корпоративными правилами и традициями, им рассказали о специфике программ, реализуемых в рамках молодежной и социальной политики, условиях труда, системе управления персоналом, формах оплаты труда, системе менеджмента качества, о деятельности профсоюзной организации.

Новоиспеченные сотрудники, многие из которых работают всего несколько месяцев, уже ощутили на себе влияние корпоративной культуры.

Недавние выпускники признаются, что устроиться в компанию было сложно, зато сейчас работа в радость. Все участники семинара были едины в следующем умозаключении: "Когда понимаешь, что у тебя есть новые друзья - сверстники и коллеги, ты уже не одинок. И тогда укрепляется уверенность в своих силах и перспективах компании, в которой работаешь".

Финальным аккордом мероприятия стала торжественная церемония посвящения в профессию. Андрей Юрьевич Торопов подчеркнул значимость этого события для ООО "Газпром Трансгаз Югорск": "Вся уникальность предприятия - это ее люди, ее идеи. Наша задача - "вырастить" грамотных высококвалифицированных специалистов, а готовить их нужно не один месяц, а многие годы. Необходимы постоянное деловое общение, обмен опытом, повышение квалификации и интеллектуального уровня. Поступив на работу, молодой специалист может быть уверен, что в компании всегда будут созданы условия для его карьерного роста и профессиональной реализации. Еще очень важно дать понять, в какую серьезную и большую семью они попали, чтобы ребята почувствовали гордость, называя себя газовиками" Официальный сайт ОАО "Газпром". Раздел "Помощь делами". Новости МПО, ноябрь 2011 года. Источник: http://gazprom.ru/social/union/mpo-news/2011-news/november/..

1 июля 2011 года в центральном офисе холдинговой ремонтной компании ООО "Газпром центрремонт" состоялся корпоративный день Донора. В акции по добровольной сдаче крови, которая прошла уже в третий раз, приняли участие более 100 сотрудников компаний холдинга.

В 2010 году донорство стало составляющей корпоративной культуры ООО "Газпром центрремонт" ООО "Газпром центрремонт" - 100-процентное дочернее общество, холдинговая ремонтная компания, обеспечивающая техническое обслуживание и все виды ремонта объектов ОАО "Газпром".. Количество желающих принять участие за год увеличилось в 2,5 раза. В результате, за три акции сотрудники Холдинга сдали более 80 литров крови.

Учитывая "встроенность" корпоративной прессы в корпоративную культуру, ее содержание может также служить индикатором экономической культуры организации, в первую очередь, индикатором диалоговых и доверительных отношений между работающими по найму и работодателем. Что обусловливает нецелесообразность рассмотрения деятельности корпоративного СМИ без учета влияния на него совокупности факторов, определяющих данные отношения.

Традиционно лидирующее положение среди видов корпоративных СМИ в России сегодня занимает внутрикорпоративная газета. Причем именно издания, рассчитанные на внутреннюю аудиторию организации, в сравнении с ориентированными на другие аудиторные группы, способны в большей степени соответствовать базовому требованию журналистики - объективности. Что применительно к реальностям корпоративной прессы означает поиск компромисса и укрепление социального партнерства между двумя основными группами - работающими по найму и работодателем.

Роль внутрикорпоративной прессы в реализации диалоговых и доверительных отношений в ОАО "Газпром" довольно высока.

Согласно требованиям информационного общества, внутрикорпоративная пресса ОАО "Газпром" для успешного выполнения поставленных перед ней задач формирования и развития экономической культуры должна основываться в своей практике на принципах доверия и диалога с аудиторией, а следовательно, по характеру деятельности соответствовать журналистике, а не только PR. И лишь при этом условии пресса обладает большим потенциалом в поддержании всех форм социального партнерства Волкоморов В.А. Корпоративная газета как индикатор доверия: к методологии анализа факторов, определяющих экономическую культуру организации / В.А. Волкоморов // Известия Российского государственного университета имени А.И. Герцена. СПб.: ООО "Книжный дом". Аспирантские тетради. Ч. 1 (Общественные и гуманитарные науки): Научный журнал. - 2008. - № 33 (73). - С. 120-125.. Развитию корпоративной прессы в ОАО "Газпром" уделяется повышенное внимание.

На уровне корпоративной культуры одна из особенностей ОАО "Газпром" проявляется в особом ощущении единства и "народности" корпорации. Более того, собственником ее контрольного пакета акций является государство, что, очевидно, обусловливает актуальность рассмотрения трудовых отношений в контексте диалога и доверия на предприятиях ОАО "Газпром" и корпоративной прессы в рамках них с учетом символичности данных отношений для российской экономической культуры Волкоморов В.А. Газета предприятия: на пути к корпоративной культуре / В.А. Волкоморов // Молодые исследователи журналистики: Сборник научных работ аспирантов и студентов, посвященный 70-летию уральской школы журналистики / Ред. -сост. Л.М. Макушин. Екатеринбург: Ред. -изд. центр ф-та журналистики УрГУ, 2006. - С. 10-13..

