Управление системой мотивации персонала

3. Корпоративное телевидение, газеты и журналы. Призваны создать атмосферу единого коллектива, которые объединят сотни тысяч людей по всей стране.

В целом, по статистическим данным официального сайта ОАО "РЖД" стратегия информированности сотрудников является эффективной. Так как, у сотрудников не возникает проблем с пониманием получаемой информации - более 51% сотрудников согласны с тем, что информация о Компании, которую они получают - всегда написана ясным и понятным языком. Большинство сотрудников ОАО «РЖД» из всех предложенных источников внутрикорпоративного информирования чаще всего выбирают такое средство как корпоративное телевидение. Оно является основным источником официальной и новостной информации для абсолютного большинства работников.

Не менее важной стратегией, которую реализует ОАО "РЖД" в рамках нематериальной мотивации является организация корпоративной культуры.

В реализацию данного проекта входят такие программы как:

1. Организация торжественных мероприятий, посвященным международным праздникам.

2. Программа развития культуры и спорта. В рамках данной программы осуществляются такие корпоративные мероприятия как: фестиваль самодеятельного искусства «РЖД» зажигает звезды", «Лига КВН РЖД», фестиваль национальных культур «Дорогой единой», Спартакиада работников, «Спорт работников»

К участию на мероприятиях были приглашены творческие коллективы и отдельные исполнители из числа работников ОАО "РЖД", дочерних и зависимых обществ, учащиеся железнодорожных вузов и колледжей, ветераны отрасли. По итогам ежегодных соревнований за 2015 год победителями становились 696 коллективов ОАО «РЖД». Они занимали призовые места. Среди железных дорог победителями были признаны следующие коллективы: Западно - Сибирсокой, Южно - Уральской, Северной, Дальневосточной, Горьковской, Юго - Восточной, Приволжской железных дорог.

Таким образуем, следует сказать, что организация корпоративной культуры играет не менее важную роль и так же является эффективной. Так как она не сводится к деловому этикету. Е? спектр неизмеримо шире. Она включает в себя тот набор неписаных правил поведения и труда, которого придерживаются все железнодорожники -- от рядовых работников до высших руководителей холдинга. Именно она объединяет сотрудников в единый коллектив.

Так как работа на железнодорожном транспорте имеет множество факторов, которые негативно влияют на здоровье человека ОАО «РЖД» активно внедряет стратегию охраны труда и безопасности на рабочем месте.

В аппарате компании создано специальное Управление охраны труда, реализующие следующие программы:

1. Оценка рисков. В ОАО «РЖД» проводится постоянная работа по выявлению опасностей и оценке рисков. Оценка профессиональных рисков осуществляется для выявленных ранее наиболее опасных производственных объектов, технологических процессов и профессий работников с целью разработки мероприятий по предупреждению возможных опасностей и снижению риска и планирования работ по улучшению условий труда работников. Порядок выявления опасностей и оценка рисков осуществляются в соответствии с Методикой анализа и оценки профессиональных рисков в ОАО «РЖД».

2. Производственный травматизм. Программа направлена на обеспечение безопасных условий труда, сохранение здоровья и жизни работников Компании.

3. Планирование мероприятий по охране труда. Мероприятия направленные на : предупреждение наездов подвижного состава на работающих; снижение воздействия вредных химических факторов и аэрозолей, преимущественно фиброгенного действия; приведение уровней освещенности в соответствие с требованиями норм.

Следует сказать, что согласно статистическим данным сайта ОАО «РЖД» охрана труда на предприятии работает эффективно и проводимая работа по ее развитию позволяет сохранять тенденцию по снижению уровня производственного травматизма. Так , например, в 2015 году производственный травматизм в целом по ОАО «РЖД» снижен на 7% по сравнению с 2013 годом. Следовательно можно отметить, что данная стратегия приводит к улучшению условий труда на местах, обеспечению работников современным оборудованием и средствами защиты, сокращению производственного травматизма, снижению уровня заболеваемости.

Компания в определенной степени компенсируя ухудшение здоровья, создает условия для восстановления работоспособности. ОАО «РЖД» эффективно реализует программу здравоохранения. В частности это:

1. Организация оказания медицинской помощи, санаторно-курортного обеспечения работников ОАО «РЖД», членов их семей и неработающих пенсионеров. Для оказания всех видов медицинской помощи работникам ОАО «РЖД», членам их семей и неработающим пенсионерам функционирует 256 негосударственных учреждений здравоохранения, из них -- 131 больничных и 132 амбулаторно- поликлинических учреждений.

