Разработка стратегии развития ОАО "Русал"

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

- производство;

- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

- НИОКР;

- финансовое управление, бухучет и отчетность;

- общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структуре. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация - это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении. [1]

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Она имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Анализ потенциала предприятия проводится для выявления сильных и слабых сторон предприятия. Сильными (либо слабыми) стороны предприятия могут считаться только в сравнении с аналогичными показателями других предприятий-конкурентов. Провести стратегический анализ конкурентов возможно, используя один из ниже представленных методов.

I. Модель 5 сил Портера - инструмент стратегии, который используется для анализа привлекательности структуры рынка. Анализ проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил (рисунок 2): [8]

1. Угроза появления продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

2. Угроза появления новых игроков.

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

3. Рыночная власть поставщиков.

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

4. Рыночная власть потребителей.

5. Уровень конкурентной борьбы.

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

Применять анализ пяти сил по Портеру возможно при соблюдении следующих условий:

- покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

- цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

- нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов. [10]

II. Общая конкурентная матрица.

Согласно общей конкурентной матрице (рисунок 3) конкурентное преимущество предприятия может быть обеспечено тремя основными путями:

1) продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров (создается ценность для покупателей). Доминирующую роль здесь играет маркетинг. Основное внимание уделяется:

- совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности,

- развитию марочной продукции,

- дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию,

- формированию привлекательного имиджа и др. [6]

Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения цены издержек, которые несет предприятие, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации.

2) ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п. Снижение издержек базируется на использовании "кривой опыта" (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается), а также выведенном на ее основе "законе опыта". Закон опыта: "Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции".

3) лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Может применяться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей (профессионалы, "новые русские" и т.п.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Общая конкурентная матрица

Проанализировать конкурентов также возможно, применив анализ оценки конкурентоспособности основных игроков на рынке. За основной критерий берется marketing mix. Экспертным методом определяется рейтинг каждого конкурента, затем он умножается на предварительно определенный удельный вес каждого фактора в общем объеме. Полученное значение является оценкой фактора конкурентоспособности на рынке. Анализ каждого конкурента определяется по итоговой сумме полученных ранее оценок факторов конкурентоспособности. [7]

После проведения экспертного метода составляются лепестковые диаграммы, по которым определяется производитель товаров, лидирующий по одному или другому фактору.

2. Стратегический анализ среды функционирования ПАО "РУСАЛ"

2.1 Стратегическая характеристика предприятия

ОАО "РУСАЛ" - это объединенная компания, крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, создана в марте 2007 года в результате объединения Компании РУСАЛ, занимавшей третье место в мире по производству алюминия, Группы СУАЛ, входившей в десятку крупнейших мировых производителей алюминия, и глиноземных активов швейцарской компании Glencore. В состав компании входят предприятия по добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также энергоактивы.

Основную продукцию Объединенной компании составляют глинозем, алюминий и алюминиевые сплавы. Большая часть произведенного на предприятиях Объединенной компании глинозема идет на обеспечение собственного алюминиевого производства.

Качество производимой продукции соответствует основным международным и российским стандартам и отвечает самым высоким требованиям потребителей. Бренды компании зарегистрированы на Лондонской бирже металлов (LME).

Стратегия компании учитывает необходимость постоянного расширения ассортимента выпускаемой продукции. При этом важным ориентиром становятся, прежде всего, потребности клиентов. Компания готова разрабатывать принципиально новые технологические решения, создавать совместно с клиентами новые сплавы и материалы, максимально соответствующие поставленным задачам. Происходит регулярный мониторинг показателей качества и удовлетворенности клиентов. Такой подход помогает развивать долгосрочные отношения с отечественными и иностранными клиентами.

Объединенная компания имеет мощную научно-техническую базу. Одновременно с инвестициями в рост производства Объединенная компания вкладывает значительные средства в НИОКР и модернизацию заводских лабораторий, добиваясь в результате улучшения качества продукции и соответствия требованиям клиентов.