Так, 20 января 2010 года состоялось торжественное мероприятие, посвященное 25-летию выхода в свет первого номера корпоративной газеты "Голубая магистраль".

С поздравлением к коллективу редакции обратился генеральный директор ООО "Газпром трансгаз Саратов" Леонид Чернощеков. Работа редакции, отметил Леонид Николаевич, нацелена на формирование общественного мнения, корпоративной культуры и профессионального самосознания газовиков. Своими статьями журналисты стремятся не только информировать работников предприятия, они несут заряд оптимизма, способствуют единению и, рассказывая о положительном опыте, нацеливают на достижение общего успеха. Леонид Чернощеков пожелал сотрудникам газеты и в дальнейшем радовать своих читателей интересными, глубокими, добрыми материалами.

В торжественном мероприятии приняли участие профсоюзные лидеры, сотрудники ООО "Газпром трансгаз Саратов", коллеги-журналисты областных и региональных СМИ во главе с министром информации и печати правительства Саратовской области Владимиром Шутовым, председатель регионального отделения Союза журналистов РФ Лидия Златогорская, ветераны газеты. Свои поздравлениями в адрес редакции направили начальник Департамента по информационной политике ОАО "Газпром" А. Беспалов, председатель Объединенной профсоюзной организации ООО "Газпром трансгаз Саратов" В. Кусков, коллеги из дочерних компаний ОАО "Газпром", читатели газеты Официальный сайт ОАО "Газпром". Раздел "О Газпроме". Новости дочерних компаний, январь 2010 года. Источник: http://gazprom.ru/about/subsidiaries/news/2010/january/article75035/ .

Необходимо отметить, что и в других дочерних компаниях ОАО "Газпром", также уделяют особое внимание борьбе со слабой корпоративной культурой. Так, к примеру, в ЗАО "Ямалгазинвест, Большое внимание уделяется подбору квалифицированных кадров, их социальной защите, дальнейшему обучению, а также развитию корпоративной культуры.

В рамках коллективного договора предусмотрен широкий спектр льгот и компенсаций. Эффективно функционирует система медицинского обеспечения сотрудников и неработающих пенсионеров.

В "Ямалгазинвесте" работает Молодежное общество, основной задачей которого является развитие творческой активности и интеллектуального потенциала молодых специалистов, содействие их профессиональному росту.

3.3 Фактор лидера в формировании сильной корпоративной культуры в российской корпорации

Лидерство, в настоящее время, является одним из основных управленческих механизмов. Лидерство и корпоративная культура тесно связаны; лидер является главным носителем корпоративной культуры, а сама корпоративная культура базируется на принципах развития лидерства в компании. В настоящее время, лидерскую модель управления можно признать наиболее распространённой и популярной в развитых зарубежных корпорациях, так как она отличается большой гибкостью и демократичностью, что отвечает современным мировым тенденциям.

Многие российские компании страдают именно от недостатка лидеров - харизматичных управленцев, способных увлечь других людей собственными идеями и целями. В условиях рыночной экономики сильной личности - лидеру отводится основная роль, именно личность рассматривается как единица построения общества, культуры, организации.

Если обратиться к опыту российских и зарубежных компаний, большинство из них добились успеха благодаря сильному лидеру, который сумел сплотить команду единомышленников (Б. Гейтс во главе "Microsoft", Р. Брэнсон - "Virgin Atlantic", Б. Мэрриотт - "Marriott Corporation", Е. Чичваркин - "Евросеть", А. Изосимов - "Вымпелком" и многие другие). Лидерство - по замечанию Р. Гэлэгера - "влияет на культуру компании более, чем любой другой фактор. <…>. Лучшие компании создают у своих людей ощущение высокой цели, которая увлекает людей и на которую направлены усилия всех и каждого" Р. Гэлэгер. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. Москва, "Добрая книга", 2006..

Многие специалисты и профессиональные консультанты, например, такие как партнёры авторитетной консалтинговой организации McKinsey & Company, высказываются в пользу новых принципов построения организации, подразумевающих отказ от жёстких иерархичных структур и переход к управлению, основанному на лидерстве.

В книге "Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией" Марвин Бауэр, один из основателей компании McKinsey и её директоров, убеждает руководителей отказаться от иерархических структур и развивать лидерство, прежде всего в себе.

"Иерархические системы не соответствуют современным требованиям - в условиях нарастающей конкуренции компаниям нужно становиться более гибкими. Командную систему нельзя просто усовершенствовать, её надо заменить новой, на смену абсолютной власти должно прийти лидерство; компанией должна управлять целая сеть лидеров, которые работают на всех уровнях организации" М. Бауэр. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2008..