2. Программа здорового образа жизни.

Пооперативнымотчетамв2015г.отдохнулиипрошликурс оздоровления более 124 318 человек, в том числе:

работников дороги.	18 880 чел
из них молодежь до 30 лет	5 584 чел.
членов семей	10 657 чел.
неработающих пенсионеров	9973 чел.
работников филиалов	49 208 чел.
посторонних физических и юридических лиц	35 600 чел.

Особое внимание при распределении и реализации санаторно-курортных путевок уделяется работникам, непосредственно связанным с обеспечением безопасности движения поездов

Таким образом, согласно отчетам, программа здравоохранения эффективно реализуется в ОАО «РЖД», об этом свидетельствуют следующие результаты из отчетов ОАО «РЖД»: сохраняется тенденция к снижению заболеваемости, связанной с временной утратой трудоспособности: Медицинская помощь была оказана более 64,0 тыс. пациентов (в 2014 году --43,7 тыс.). Число посещений врачей-специалистов составило около 197,0 тыс.В течение 2015 года получили санаторно-курортное лечение и оздоровление 95412 человек, 32,7% от потребности (в 2014 году -- 99168 человек, 31,9%), в том числе: работающие железнодорожники -- 66966 человек, 34,1% (в 2014 году -- 69563 человека, 33,4%),члены семей работников -- 8735 человек, 42% (в 2014 году -- 8187 человек, 31,9%), неработающие пенсионеры железнодорожного транспорта --19711 человек, 26,4% (в 2014 году -21418 человек, 27,6%), из них ветеранов Великой Отечественной войны --1962 человека, 48,2% (в 2014 году --2090 человек, 43,8%).

Кроме вышеперечисленных стратегий, компания ОАО «РЖД» активно внедряет молодежную политику. Основная программа данной политики - "Молодежь холдинга «Российские железные дороги». Программа направлена на совершенствование методов и форм реализации молодежной политики, а также координацию деятельности подразделений холдинга в направлениях кадровой, информационно-коммуникационной, социальной, образовательной и патриотическо-воспитательной работы, проводимой среди молодых сотрудников, членов их семей и потенциальных молодых работников холдинга.

Согласно, идеи данной программы, молодежь является основой развития компании. Главной целью программы является: привлечение, профессиональное становление и на этой основе развитие молодых работников.

Согласно официальным отчетам ОАО «РЖД» за последние годы программа молодежной политики активно внедряется и совершенствуется. Результатом эффективности программы является то, что последние годы Компания «помолодела» - средний возраст работников снизился с 40 до 39,3 лет. При этом почти треть сотрудников (27,8 %), моложе 30 лет. Программа способствует консолидации молодежи и формированию сообщества активных молодых работников ОАО "РЖД" и является важным фактором, обуславливающим повышение удовлетворенности молодежи трудом в ОАО "РЖД".

В 2014 году Департамент управления персоналом РЖД совместно с консалтинговой компанией «Аксиома: Консалт» проводил социологическое исследование, которое охватывал все возрастные группы и категории персонала, а также основные филиалы РЖД.

В опросе приняли участие 9156 сотрудников 16 железных дорог, 13 функциональных филиалов (как производственных, так и обслуживающих) и Федеральной пассажирской компании. Исследование было направлено на выявление таких показателей как :

удовлетворенность трудом; приверженность компании;

вовлеченность (степень участия работников в жизни и деятельности компании);

осведомленность работников.

Исследовался уровень удовлетвор?нности, вовлеч?нности и приверженности персонала в 2014 году по группам филиалов ОАО «РЖД».

Таким образом, анализируя результаты опроса можно сказать, что в целом, уровень удовлетвор?нности выше в филиалах-службах. Это закономерный результат, так как условия труда у них объективно лучше и заработная плата у специалистов выше, чем у рабочих, которых больше в остальных филиалах. А именно эти факторы оказывают наиболее существенное влияние на удовлетвор?нность.

Если рассматривать вовлеченность, то ее можно оценить как вовлеченность в рабочий процесс и вовлеченность в решение корпоративных задач и инициативность. Следует отметить, что лучшие показатели по вовлеч?нности в рабочий процесс, а уровень вовлеч?нности в решение корпоративных задач невысокий.

Согласно анализам исследования, информированность работников напрямую непосредственно оказывает влияние на их удовлетвор?нность и вовлеч?нность. При этом, в большей степени, работники доверяют информации, которую получают от непосредственного руководителя.