В 2000 году Олег Дерипаска и Роман Абрамович достигли соглашения об объединении принадлежащих им алюминиевых активов с целью создания компании, которая могла бы на равных конкурировать с крупнейшими глобальными производителями алюминия. Доля новой компании, получившей название "Русский алюминий" (РУСАЛ), в мировом производстве алюминия составила 10%. Первоначально Олег Дерипаска и Роман Абрамович владели компанией в равных долях. В 2003 году акционер "Сибнефти" продал 25% акций РУСАЛа компании "Базовый Элемент". В 2004 году "Базовый Элемент" стал единственным владельцем РУСАЛа.

После образования РУСАЛа в российской алюминиевой отрасли начали происходить кардинальные изменения. Олег Дерипаска и Роман Абрамович смогли консолидировать в РУСАЛе разрозненные части российской алюминиевой промышленности, тем самым создав платформу для ее модернизации и поступательного развития.

С целью увеличения выпуска продукции и сокращения выбросов на предприятиях РУСАЛа была запущена программа модернизации. В частности, полномасштабной модернизации были подвергнуты Красноярский и Саяногорский алюминиевые заводы, а также было расширено производство на Николаевском глиноземном комбинате. В конце 2003 года стартовала реконструкция завода АРМЕНАЛ в Армении, приобретенного РУСАЛом в 2000 году. В начале 2004 года компания начала строительство завода по производству алюминиевых банок во Всеволожске. В 2006 году РУСАЛ запустил Хакасский завод, который стал первым алюминиевым предприятием, построенным в России за последние 20 лет.

РУСАЛ всегда уделял особое внимание расширению своей сырьевой базы.

В 2001-2002 годах, когда под управление РУСАЛа перешли горнодобывающий комбинат Compagnie des Bauxites de Kindia и и боксито-глиноземный завод Friguia в Гвинее, компания увеличила самообеспеченность сырьем на 25%. В 2006 году РУСАЛ также приобрел контрольный пакет горнодобывающего предприятия Aroaima Mining Company в Гайане.

РУСАЛ постепенно наращивал свое присутствие на мировой арене. Наряду с покупкой предприятий в Гвинее и Гайане в 2005 году РУСАЛ приобрел 20% акций крупнейшего в мире глиноземного завода Queensland Alumina Limited в Австралии, что позволило повысить самообеспеченность сырьем еще на 770 000 тонн в год. В 2006 году список международных активов РУСАЛа пополнился алюминиевым заводом ALSCON в Нигерии, катодным заводом в Китае и глиноземным заводом Eurallumina в Италии.

В своей деятельности РУСАЛ всегда руководствовался принципами социально ответственного поведения и постоянно работал над совершенствованием системы корпоративного управления. В 2006 году компания раскрыла информацию о структуре собственности, а также основные производственные и финансовые показатели. Был принят Код этики и приглашены независимые члены в Совет Директоров компании. Эти шаги еще раз подтвердили стремление РУСАЛа к повышению уровня прозрачности компании, а также его приверженность высоким стандартам корпоративного управления и ведения бизнеса. РУСАЛ стал первой компанией в России, опубликовавшей Отчет о корпоративной ответственности в соответствии с правилами ООН.

Одновременно с формированием "Сибирского алюминия", а затем и РУСАЛа, в России создавался второй отечественный вертикально-интегрированный холдинг по производству алюминия. В результате объединения акционерных капиталов Иркутского и Уральского алюминиевых заводов в 1996 году была создана Сибирско-Уральская алюминиевая компания (СУАЛ), в которую в 2000 году вошли также Богословский и Кандалакшский алюминиевые заводы.

Двумя годами позднее СУАЛ купил 90% акций Надвоицкого алюминиевого завода и объединил активы с компанией СевЗапПром. В результате слияния количество заводов, принадлежавших СУАЛу, увеличилось до 19; в состав компании вошли Волховский, Волгоградский алюминиевые заводы и Пикалевский глиноземный завод. В 2003 году на долю компании приходилось 65% глинозема (около 2 млн. тонн) и 25% (850 тыс. тонн) первичного алюминия, производимых в России. В 2005 году СУАЛ приобрел Запорожский алюминиевый комбинат на Украине, ставший первым активом компании за пределами Российской Федерации.

Таким образом, к началу третьего тысячелетия в России появились две мощные компании, занимающие весомые позиции на международном алюминиевом рынке.

