Роль стратега на предприятии

? Что мы должны делать в своих функциональных областях, чтобы лостичь поставленных стратегических целей? (наши функциональные стратегии);

? Что определяет успех и без чего его не будет? (наши критерии успеха);

? Что характеризует качество наших продуктов, услуг, работ и какие показатели его определяют? (наши факторы качества);

? Что конкретно мы будем делать, кто ответственный, какие сроки и как реализовать принятые решения? (наша программа действий) Горшкова Л. А. Анализ эффективности системы управления организацией. // Экономический анализ: теория и практика. - 2004. - №16. - С. 17..

Примеры направлений внешнего анализа стратегом:

? анализ окружения: технологии, правительство, экономика, культура, демография;

? анализ рынка: размер, тенденции, доходность, препятствия к внедрению, структура цен, системы дистрибуции, ключевые факторы успеха;

? анализ конкурентов: идентификация, направления деятельности, продукты и услуги, имидж, цели, стратегии, культура, структура иен, сильные и слабые стороны;

? анализ покупателей: сегменты, мотивации, невыполненные запросы.

Рисунок 1. Модель стратегического планирования и управления стратегом Озеров Г.М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий. // Управление персоналом. - 2002. - №4. - С.48.

Деятельность стратега на промышленном предприятии

Выбор именно промышленного предприятия, а не сферы услуг объясняется простым соображением. Значительно развитие сферы услуг во многих развитых странах объясняется не тем, что ее как самостоятельный бизнес предпочитают развивать предприниматели, а нижеследующими причинами: первая причина - высокий уровень развития реального сектора экономики, и в первую очередь промышленности, которая требует все большего объема качественных услуг в области образования консалтинга, страхования, финансов, медицинского обслуживания и т.д. Если реального спроса нет, то никаким лоббированием в Думе нельзя добиться, чтобы сектор услуг по роли в экономике стал соизмерим с.реальным сектором.

Вторая причина - высокая производительность труда" в промышленности, когда добавленная стоимость, создаваемая рабочим, оказывается достаточной и на заработную плату, и на оплату предприятием большого объема качественных услуг. Поэтому интенсивное развитие сектора услуг - это этап развития экономики, который наступает после того, как реальный сектор экономики достигает высокого уровня развития, в первую очередь по производительности труда, и потянет за, собой и сектор услуг.

Третья, главная, причина в том, что в перспективе десяти и более лет главным надежным источником средств для развития промышленных предприятий России и для социального сектора в целом могут и должны стать собственная прибыль предприятия и ее налогообложение. Доходы от сырьевых отраслей ненадежны, так как могут сильно зависеть и от политической конъюнктуры, и от непредсказуемых тенденций мирового рынка. Внешние инвестиции, по-видимому, в этот период останутся гораздо меньше, чем этого требует нормальное развитие промышленности. По этим трем причинам центр наших интересов направлен на предприятия промышленности.

Структура технологии планирования стратегом

Стратегическое планирование состоит из пяти тесно взаимосвязанных и выполняемых в определенном порядке этапов.

1. Фундаментом являются результаты всестороннего анализа ситуации в компании, в ее отрасли и родственных отраслях. Стратегическое планирование дает для этого целый комплекс специальных методов, процедур и вопросов-подсказок, помогающих качественно провести этот анализ и объективно понять «кто мы» и «где мы».

Поверхностный, неполный ситуационный анализ не позволяет выявить наиболее выгодные для предприятия возможности развития, и поэтому об опережающем и значительном развитии не может быть и речи.

2. На основе результатов этого анализа и методов стратегического планирования разрабатываются стратегические цели предприятия, решающего момента управления.

Далее будем рассматривать только среднесрочный период (3-5 лет).

3. Затем следует разработка собственно стратегии, то есть совокупности проектов, программ, направлений деятельности, реализация которых с высокой степенью обеспечивает достижение стратегических целей в намеченные сроки. То есть стратегии без стратегических целей не бывает, это дорога «в никуда».

4. На четвертом этапе разрабатывается промышленная политика предприятия: комплекс 5-7 правил и процедур, реализация которых является принципиальным условием, для успешного и во всех смыслах эффективного выполнения стратегии. То есть промышленная политика без стратегии в общепринятом понятии стратегического планирования не существует.

5. Заключительный этап - это создание группы по коррекции стратегии, задача которой вносить изменения в разработанные цели, стратегию и промышленную политику в связи с неизбежными изменениями условий работы компании Горшкова Л. А. Анализ эффективности системы управления организацией. // Экономический анализ: теория и практика. - 2004. - №16. - С. 18..