Следовательно, чтобы повысить показатели вовлеч?нности в решение корпоративных задач, необходимо больше внимания уделять мастерам, бригадирам и другим руководителям низового звена, обучать, привлекать к участию в корпоративных мероприятиях, проводить сл?ты, конкурсы.

Однако, именно по вовлеч?нности в решение корпоративных задач динамика наблюдается. Это говорит о повышении степени осведомл?нности работников о стоящих перед компанией целях, лучшем их понимании и желании участвовать в их реализации.

Что касается удовлетвор?нности трудом, то показатели ниже среднего традиционно наблюдаются у рабочих и у молод?жи до 30 лет, а также по материальной мотивации.

Относительно рабочих можно порекомендовать продолжить работу по совершенствованию системы наставничества и адаптации, так как выявлено, что рабочие, имеющие наставника в период адаптации, удовлетворены значительно выше тех, кто этого не имел. Также положительные результаты может дать мониторинг периодичности обучения, поскольку у работников, не проходивших обучение в течение более тр?х лет, удовлетвор?нность резко снижается.

Если обратиться к анализу факторов удовлетвор?нности, то мы увидим, что соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством», «атмосфера в коллективе», «содержание труда, сама работа», «режим труда», «условия труда» важны для работников и удовлетвор?нность по ним высока. При этом все они так или иначе связаны с приверженностью компании и гордостью за принадлежность к отрасли, с социально ориентированным имиджем работодателя, стремящегося сохранить стабильность для своих сотрудников. Заработная плата тоже очень важна, но в отрыве от перечисленных факторов часто не является достаточным основанием для смены места работы.

При этом приверженность практически не зависит от принадлежности филиала к той или иной группе, что может говорить о больших возможностях влияния на данный показатель. Основная задача компании сводится к формированию чувства гордости за компанию, повышение престижа рабочих железнодорожных профессий.

Итак, по результатам проведенного в работе исследования, можно сказать, что в основе развития кадрового потенциала ОАО «РЖД», лежит разработка эффективной мотивации труда. Методы мотивации, которые используются и внедряются в организации, многообразны по своей характеристике и многочисленны. Проведенный анализ показал, что в компании применяются как методы материального, так и методы нематериального стимулирования.

Эффективное стимулирование деятельности персонала осуществляется с помощью методов нематериального стимулирования таких, как: корпоративное телевидение, которое объединят весь коллектив; создание специального Управления охраны труда; создание благоприятных условий для работоспособности персонала, а при ухудшении здоровья создание условий для восстановления работоспособности (формирование уверенности в заботе о работнике, сфера культуры и спорта); предоставление социальных гарантий. Также, компания активно использует методы организационного стимулирования: в ОАО «РЖД» постоянно проходят торжественные мероприятия, посвященные международным, а также профессиональным праздникам.

Такая грамотная расстановка приоритетов в политике «Российских железных дорог» и приводит к высоким показателям приверженности».

Заключение

Руководители компаний и предприятий осознают, что в современных условиях мобильности рынка труда мотивация персонала приобретает все большее значение. Так как основная цель мотивации -- это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

В современных источниках, сотрудников, работающих в организации можно определить как персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, кадры, трудовой потенциал работника, человеческий капитал. Однако наиболее распространенным нынешний момент считается термин «человеческие ресурсы».

Данный термин является наиболее емким, нежели понятие «трудовые ресурсы», «человеческие ресурсы», «кадры», «персонал», потому что он отображает основное состояние организации, развитие которого может быть только при разработке условий для воспроизводства, становления, применения данных ресурсов с учетом интересов каждого работника.

Управление персоналом - деятельность, исполняемая на предприятиях, способствующая способствует более результативному использованию работников для достижения организационных и собственных целей.

Управление персоналом - деятельность, исполняемая на предприятиях, способствующая способствует более результативному использованию работников для достижения организационных и собственных целей.

С момента возникновения промышленной революции формировались основные теории управления персоналом.

Формирование управления персоналом началось в самом истоке промышленной революции. В это же время формировались и совершенствовались основные доктрины управления.

Развитие теорий управления персоналом шло под воздействием различных школ управления от теории управления кадрами до теории управления знаниями.

Таким образом, течение XX в управлении самым распространенным считался подход к сотрудникам как к расходам производства, что нужно было уменьшать. В последнее время появилось сознание, что персонал является важным ресурсом, богатством организации, что подтверждает необходимость усиливать и вкладывать в него

Эволюционные изменения происходили вследствие стремления руководства предприятия адаптировать управление персоналом к условиям изменяющейся среды.