В 2007 году процесс консолидации российской алюминиевой отрасли был завершен. В результате слияния алюминиевых и глиноземных активов Компании РУСАЛ, занимавшей третье место в мире по производству алюминия, Группы СУАЛ, входившей в десятку ведущих мировых производителей алюминия, и глиноземных активов швейцарской компании Glencore была создана Объединенная компания "Российский алюминий" - крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема. На долю Объединенной компании в 2008 году приходилось около 11% мирового производства алюминия и 13% глинозема. ОК РУСАЛ ведет свою деятельность в 19 странах на 5 континентах, общая численность сотрудников составляет более 75 000 человек. В ее состав входят 16 алюминиевых заводов, 11 глиноземных комбинатов, 8 предприятий по добыче бокситов, 3 предприятия по производству порошковой продукции, 3 предприятия по производству кремния, 3 завода по производству вторичного алюминия, 3 фольгопрокатных завода, 2 криолитовых завода, 1 катодный завод. Объем производства Компании в 2008 году составил 4,4 млн тонн алюминия и 11,2 млн тонн глинозема. На рисунке 4 представлена организационная структура ОАО "Русал"

Рисунок 4 - Организационная структура ОАО "Русал"

Для эффективного функционирования компании необходимо четко сформированное стратегическое видение и миссия.

Стратегическое видение - это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации. Видение носит субъективный характер и отражает особенности личности своего носителя, соответственно, определяется в значительной степени его мировоззрением, ценностными ориентирами, интеллектуальными и психологическими способностями. Видение относится только к будущему. Оно теряет свою силу при достижении фирмой желаемого состояния и должно быть сформулировано снова. [12]

Миссия компании представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. В таблице 4 представлены стратегическое видение и миссия компании "Русал".

Таблица 4 - Стратегическое видение и миссия компании "Русал"

Стратегическое видение фирмы	Миссия фирмы при комбинированном подходе	Окончательная формулировка миссии
Лидер на рынке алюминиевых компаний в мире.	Миссия заключается в том, чтобы стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире, которой сможем гордиться мы и наши дети.	Лидер на рынке алюминиевых компаний в мире.

В таблице 5 проводится характеристика основных конкурентов, поставщиков, потребителей, товаров-субститутов, потенциальных конкурентов.

Таблица 5 - Характеристика окружения ОАО "Русал"

Элементы окружения	Характеристика
Основные конкуренты	Aluminium Corporation of China Limited, Rio Tinto Group, Alcoa, Hedro Aliminium, BHP Billiton.
Ключевые потребители	Основные рынки сбыта: Европа, страны СНГ, Юго-Восточная Азия, Япония, Корея, Северная Америка. Отрасли - потребители: Транспортная, строительная, упаковочная.
Ключевые поставщики	Ачинский и Николаевский глинозёмные комбинаты, Павлодарский алюминиевый завод
Товары-заменители	Медь, полимеры.
Потенциальные конкуренты	Aluminium Corporation of China Limited, Rio Tinto Group, Alcoa, Hedro Aliminium, BHP Billiton.

После определения миссии необходимо определить функциональные цели и задачи предприятия, их иерархия представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Формирование функциональных целей и задач компании