Методы стратегического планирования делятся на две группы: одна включает достаточно формализованные методы, другая в значительной степени использует опыт, интуицию и воображение разработчиков. Поэтому использование стратегического планирования - это и наука и искусство одновременно. Общая схема, основные этапы и методы стратегического планирования довольно сильно формализованы, что позволяет их использовать неопытному в стратегическом планировании менеджеру. Успех его разработок будет гарантированно расти с ростом опыта, поэтому важно поскорее начать использовать стратегическое планирование.

Конкурентные преимущества, получаемые компанией при использовании планирования стратегом

Результаты широкого применения стратегического планирования в различных странах, в компаниях различных масштабов и отраслей показали, что грамотное использование этой технологии дает предприятиям ряд крупных конкурентных преимуществ и создает уникальные возможности для их развития. Основными являются следующие:

1. Возможность постановки крупных реальных целей по развитию предприятия и надежных путей их достижения, которые позволяют предприятию опередить конкурентов, уйти «в отрыв» от них. Подчеркнем, что сегодня стратегическое планирование - единственная управленческая технология, на основе которой предприятие может делать это не случайно, а планомерно, по собственной инициативе и занять стабильное лидирующее положение на рынке. В сегодняшних условиях, когда быстрое технологическое развитие и использование инноваций во всех сферах деятельности стали главными факторами развития, ставка только на небольшие улучшения или случайные удачные заказы и приобретения -- недальновидная политика. Поэтому компании вынуждены ставить крупные, а часто прорывные цели, реализация которых требует больше одного-двух лет. Именно этими преимуществами объясняется широта использования стратегического планирования, которое ничем другим заменить нельзя.

2. Второе важное преимущество использования стратегического планирования состоит в том, что хорошо развитые и отработанные на практике методы стратегического планирования позволяют компании при планировании стратегических целей и путей их достижения в максимальной степени и наиболее рационально использовать все ресурсы: персонал, время, технологии, оборудование и инфраструктуру, финансы, информацию и контакты, а также ее единственный безграничный ресурс развития - совершенствование системы управления.

3. Стратегическое планирование дает многочисленные методы и процедуры, чтобы всесторонне и глубоко проанализировать и обобщить ситуацию на предприятии и в отрасли, динамику их изменений и, таким образом, выявить для предприятия наиболее успешные и реальные направления опережающего развития и определить необходимые для этого действия руководства по совершенствованию системы управления и развитию сильных сторон и ключевой компетентности компании.

4. Принципиальное конкурентное преимущество, которое получает предприятие при грамотном применении методов стратегического планирования, состоит в создании высокой и прочной мотивированности его ключевых фигур.

5. Методы стратегического планирования позволяют успешно организовывать инновационные производства, » том числе и на крупных предприятиях.

6. Сам процесс разработки целей, стратегий и промышленной политики компании - это уникальная школа для развития руководителей всех уровней. Она дает мощный импульс, росту их профессиональных умений, знаний, опыта и создает команду руководителей-единомышленников, объединенных общими стратегическими целями и общим видением путей их достижения. Это в значительной степени снижает вероятность будущих крупных разногласий среди руководителей Озеров Г.М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий. // Управление персоналом. - 2002. - №4. - С.48..

Далее рассмотрим основное содержание составляющих стратегического планирования. Из-за невозможности сделать это в статье достаточно полно, остановимся в основном на тех вопросах, которые актуальны для российских условий.

Стратегический план компании, разрабатываемый стратегом, основной нормативный документ, определяющий ее цели на плановый период и пути их достижения, разрабатывается в соответствии с утвержденным корпоративным регламентом.

Цель регламента, разрабатываемого стратегом, - обеспечить функционирование эффективной системы стратегического планирования управления путем установления процедуры решения задач стратегического планирования.

Организации необходимо иметь специальную информационную систему, позволяющую не только планировать, но и отслеживать прогресс и изменения. Такая система должна дать возможность постоянно контролировать, насколько деятельность организации соответствует плану и бюджету, и определять, нужны ли дополнительные ресурсы или их можно направить в другие области.

Менеджмент должен быть постоянно в курсе прогресса по каждому подразделению и знать его вклад в общее дело.

Помимо первоклассной информационной системы стратегического планирования, необходима также высококлассная система контроля и регламентов, также разрабатываемой стратегом.

Таким образом, разработка стратегом для предприятия управленческой системы, ее информационной платформы является определяющим в успехе реализации намеченных компанией целей. Причем сейчас уже можно с уверенностью сказать, что при данном уровне развития информационных технологий первичны не организационные структуры, а бизнес-процессы, созданные с их помощью. Главным требованием стратегам является комплексный подход к управлению и автоматизации, а именно: необходима «общая надстройка» над всеми имеющимися в компании самостоятельными модулями, которая объединила бы модули стратегического планирования с другими функциональными модулями, позволяющими реализовать корпоративную стратегию, и имела бы собственные системы управления основными ключевыми областями компании. Поэтому роль стратега на предприятии является ключевой, интегрирующей в себя различные бизнес-процессы.