В нынешнее время основой теории управления персоналом являются такие положения как: значимость личности работника в обеспечении результативной работы предприятия и определении его дальнейшего развития; знание мотивационных установок сотрудника и коллектива в целом, умение их сформировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией; подход к человеческим ресурсам как к капиталу организации с одной стороны, и ее критическому ресурсу, с другой; в большей степени долговременные связи сотрудников с местом работы; участие сотрудников в управлении; всеобщее и непрерывное обучение сотрудников.

Персонал является важным ресурсом компании, при управлении которым необходимо учитывать, что они наделены разумом, могут менять производительность труда, протестовать по поводу условий.

Таким образом, мотивация персонала - это процесс, устанавливающий интенсивность, избирательность, стабильность поведения. Мотивация способна заставлять работника действовать и вести себя конкретным образом, также, можно сказать, что мотивация является совокупностью внутренних и внешних движущих сил, что побуждают работника к действию и придают данному действие направленность, которая ориентирована на достижение конкретных целей. Понятие мотивации составляют следующие термины как потребность, побуждение, мотив, интерес.

Нынешние концепции по мотивации труда персонала доказывают, что условия, которые работников побуждают трудиться совершенно сложны и различны. Существует большое количество теорий. Они предлагают конкретные определение и объяснение главных мотивов труда персонала.

Настоящие концепции мотивации делятся на две группы: содержательные и процессуальные. К сторонникам персвого подхода можно отнести Ф. Тейлора, А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга. Однако впоследствии исследователям стало понятно, что для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. К основным процессуальным теориям мотивации относят: теорию успеха Д. Аткинсона, концепцию ожиданий или модель мотивации по В. Вруму, теорию справедливости С. Адамса, модель Портера - Лоулера, а также теорию Б. Скиннера.

Итак, для эффективной деятельности персонала, необходимо использовать мотивацию, основанную на материальном и моральном стимулировании.

Материальное стимулирование играет немаловажную роль. Руководители каждой компании нуждаются в обученных и эффективных сотрудников. Чтобы достичь эту данную цель недостаточно просто обеспечивать работника определенным окладом. Здесь большую значимость приобретают системы материального стимулирования, а именно за эффективность труда, увеличение заинтересованности в успешной деятельности организации.

Чтобы стимулировать сотрудника на высокий уровень самоотдачи, руководители большинства компании использую данный вид стимулирования. Материальный компонент мотивации состоит из стремления работника к четкой степени благосостояния и конкретному материальному стандарту жизни.

Материальное стимулирование -- это совокупность различных материальных благ, которые получаются либо присваиваются работниками за собственный или коллективный вклад в результаты деятельности компании с помощью профессионального труда, креативной деятельности и необходимых правил поведения. К основным формам материального стимулирования относятся : заработная плата и премии.

Заработная плата - поощрение зависимости деятельности, который предоставляется руководителем и связан контрактом с каким-либо предприятием и не несет никакого риска, которая вытекает из деятельности данной организации. Она выполняет такие функции как: воспроизводственная, стимулирующая, измерительно-распределительная, ресурсно- разместительная, функция формирования платежеспособного населения. Наиболее важной из них является стимулирующая функция.

Материальный интерес сильно связан с финансовой заинтересованностью. Интерес сотрудника в эффективности своей деятельности сильно переплетается с деятельностью организации. Следовательно, предприятие создает, укрепляет сознание у сотрудника заинтересованности к совместному делу. Материальное стимулирование повышает результативность деятельности . Материальный интерес побуждает работника на сознательном уровне относиться к собственной работе, увеличивать уровень знаний, самосовершенствоваться для того, чтобы достичь более лучших результатов.К основным формам материального стимулирования относятся : заработная плата и премии.

Заработная плата представляет из себя цену рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления услуг, обеспечивающие воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Она выполняет такие функции как: воспроизводственная, стимулирующая, измерительно-распределительная, ресурсно- разместительная, функция формирования платежеспособного населения. Основным из них является стимулирующая функция.

Материальная заинтересованность тесно переплетается с экономическими интересами. Заинтересованность работника в результатах своего труда тесно связана с деятельностью предприятия. Таким образом организация формирует и укрепляет сознание у работника причастности к общему делу. Материальное стимулирование ведет к повышению эффективности труда.