Миссия фирмы	Функциональные цели (задачи) фирмы	Функциональные задачи, задания, комплексы мероприятий
Лидер рынка авиакосмического двигателестроения, энергетики и машиностроения.	1. Получение и максимизация прибыли. 2. Расширение рыночной доли. 3. Расширение спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы.	1. Маркетинг
		Маркетинг 1. Исследование рынка алюминиевого рынка; 2. Подготовка специальных предложений; 3. Выгодные условия для постоянных клиентов; 4. Привлечение новых клиентов.
		Производство 1. Увеличение производственных мощностей; 2. Усовершенствованный процесс производства.
		Работа с кадрами 1. Привлечение кадров с высокой квалификацией и опытом работы; 2. Обучение персонала; 3. Разработка четких и полных должностных инструкций персонала.
		Общее управление и организация фирмы 1. Оптимизация структуры управления предприятием; 2. Увеличение ответственности для руководителей подразделений.
		Финансы 1. Увеличение валовой выручки; 2. Создание планов по расходу на маркетинг.
		2. Производство
	1. Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех видов продукции. 2. Обеспечить бесперебойную работу организации. 3. Оптимизация технической и технологической структуры организации.	Маркетинг 1. Доработать виды клиентского обслуживания для потребителей услуг (интернет-сайт для заказов с доставкой и т.п.); 2. Произвести маркетинговые исследования предприятий, производящих смежные продукты.
		Производство 1. Внедрение новых технологий в работу предприятия; 2. Внедрение и установка современной техники на рабочих местах сотрудников.
		Работа с кадрами 1. Строгое соблюдение плана нормирования рабочего времени; 2. Укрепление трудовой дисциплины на рабочем месте (согласно ТК РФ); 3. Разработать премиальное положение для работников предприятия.
		Общее управление и организация фирмы 1. Создание программы взаимодействия сотрудников для быстрой реакции на нововведения и изменения.
		Финансы 1.Разработка краткосрочных финансовых планов организации; 2. Увеличение общей выручки от предоставленных услуг; 3. Снижение издержек производства
		3. Работа с кадрами
	1. Обеспечение достойного уровня заработной платы сотрудников. 2. Улучшение условий труда. 3.Сокращение текучести кадров.	Маркетинг 1. Определение оптимальной численности персонала; 2. Исследование потребностей рынка персонала.
		Производство 1. Разработка "оптимального" рабочего места каждого сотрудника; 2. Улучшение технического оснащение рабочего места сотрудника; 3. Организация социального досуга сотрудников.
		Работа с кадрами 1. Усовершенствование системы поощрения сотрудников за качественный труд; 2. Соблюдение четких и полных должностных инструкций персонала; 3. Организация специальных тренингов по адаптации сотрудника в коллективе.
		Общее управление и организация фирмы 1. Организация взаимозаменяемости персонала на рабочих местах.
		Финансы 1. Разработка краткосрочных финансовых планов организации.
		4. Общее управление и организация фирмы
	1. Определить критические области в системе управления организацией. 2. Выйти на 100%-ое выполнения запланированных задач на предприятии.	Маркетинг 1. Разработка и внедрение новых маркетинговых исследований; 2. Обеспечить максимальное выполнение планов по производству; 3. Обеспечение непрерывного мониторинга внешней среды (конкурентов).
		Производство 1. Обеспечить выполнение всех заказов в заданные сроки; 2. Обеспечить бесперебойную работу подразделений.
		Работа с кадрами 1. Обеспечение дисциплины на рабочем месте; 2. Усовершенствование программы по обучению и повышению квалификации сотрудников управления организации; 3. Привлечение в организацию сотрудников высокой квалификации в управлении предприятием.
		Общее управление и организация фирмы 1. Укрепление системы управленческого учета; 2. Усовершенствование системы внутреннего аудита на предприятии.
		Финансы 1. Укрепление финансовой дисциплины. 2. Ведение эффективного финансового прогноза.
		5. Финансы
	1. Сохранить на оптимальном уровне все виды финансовых ресурсов. 2. Обеспечить снижение затрат и себестоимости продукции.	Производство 1. Внедрение современных техники и технологий; 2. Проведение программы по оптимизации налогообложения.
		Работа с кадрами 1. Разработать премиальное положение для работников предприятия, активно участвующих в экономии финансовых ресурсов; 2. Создание программы по Взаимозаменяемости сотрудников на рабочих местах.
		Общее управление и организация производства 1. Участие в различных тендерах.
		Финансы 1. Разработка и внедрение финансовых планов, краткосрочных и долгосрочных.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

PEST анализ - простой и удобный метод для анализа макросреды (внешней среды) предприятия. Целью анализа является изучение важности учета действия факторов внешней среды в стратегии развития предприятия. На первом этапе проводится оценка нестабильности среды организации, при этом определяются наиболее нестабильные сферы внешней среды организации.

При оценке нестабильности среды организации необходимо придерживаться определенной последовательности. Сначала осуществляется формирование группы экспертов (3 эксперта) и выбор трех сфер, оказывающих наибольшее влияние на организацию.[9]

К таким сферам относятся политическая, экономическая, технологическая сферы. При анализе были выбраны именно эти сферы, потому что предприятие является представителем сферы наукоемкого производства.