Сейчас всё больше специалистов поддерживают эту точку зрения и приходят к тому, что предназначение руководителей не в том, чтобы давать команды и следить за их выполнением, - ведь не это определяет успех компании. Успех компании определяет способность и умение руководителя создать такую атмосферу в организации, в которой людям нравилось бы работать. Решить эту проблему можно, только отойдя от устаревших авторитарных принципов управления и создав компанию лидерского типа, предполагающую новые взаимоотношения сотрудников разных уровней. Термин "компания лидерского типа" не означает, что бизнесом будет управлять один единственный лидер: речь идёт о лидерах, работающих в организации на всех её уровнях. Даже лучшая стратегия может остаться нереализованной, если у компании нет каркаса из лидеров, обладающих необходимыми качествами и оптимально рассредоточенных на всех уровнях организации.

"Лидерство - это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это", - говорил Дуайт Эйзенхауэр, известный военачальник и президент США, имея ввиду способность лидера оказывать влияние на своих последователей. "Менеджмент - это искусство добиваться необходимого, а лидерство - это искусство определять, чего нужно добиться" - утверждал Питер Друкер, подразумевая различие между управлением в рамках заданной системы и способность изменять саму систему М. Мескон, М. Альберти, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. Москва, "Дело", 2000..

Лидерство должно рассматриваться как отправная точка стратегии. Если хорошие менеджеры способствуют эволюционным преобразованиям, то лидеры совершают революционные прорывы. Они создают то, чего раньше не было. При этом не подразумевается лишь узкий круг руководителей высшего звена. Как правило, к категории лидеров относится 3-5 % сотрудников, которые находятся на всех ступенях организационной иерархии. Благодаря этим людям компания может выйти на принципиально новый уровень эффективности. Лидеры компаний должны заботиться о моральном духе сотрудников и объяснять им, ради чего совершаются определённые действия.

Чем масштабнее цели компании или чем радикальнее она меняет свою стратегию, тем острее в ней стоит проблема лидерства.

В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании уделяют много времени. Тема лидерства становится всё более популярной во всём мире, всё больше компаний осознаёт, что эффективность и успешность их деятельности, формирование и жизнеспособность их корпоративной культуры зависит от того, насколько силён их лидерский потенциал.

Так, рассуждая о ключевых качествах и характеристиках понятия лидерства, Александр Изосимов, генеральный директор ОАО "Вымпелком", определяет лидерство комбинацией трёх основных способностей Вестник McKinsey № 1(6) 2004. Право доступа: http://www.mckinsey.com/russianquarterly/articles/issue06/ 01_0104.aspx?tid=12..

Во-первых, лидер должен уметь правильно оценивать людей, подбирать команду, налаживать в ней взаимодействие, направлять в позитивное русло конфликты, используя их как возможность для выявления разных мнений и достижения консенсуса, и, наконец, помогать подчинённым самореализоваться, мотивируя их, эмоционально вовлекая в работу. И он не справится с этим, если не научится смотреть на любую проблему с точки зрения других людей. Во-вторых, лидер должен уметь убеждать, доносить своё видение, мысли, систему ценностей. В-третьих, уметь организовать исполнение принятых решений. Для этого требуется расставлять приоритеты, делегировать полномочия подчиненным и побуждать их делать больше своих непосредственных обязанностей. Всё это необходимо для реализации любых эффективных начинаний.

Можно выделить ещё несколько необходимых лидеру качеств И.Н. Кузнецов, Корпоративная культура: учебное пособие // Корпоративная культура управленческого общения. Москва, "Книжный Дом", 2005. - С. 52.:

· Чувство перспективы - видение того, к чему нужно стремиться, в каком направлении двигаться и как достичь цели. Выстраивание организации, поиск и развитие талантливых сотрудников, благодаря которым возможно движение вперёд.

· Страстность - одержимость своей целью, эмоциональная вовлеченность, эмпатия. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убеждённостью и одержимостью своих сотрудников.

· Убедительность - умение добиться своего, воздействовать на людей и находить единственное верное соотношение между приказами и убеждениями. Лидерство, основанное на мотивировании сотрудников и стимулировании инициативы снизу, как правило, оказывает более длительный положительный эффект. Принцип вовлечения в принятие решение сотрудников разных уровней - неотъемлемая часть корпоративной философии. Не бывает лидеров без последователей, люди идут за лидером потому, что верят в него и разделяют его взгляды, и миссия лидера - указать цель, вовлечь людей в работу и помочь им добиться успеха.

· Настойчивость - никогда не сдаваться, в случае неудачи всегда предпринимать новые попытки. Без настойчивости невозможно преодолеть внутреннее сопротивление, преломить сложившиеся неэффективные традиции и заручиться поддержкой ключевых менеджеров и сотрудников в условиях изменений.