Заключение

Подведем итог вышесказанному.

Для того чтобы успешно адаптироваться к изменениям внешней среды и при этом выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь четкую стратегию. Необходимость стратегического подхода к решению этих проблем делает необходимым формирование системы регулярного стратегического менеджмента в современных организациях. Жизненный цикл существования каждого предприятия проходит стадии создания, трансформации и ликвидации. Решения, связанные с попытками управления жизненным циклом бизнеса и направленные на ускорение или замедление перехода от одной стадии к другой, относятся к числу важнейших стратегических решений. Объективные закономерности эволюции и изменений в бизнесе имеют первостепенное значение при разработке стратегии.

Проблема физического и психического здоровья, профессионального долголетия ярко заявляет о себе применительно к деятельности менеджера, на которого возлагаются функция управления и ответственность за успешную работу вверенного ему коллектива, организации. Значение хорошего здоровья и гигиенического образа жизни для делового человека понималось уже в начале формирования менеджмента, поскольку такая деятельность требует постоянных энергетических затрат и нередко сопряжена с волнением и переутомлением.

Психологические аспекты профессиональной подготовки менеджеров и повышения их квалификации остаются в центре внимания. Здесь особое значение придается совершенствованию стилей управления, общения, принятия решений, мотивации трудовой деятельности подчиненных и т. д. Практически еще очень мало сделано в плане обеспечения физического и особенно психического здоровья менеджеров, в том числе их психологической устойчивости (стрессоустойчивости). «Выход» из профессии (и не только менеджеров), предполагающий социально-психологическую адаптацию к новым условиям жизни по окончании профессиональной деятельности, - вообще не исследованная проблема в психологии.

Самой характерной особенностью эволюции менеджмента стала его последовательная и все возрастающая психологизация. Сегодня профессиональная подготовка менеджеров-стратегов не может считаться полноценной, если она ограничена познаниями только, например, в сферах экономики, финансов, правоведения и др. Несмотря на специфику подходов к подготовке менеджеров в университетах, школах бизнеса, специальных учебных центрах, общей для них чертой становится акцент на психологическом образовании обучаемых. Этим обстоятельством объясняется довольно быстро оформляющаяся в последнее время область исследований по психологии стратегического менеджмента.

Работая в коллективе, менеджер-стратег должен постоянно выполнять функции информирования, мотивирования, воспитания. Потеря доверия подчиненных - самое плохое, что может произойти в профессиональной карьере руководителя. Репутацию первоклассного менеджера-стратега заслуживает тот, кто не боится окружить себя способными людьми, кто постоянно ищет таких сотрудников, проявляет заботу о молодых талантах, помогая раскрыть им свой творческий потенциал.

Менеджеры-стратеги опираются ныне на культуру вообще и культуру общения в частности, на доверие к людям, они активно формируют коммуникации между людьми, стремятся точнее определять индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат. Этика бизнеса становится золотым правилом менеджмента. С внедрением менеджмента как науки в настоящее время связываются огромные экономические достижения, революционные технические и технологические изменения, совершенно новые подходы к человеку труда, его раскрепощение, развитие творческой индивидуальности и многое другое. Основной упор сделан на освещение механизма действия и результатов использования самых современных инструментов и методов менеджмента, прежде всего тех, которые призваны сыграть главенствующую роль в коренном усовершенствовании науки и практики управления в России начала XXI века, способны кардинально улучшить управление хозяйствующими на рынке субъектами, существенно повысить экономическую и социальную эффективность бизнеса.

Разработка стратегом для предприятия управленческой системы, ее информационной платформы является определяющим в успехе реализации намеченных компанией целей. Причем сейчас уже можно с уверенностью сказать, что при данном уровне развития информационных технологий первичны не организационные структуры, а бизнес-процессы, созданные с их помощью. Главным требованием стратегам является комплексный подход к управлению и автоматизации, а именно: необходима «общая надстройка» над всеми имеющимися в компании самостоятельными модулями, которая объединила бы модули стратегического планирования с другими функциональными модулями, позволяющими реализовать корпоративную стратегию, и имела бы собственные системы управления основными ключевыми областями компании. Поэтому роль стратега на предприятии является ключевой, интегрирующей в себя различные бизнес-процессы.

Список использованной литературы

1. Учебники, монографии, брошюры:

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2007. - 473 с.

2. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб.: Питер, 2006. - 396 с.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: Высшее образование, 2006. - 348 с.

4. Герчикова В.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 546 с.

5. Гурвич И.Н. Социальная психология здоровья. - СПб.: Питер, 2006. - 362 с.

6. Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности. - М.: Инфра-М, 2003. - 368 с.

7. Зайцев Л., Соколова М. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ, 2007. - 416 с.

8. Максименко Л., Панасенко С., Парахина В. Стратегический менеджмент. - М.: Кнорус, 2007. - 496 с.

9. Менеджмент: Учебник. / Под ред. Максимцова М.М. Игнатьевой А.В. - М.: Логос, 2005. - 580 с.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - 680 с.

11. Мильнер Б.З. Теория организации. -- М.: ИНФРА-М, 2007. - 447 с.

12. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 469 с.

13. Психология менеджмента: Учебник. / Под ред. Г.С. Никифорова. - СПб.: Питер, 2004. - 639 с.

14. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. Краткий курс. - СПб.: Питер, 2002. - 128 с.

15. Управление организацией: Учебник. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 495 с.

16. Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. - 176 с.

17. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс. - СПб.: Питер, 2007. - 240 с.

18. Якокка Ли. Карьера менеджера. - Минск: Парадокс, 1996. - 224 с.

2. Периодические материалы:

19. Арутюнов Ю.А. Выбор стратегии бизнеса в управлении организацией // Власть. - 2007. - № 7. - С. 35-40.

20. Баранчеев В.П. Маркетинговые цепочки ценностей и конкурентное преимущество компании. // Маркетинг. - 2001. - №3. - С.17-24.

21. Барыкин Д.В. Выбор стратегии поведения организации на рынке с учетом влияния внешней среды // Региональная экономика: теория и практика. - 2007. - № 13. - С. 118-121.

22. Бережнов Г.В. Инструменты для роста. Инструменты управления развитием предприятия. // Российское предпринимательство. - 2003. - № 10. - С.14-17.

23. Богомолова Е.В. SWOT-анализ: теория и практика применения. // Экономический анализ: теория и практика. - 2004. - № 17. - С. 57-60.

24. Болквадзе И.Р. Сравнительный анализ организационных структур управления в промышленности. // Экономика и право. - 2004. - № 1. - С. 58-72.

25. Горшкова Л.А. Анализ эффективности системы управления организацией. // Экономический анализ: теория и практика. - 2004. - № 16. - С. 14-22.

26. Горшкова Л.А. Комплексная методика стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - № 16. - С. 2-7.

27. Драшкович В. Дилемма стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 3. - С. 98-103.

28. Зайцев Д.А. Проблемы стратегического выбора на промышленном предприятии // Актуальные проблемы современной науки. - 2004. - № 4. - С. 31-36.

29. Карасев А.Б. О развитии российской системы корпоративного управления предприятием (на примере промышленного производства) // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №5. - С.3-14.

30. Карпов А. Стратегия компании: от разработки до реализации. // Консультант директора. - 2005. - № 12. - С. 14-30.

31. Клейнер Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 1. - С. 15-22.

32. Коробейников О.П. Стратегическое поведение от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 3. - С. 88-130.

33. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 2. - С. 34-40.

34. Кушлин В. Стратегия развития и ее цели // Экономист. - 2006. - № 1. - С. 3-9.

35. Лагунова Е. Стратегическое управление предприятием: внешние и внутренние факторы // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 9. - С. 90-98.

36. Лаптев А. Новая базисная стратегия развития компании в условиях высокотехнологичного рынка // Государственная служба. - 2007. - № 2. - С. 118-125.

37. Лобанова Т.Н. Оценка инвестиций в персонал - «за» и «против». // Управление персоналом. - № 11. - 2004. - С. 8-15.

38. Макаров А.М. Формирование рациональных стратегических решений в современных хозяйственных организациях. // Менеджмент: теория и практика. - 2005. - № 1/2. - С. 120-127.

39. Мелькина Н.Н. Проблемы стратегического развития предприятия // Регионология. - 2006. - № 1. - С. 65-73.

40. Мельничук Д.Б. Механизм оценки состояния системы стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 2. - С. 41-45.

41. Михайлова Е.А. Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 2. - С. 33-44.

42. Озеров Г.М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий. // Управление персоналом. - 2002. - № 4. - С.46-50.

43. Репникова В.М. Выбор стратегии корпоративного развития // Экономический анализ: теория и практика. - 2004. - № 5. - С. 10-16.

44. Фардзинова И. Некоторые принципы стратегического управления предприятиями // Государственная служба. - 2005. - № 6. - С. 126-131.

45. Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 6. - С. 34-40.

46. Янов В. Теоретические подходы к стратегическому управлению развитием экономики // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 9. - С. 15-22.

Приложения

Приложение 1. Модель деятельности стратега по стратегическому управлению

Приложение 2. Модель деятельности стратега по стратегическому управлению (2)

Размещено на Allbest.ru