В нашем случае эксперта два. В таблице 7 представлены оценки от одного до пяти в каждой сфере по трем параметрам: ПРВ - привычность событий (1 - привычные; 5 - совершенно неожиданные); ТИ - темп изменения (1 - очень медленно; 5 - очень быстро); ПРД - предсказуемость будущего (1 - по аналогии с прошлым; 5 - непредсказуемые изменения). [3]

Таблица 7 - Анализ нестабильности внешней среды

Сфера, фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Итого
	ПРВ	ТИ	ПРД	Ср. оценка 1	ПРВ	ТИ	ПРД	Ср. оценка 2	(ср 1+ср 2)/2
	Политико-правовая
Правительственная стабильность	3	2	2	2,33	2	3	4	3	2,66
Налоговая политика и законодательство	3	3	4	3,33	3	2	3	2,66	3
Природоохранное законодательство	3	4	4	3,66	3	3	4	3,33	3,5
Итого по сфере									3,05
	Экономическая
Уровень инфляции	3	2	2	2,33	2	2	3	2,33	2,33
Курс национальной валюты	3	3	3	3	3	3	3	3,00	3
Цены на энергоресурсы	3	3	4	3,33	3	3	3	3	3,17
Итого по сфере									2,83
	Технологическая
Появление новых технологий	3	4	4	3,66	2	3	3	2,67	3,17
Значимые тенденции в области НИОКР	4	4	3	3,67	4	3	3	3,33	3,50
Новые патенты, "ноу-хау"	4	5	4	4,33	4	4	5	4,33	4,33
Итого по сфере									3,66

Таким образом, наибольшая нестабильность наблюдается в технологической сфере, поэтому необходимо уделять особое внимание новым технологиями и значимым тенденциям НИОКР, уделять особое внимание ноу-хау и новым патентам.

После формирования базовых перечней факторов в каждой исследуемой сфере внешнего окружения и оценки нестабильности среды необходимо выбрать ключевые факторы внешней среды предприятия. Данная процедура выглядит как ранжирование по важности для предприятия базовых факторов. Ранжирование осуществляется экспертным методом. Оценка факторов внешней среды представлена в таблице 8.

Из данной таблицы можно заключить, что наиболее угрожающими факторами для предприятия являются изменение цен на энергоресурсы, налоговая политика, процентные ставки. Среди благоприятных факторов стоит отметить новые технологии, кредитную политику, курс национальной валюты.

Таблица 8 - Оценка факторов внешней среды

Сфера	Фактор	Характер воздействия фактора	Вероятность проявления	Важность	Влияние (с 3*с 4*с 5)	Программа действий
1	2	3	4	5	6	7
Экономическая	Цены на энерго -ресурсы	-1	0,9	10	-9	Энергосберегающая политика
	Курс национальной валюты	+1	0,6	6	3,6	Установление отношений с новыми поставщиками
	Процентные ставки	-1	0,6	7	-4,2	Усиление аналитической службы
Политическая	Правительст -венная стабильность	+1	0,4	5	2	Быстрое реагирование на изменение ситуации
	Налоговая политика	-1	0,7	8	-5,6	Стратегическое планирование для удержания позиций предприятия
	Кредитная политика	+1	0,8	8	6,4	Быстрое реагирование на любые изменения
Технологическая	Новые технологии	+1	0,8	10	8	Усиление аналитической службы
	Появление новых продуктов	-1	0,5	6	-3	Усиление аналитической службы
	Новые патенты, "ноу-хау"	+1	0,5	6	3	Усиление аналитической службы

Направленный на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, анализ внешней среды, проводится в целях стратегического планирования на предприятии. Именно для решения этой задачи и необходимо усилить аналитическую работу.

Факторы внешней среды - факторы, которые оказывают непосредственное влияние на факторы внутренней среды. Руководитель не может повлиять на эти факторы, он может только учитывать их непосредственное воздействие на внутреннюю среду организации (кадры, производство, менеджмент, НИОКР, финансы).

Для оценки значимости факторов внешней среды возможно использовать методику STEP-анализа (или PEST-анализ), которая подразумевает анализ 4-х факторов: политическая сфера, экономическая сфера, социальная сфера, технологическая сфера. В зависимости от выбранной сферы деятельности предприятия каждая из этих сфер действует с определенной силой (на предприятия промышленности большее влияние оказывает технологическая сфера, нежели социальная, а на сферу услуг - наоборот). [16]

Основными элементами микросреды предприятия являются: потребители, поставщики, конкуренты, посредники. Данные составляющие находится в непосредственном взаимодействии с предприятием. Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, а значит формировать для себя дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее деятельности.