Материальная заинтересованность побуждает человека осознанно относиться к своей деятельности, повышать знания и совершенствоваться для достижения более высоких результатов

Однако, в условиях постиндустриального общества, когда материальные потребности в основном удовлетворены у работников, за счет высоких доходов, в системе их ценностей возрастает значимость социальных мотивов. И важным методом воздействия на эффективность трудовой деятельности персонала и всей организации в целом, является мотивация, основанная на нематериальном стимулировании. Нематериальное стимулирование базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении высших потребностей человека - как отдельного работника, так и персонала в целом.

Нематериальное стимулирование делится на моральное стимулирование, организационное стимулирование, стимулирование свободным временем.

Несмотря на множество методов, приоритетность выбора того или иного направлениянематериальногостимулированиявпрактикеработыс персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а так же в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

Возвращаясь к настоящему времени, мы можем с уверенностью утверждать, что сейчас ведущую роль занимают две системы мотивации: материальная и не материальная.

Пример практики ОАО «Российские железные дороги» ясно показывает, насколько разнообразны меры, принимаемые в рамках общих систем мотивации. Особенности политики ОАО «РЖД» относительно персонала складываются из-за широкого распространения филиалов компании.

Мотивация персонала в организации состоит из гораздо большего количества уровней, нежели на обычном местном предприятии. В связи с этим возникают определенные трудности, ведь одновременно реализуются и локальные проекты филиалов, и глобальные реформы всей организации.

Более того в деятельности организации большую роль играет и государство, так как Российская Федерация является единственным акционером ОАО «РЖД». В настоящее время руководству компании не удается объединить все свои реформы и социальные программы в единое, хорошо структурированное и функционирующее целое. Однако предпосылки для этого есть. Работы остается много, но нет ничего невозможного при должном финансировании и новых подходах к мотивации персонала.

В ОАО «РЖД» для эффективного стимулирования деятельности персонала применяют такие методы нематериального стимулирования, как: корпоративное телевидение, которое объединят весь коллектив; создание специального Управления охраны труда; создание благоприятных условий для работоспособности персонала, а при ухудшении здоровья создание условий для восстановления работоспособности (формирование уверенности в заботе о работнике, сфера культуры и спорта); предоставление социальных гарантий. Также, компания активно использует методы организационного стимулирования: в ОАО «РЖД» постоянно проходят торжественные мероприятия, посвященные международным, а также профессиональным праздниками.

На основании результатов анализа официальных отчетов ОАО «РЖД», статистических данных исследования ООО «Аксиома Консалт» был сформулирован вывод, что соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством, атмосфера в коллективе, содержание труда, сама работа, режим труда, условия труда важны для работников и удовлетвор?нность по ним высока. Заработная плата, также, важна, но в отрыве от перечисленных факторов часто не является достаточным основанием для смены места работы. Такая грамотная расстановка приоритетов в политике «Российских железных дорог» и приводит к высоким показателям.

Библиография

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 365с.

2. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2012. - 448с.

3. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие - М., 2014. - 398с.

4. Аширов Д.А. Методология развития мотивации и стимулирования персонала организации. Автореферат дисс…д. э .н. - М, 2013

5. Богатыренко З.С. Поощрение за успехи в работе: открывая новое, не забывать о накопленном опыте. // Кадры предприятия. № 5, 2012 с. 33- 43 с.

6. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей - СПб.: Питер, 2011.

7. Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. - М.: Эксмо, 2013. - 160 с.

8. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2012. - №4. - С. 23-34

9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2009. - 297с.

10 .Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. - М., 2011. - 248с.

11 .Витман Д.С. Диссертационная работа «Мотивация и стабильность персонала в организации» Санкт Петербург 2011.

12 .Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2014. - 422с.

13 .Волков Б.С. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / Б.С. Волков, Н.В. Волкова. - М.: Трикста: Акад. Проект, 2013- 369с.

14 .Волкова Л.П. Социологические исследования в управлении персоналом: Учебное пособие. - Воронеж, Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2014. - 370с.

15 .Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2012.- № 5. - С. 33-36.

16 .Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 318с.

17 .Грасс Е.Ю. Диссертационная работа «эффективное управление персоналом» новороссийская государственная морская академия, 2004

18 .Десслер Г. Управление персоналом. - М.: БИНОМ, 2013. - 317с. 19.Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих

ресурсов. - М.: Эксмо, 2012. - 365с.

20 .Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. - СПб.: Питер, 2010. - 287с.