Заключение

Итак, главный вывод относительно сильной корпоративной культуры состоит в том, что владельцам бизнеса и руководителям команд профессионалов следует быть естественными в работе с подчиненными, не преследовать только узко корпоративные интересы, перестать пропагандировать искусственные ценности и нормы, быть ближе и демократичнее к своим подчиненным и, в конце концов, дать персоналу волю, освобождающую последних от "крепостной зависимости" навязываемых ценностей.

Процессы, протекающие в корпорации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией.

Большинство западных исследователей придерживаются мнения, что сегодня культура фирмы стала фактором номер один в деле обеспечения ее конкурентоспособности.

И действительно, высокая корпоративная культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности - обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации.

Подводя итог всему вышесказанному в данной работе, и в частности, предложенным рекомендациям в некоторых разделах курсового исследования, следует заметить, что реализация всех перечисленных нами рекомендаций может быть эффективной и результативной только при учете специфики индивидуальностей профессионалов и конкретной управленческой ситуации. И, перефразируя немного закон Эшби, руководителю команды профессионалов всегда следует помнить, что у современного управленца в арсенале должно быть ровно столько методов и инструментов управления корпоративной культурой, сколько представляется ему соответствующими ситуациями внутри команды и в окружающем мире живых корпораций.

В целом, необходимо отметить, что рассмотренный нами опыт российских компаний по формированию и поддержанию сильной корпоративной культуры, безусловно заслуживает пристального внимания теоретиков и практиков, изучающих поднятые нами проблемы в данном исследовании. Однако необходимо учесть, что в работе специалистов ОАО "АФК Система" и ОАО "Газпром", безусловно, есть пробелы, так как далеко не всегда возможно, в период мирового финансового кризиса учесть интересы всех трудящихся в коллективе при формировании стратегии поддержания корпоративной культуры, а ограничиваться только лишь проведением спортивных мероприятий и тренингов, выплатой премий и материальной помощи (а также некоторыми другими рассмотренными нами мерами) - в современных условиях новой бизнес-эпохи нецелесообразно и неперспективно для таких известных компаний.

Список использованных источников

1. Бауэр М. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией. Москва, "Альпина Бизнес Букс", 2008.

2. Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера. Мн., 2002.

3. Виханский О.С. Науиов А.И. Менеджмент; Учебник, 3-е изд. - М.: Гардприки, 2004.

4. Волкоморов В.А. Корпоративная газета как индикатор доверия: к методологии анализа факторов, определяющих экономическую культуру организации / В.А. Волкоморов // Известия Российского государственного университета имени А.И. Герцена. СПб.: ООО "Книжный дом". Аспирантские тетради. Ч. 1 (Общественные и гуманитарные науки): Научный журнал. - 2008. - № 33 (73). - С. 120-125.

5. Градосельская Г. Невольники в галстуках: изнанка корпоративной культуры // Harvard Business Review - Россия, июль 2009.

6. Гэлэгер Р. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру. Москва, "Добрая книга", 2006.

7. Добренькова Е.В., Никитин В.Н. Психология формирования команд в бизнесе: Учебно-методическое пособие. М., Международный университет бизнеса и управления, 2001.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1999.

9. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: Учебное пособие. М.: Экзамен, 2002.

10. Журавлев П.В., Карташов С. А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2000.

11. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. М.: Экзамен, 2003.

12. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура: учебное пособие // Корпоративная культура управленческого общения. Москва, "Книжный Дом", 2005.

13. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 2000.

14. Психология менеджмента. Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова - СПб, Питер, 2004.

15. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект-Пресс, 1999.

16. Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту: Деловые игры. М.: Финансы и статистика, 2000.

17. Спивак В.А. Корпоративная культура. - Спб.: Питер, 2001. (Серия "Теория и практика менеджмента").

18. Тарасов В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1999.

19. Устюкенин А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. М., 2000.

20. Франк Евгений Владимирович. Развитие управления агентскими издержками в российских корпорациях: Дис. канд. экон. наук: 08.00.05 Самара, 2006.

21. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. М., 2003.

22. Корпоративный журнал АФК "Система", № 27. 2011 г.

23. Информационно-аналитический бюллетень межрегиональной профсоюзной организации ОАО "ГАЗПРОМ" № 104, 2009.

24. Официальный сайт ОАО "АФК Система". Раздел "Корпоративная культура". Источник: http://www.sistema.ru/.

25. Официальный сайт ОАО "Газпром". Раздел "О Газпроме". Новости дочерних компаний, январь 2010 года. Источник: http://gazprom.ru/.

26. Сайт компании Head Hunter - www.hh.ru.

Размещено на Allbest.ru