Анализ окружения был проведен с помощью модели 5 сил Портера. В соответствии с моделью М. Портера учитывались такие группы факторов как соперничество среди конкурирующих на данном рынке предприятий - ситуация в отрасли; конкуренция со стороны товаров - влияние товаров-заменителей; угроза появления новых конкурентов - влияние потенциальных конкурентов; позиции поставщиков, их возможности - влияние поставщиков; позиции потребителей, их экономические возможности - влияние покупателей.

Анализ непосредственного окружения представлен в таблице 9. Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивался экспертами по балльной шкале:

1 - фактор не проявляется;

2 - фактор проявляется слабо;

3 - фактор четко проявляется. [14]

Таблица 9 - Анализ влияния движущих сил

Факторы конкуренции	Признак появления фактора	Оценка фактора (1-3)	Прогноз развития (-1,0,+1)
		Э 1	Э 2	Э 1	Э 2
Анализ конкурентов
1. Число и мощность предприятия	На рынке функционирует 4 крупных конкурентов.	3	3	1	1
2. Унифицированность товара	Все компании на рынке предоставляют примерно одинаковый спектр товаров	3	2	0	1
3. Изменение платежеспособного спроса	Среднее	2	1	0	-1
4. Степень стандартизации товара	Высокая степень	3	3	0	0
5. Издрежки переключения клиентов с одного пр-ва на др.	Высокие издержки переключения	2	2	0	0
6. Барьеры ухода с рынка	Высокие барьеры переключения на другой отраслевой рынок	3	3	0	-1
7. Барьеры проникновения на рынок	Высокие барьеры переключения на другой отраслевой рынок	3	3	-1	0
8. Ситуация на смежных рынках	Средний уровень конкуренции на смежных рынках	1	2	1	1
9. Стратегии конкурирующих предприятий	Новаторские технологии, стимулирование сбыта	2	3	0	1
10. Привлекательность рынка	Отрасль динамично развивается и является привлекательной для конкурентов	2	3	0	1
Итого по экспертам		2,4	2,3	0,1	0,3
Итого по силе			2,35		0,2
Анализ потребителей
1. Статус покупателя	Объемы потребления значительно различаются	2	2	1	1
2. Значимость товара у покупателя	Товары являются важной составляющей в номенклатуре закупок покупателей	1	2	1	0
3. Стандартизация товара	Товары стандартизированы	3	3	0	1
Итого по экспертам		2	2,33	0,67	0,67
Итого по силе			2,17		0,67
Анализ поставщиков
1. Уникальность канала	Трудности при переходе от одного поставщика к другому значительны	2	3	0	1
2. Доля отдельного поставщика	Рынок поставщиков неоднороден. Есть как крупные поставщики, так и мелкие с небольшой долей рынка	3	2	1	1
3. Значимость покупателя	Высокая значимость каждого отдельного покупателя	3	2	1	1
Итого по экспертам		2,67	2,33	0,67	1
Итого по силе			2,5		0,83
Анализ товара-заменителя
1. Уровень цен на товары заменители ниже	Уровень цен на товары заменители ниже	2	2	-1	-1
2. Высокая стоимость переключения на товар заменитель	Высокая стоимость переключения на товар заменитель	2	2	0	-1
3. Поддержание высокого качества товаров	Поддержание высокого качества товаров	3	2	1	0
Итого по экспертам		2,33	2	0	-0,67
Итого по силе			2,17		-0,33
Анализ потенциальных конкурентов
1. Барьеры для входа на рынок	Барьеры для входа на рынке высоки	2	3	1	0
2. Доступ к каналам распределения	Свои собственные каналы распределения	3	2	1	1
3. Отраслевые преимущества	Удобное месторасположение	3	3	1	1
Итого по экспертам		2,67	2,67	1	0,67
Итого по силе			2,67		0,83

Определим коэффициенты важности для каждого фактора:

Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Среднее
Анализ конкурентов	0,3	0,35	0,325
Анализ потребителей	0,1	0,1	0,1
Анализ товара-заменителя	0,3	0,2	0,25
Анализ поставщиков	0,25	0,2	0,225
Анализ потенциальных конкурентов	0,05	0,15	0,1
ИТОГО	1,0	1,0	1,0

Рассчитаем средневзвешенную оценку факторов:

b = 0,325 *2,35+0,1*2,17+0,25*2,5+0,225*2,17+0,1*2,67=2,36 (1)

Показатель равен 2,36, следовательно, уровень конкуренции в отрасли можно определить, как высокий.