21 .Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ. - М.: Издательский дом

«Вильямс», 2010. - 350с.

22 .Дункан М. Основополагающие идеи в менеджменте. - М., 2013- 367с. 23.Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Управление персоналом

организации: Учебное пособие для вузов. - Воронеж, 2013. - 321с. 24.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление

персоналом: Учебник для студентов вузов. - М.: Издательский центр

«Академия», 2013. - 345с.

25 .Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов вузов. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 269с.

26 .Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии - СПб.: Питер, 2011. - 381с.

27 .Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. - М.: Экзамен, 2010. - 315с.

28 .Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2013. - 328с.

29 .Журнал "Железнодорожный транспорт" №7, 2014 г.

30 .Зайцев А.К. Социальный конфликт. - 2-е изд. - М.: Academia, 2011. - 293с.

31 .Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2014. - 338с.

32 .Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 2010.

- 369с.

33 .Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб: Питер, 2011. - 248с.

34 .Ильин О.И. Эргономика: Учебное пособие. - М.: Рос. эконом. академия им. В.Г. Плеханова, 2013. - 357с.

35 .Карпов А.В. Психология труда: Учебное пособие. - М.: Владос, 2010. - 322 с.

36 .Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности. - М.: Информ-Знание, 2012. - 298с.

37 .Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова

В.Г. Конфликтология: Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 219с.

38 .Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 2013. - 389с.

39 .Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 280с.

40 .Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Норма, 2012. - 217с.

41 .Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Академический проект, 2013. - 322с.

42 .Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. - М.: Дело, 2009. - 267с. 43.Кузьмин И.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент. - М.:

Технол. шк. бизнеса, 2012- 318с.

44 .Ладанов И.Д. Практический менеджмент (Психотехника управления и самотренировки). - М.: Красный пролетарий, 2009. - 264с.

45 .Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). - М., 2010. - 489с.

46 .Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с 7-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 349с.

47 .Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. - 267с.

48 .Маслоу А. Мотивация и личность: Пер. с англ. - СПб. и др.: Питер, 2008. - 367с.

49 .Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность. - СПб., 2013. - 271с.

50 .Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 354с.

51 .Меркулова С.М. Психология труда: конспект лекций. - М.: Приор, 2012. - 432с.

52 .Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2012. - 245с.

53 .Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации».

Модуль 16. - М.: «ИНФРА-М», 2012. - 367с.

54 .Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: Амалфея, 2009. - 440с.

55 .Огородников В. И. Диссертационная работа Управление персоналом в условиях реформирования УИС Минюста России, академия права и управления, 2003 г.

56 .Одегов Ю.Г., Журавлев П.В «Управление персоналом», - М.:

«Финстатинформ», 2014. - 543с.

57 .Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розар?новой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2013. - 328 с.

58 .Поварич И.П. Стимулирование труда: системный подход. - Новосибирск: Наука, 2012. - 184с.

59 .Пономарев И.П Диссертационная работа «Влияние факторов содержания работы на мотивацию работника современной организации», МГУ им. МВ. Ломоносова, 2001г

60 .Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов / Под ред. Л.В. Винокурова. - СПб.: Питер, 2013. - 267с.

61 .Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. - М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. -216с.

62 .Рощина А. Мотивация персонала: новое время - новый взгляд.

//Кадровый вестник. № 12, 2013. . - 15с.

63 .Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2010. - 315с.

64 .Сотникова С.И. Управление карьерой. - М.: ИНФРА-М, 2012. 65.Стредник Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. - СПб:

Издательский дом «Нева», 2013.

66 .Стрекалова Н.Д. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб., 2009.

67 .Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. Модуль III: Учеб. - практич. пособие. - М.: Дело, 2012. - 288с.

68 .Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2012. - 423с.

69 .Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197- ФЗ

70 .Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 375с.

71 .Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента, МОСКВА 2011 г. - 345с.

72 .Форсиф П. Развитие и обучение персонала. - СПб.: ИД Нева, 2010. - 223с.

73 .Человек и его работа (социологическое исследование) / Под ред. А.Г. Здравомыслова и др. - М.: Мысль, 2014. - 266с.

74 .Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014. - 468 с.

75 .Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М.: Вершина, 2014. - 511с.

76 .Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа, 2012. - 290с.

77 .Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2013. - 350с.

78. Данные официального сайта ОАО «РЖД» (http://rzd.ru) 79.Данные HR -журнала (http://www.hr-journal.ru)

80. http://www.hr-portal.ru

Размещено на Allbest.ru