Далее рассчитаем прогноз развития в среднем по отрасли:

c = 0,325*0,2+0,1*0,67+0,25*0,83+0,225*(-0,33)+0,1*0,83=0,35 (2)

Показатель равен 0,35, поэтому можно сделать вывод о том, что конкуренция в будущем будет повышаться.

В настоящее время на рынке алюминиевого производства немало конкурентов с значимой долей рынка. Также спрос на товар растёт во всем мире, поэтому стоит обратить внимание на значения данных показателей и принять соответствующие меры.

2.3 Анализ внутренней среды предприятия

Потенциал предприятия оценивается как располагаемыми предприятием ресурсами (сырье, оборудование, кадры, финансы, информация и т.п.), так и характеристиками движения ресурсов (время этапов движения, мощность потоков ресурсов, эффективность использования и т.п.). Отделить одно от другого сложно. Поэтому в данном случае для формирования перечня исследуемых составляющих потенциала предприятия используется ресурсно-функциональный подход, определяющий следующий обязательный перечень исследуемых составляющих потенциала предприятия: маркетинг, производство, кадры, финансы, общее управление и организация предприятия.

В зависимости от важности, приоритетности направлений исследований, располагаемых возможностей, результатов анализа внешней среды и т.п., проектант может расширять указанный перечень путем дальнейшей дифференциации указанных составляющих, например, информационная система предприятия или инвестиционный потенциал предприятия. [10]

Анализ потенциала предприятия проводится для выявления сильных и слабых сторон предприятия. Сильными (либо слабыми) стороны предприятия могут считаться только в сравнении с аналогичными показателями других предприятий-конкурентов.

Анализ потенциала предприятия и выявление сильных и слабых сторон проводится по следующей методике:

1. Формирование стратегической группы конкурентов;

2. Проведение анализа конкурентов, составляющих стратегическую группу;

3. Ранжирование конкурентов;

4. Построение профиля конкурентных преимуществ в сравнении с ближайшим конкурентом. [12]

В процессе поиска конкурентов удалось сформировать следующую группу конкурентов ОАО "Русал" (Россия): "Chalco" (Китай), "Rio Tinto" (Австралийско-Британский концерн), "Alcoa" (Америка), "Hydro" (Норвегия). Проводя оценку конкурентоспособности (таблица 10) именно этих предприятий, мы оценим состояние, рассматриваемой отрасли, по миру.

Таблица 10 - Оценка конкурентоспособности предприятий

Факторы конкурентоспособности	Уд. вес	ОАО "Русал"	"Hydro"	"Rio Tinto"	"Alcoa"	"Chalco"
		Рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка	рейтинг	оценка
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	0,05	4	0,2	3	0,15	5	0,25	4	0,2	4	0,2
Система стратегического планирования	0,05	5	0,25	3	0,15	4	0,2	3	0,15	4	0,2
Обучение и повышение квалификации персонала	0,1	4	0,4	4	0,4	3	0,3	4	0,4	2	0,2
Маркетинг
Доля рынка	0,08	5	0,4	2	0,16	2	0,16	3	0,24	4	0,32
Организация сбыта	0,07	5	0,35	2	0,14	3	0,21	3	0,21	4	0,28
Реклама	0,02	2	0,04	2	0,04	2	0,04	4	0,08	4	0,08
Цены	0,05	4	0,2	4	0,2	5	0,25	2	0,1	4	0,2
Репутация	0,03	5	0,15	4	0,12	5	0,15	4	0,12	4	0,12
Финансы
Рентабельность	0,1	4	0,4	3	0,3	3	0,3	3	0,3	4	0,4
Инвестиционная политика	0,05	3	0,15	3	0,15	2	0,1	4	0,2	4	0,2
Соотношение заемных и собственных средств	0,05	4	0,2	2	0,1	4	0,2	4	0,2	3	0,15
Производство
Наличие и использование производственных мощностей	0,05	4	0,2	3	0,15	3	0,15	3	0,15	5	0,25
Система контроля качества продукции	0,07	5	0,28	4	0,28	4	0,28	3	0,21	5	0,35
Объем производства	0,08	4	0,32	2	0,16	4	0,32	4	0,32	4	0,32
С/с производства	0,15	5	0,75	4	0,6	3	0,45	5	0,75	3	0,45
ИТОГО	1		4,14		3,1		3,36		3,63		3,72

Рисунок 8 - Профиль конкурентных преимуществ (организация и управление)



Рисунок 9 - Профиль конкурентных преимуществ (маркетинг)

Рисунок 10 - Профиль конкурентных преимуществ (финансы)

Рисунок 11 - Профиль конкурентных преимуществ (производство)

По итоговым данным были построены лепестковые диаграммы (рис. 8,9,10,11), чтобы визуально показать положение предприятий по каждому из факторов конкурентоспособности.

ОАО "Русал" имеет достаточно устойчивые позиции на рынке среди ближайших конкурентов, имея значительный опыт работы в данной сфере.

Далее проранжируем полученные результаты (таблица 11).

Таблица 11 - Ранжирование результатов анализа конкурентоспособности

Предприятие	Итоговая оценка	Ранг
ОАО "Русал"	4,14	1
"Chalco"	3,72	2
"Alcoa"	3,63	3
"Rio Tinto"	3,36	4
"Hydro"	3,18	5

По проведенному выше анализу видно, что "Русал" занимает первое место среди своих конкурентов, не уступая всем вышеперечисленным предприятиям. Ближайшим конкурентом является "Chalco".

Теперь построим профиль конкурентных преимуществ (таблица 12) "Русал" с ближайшим предприятием по итоговой оценке.

Исходя из проведенного анализа можно заключить, что "Русал" представляет собой очень конкурентоспособное предприятие. Он имеет преимущества над своими конкурентами практически во всех сферах. Однако, слабым местом предприятия является реклама и уровень информативности о предприятии, от этого страдает объем производства.

Таблица 12 - Профиль конкурентных преимуществ "Русал" с предприятием "Chalco"

Факторы конкурентоспособности	Уд. вес	Оценка	Итоговая оценка	Приоритетность (степень важности)
		хуже, чем у конкурента	=	лучше, чем у конкурента		"+"	"-"
		-2	-1	0	1	2
Организация и управление
1.Квалификация и способности высшего менеджмента	10				*		10	1
2.Система стратегического планирования	5		*				-5		2,3
3.Обучение и повышение квалификации персонала	5			*			0
Маркетинг
4.Доля рынка	5				*		5	4
5.Организация сбыта	7			*			0
6.Реклама	3	*					-6		1
7.Цены	7			*			0
8.Репутация	3					*	6	3
Финансы
9.Рентабельность	10			*			0
10.Инвестиционная политика	5			*			0
11.Соотношение заемных и собственных средств	5		*				-5		2,3
Производство
12.Наличие и использование производственных мощностей	5				*		0
13.Система контроля качества продукции	7				*		7	2
14.Объем производства	8			*			0
15.С/с производства	15			*			0
ИТОГО	100

Из данной таблицы можно заключить, что наиболее сильными сторонами предприятия являются квалификация и способности сотрудников. система контроля и качества продукции, репутация организации. Наиболее слабые стороны - реклама, система стратегического менеджмента, соотношение заемных и собственных средств. Необходимо заниматься продвижением своей продукции, а также стратегическим планированием, поскольку правильно разработанная конкурентная стратегия позволит в будущем захватить большую долю на рынке и следовать планам на долгосрочную перспективу.

3. Разработка конкурентной стратегии

3.1 Моделирование конкурентной стратегии

Рассматриваемое предприятие имеет как сильные, так и слабые стороны, а внешняя среда предоставляет как возможности, так и угрозы, поэтому перед предприятием стоит задача уравновешивания данных факторов.

Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, одним из которых является метод SWOT (это аббревиатура английских слов strength - сила, weakness - слабость, opportunity - возможность, threat - угроза). Это наиболее распространенный метод анализа, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Первым проводится анализ возможностей и угроз. Затем сильных и слабых сторон организации.

Технология проведения SWOT - анализа предусматривает составление матрицы. Сверху выписываются выявленные при анализе внешней среды возможности и угрозы. Слева - сильные и слабые стороны организации (анализ внутренней среды).

В матрице образуется четыре поля.

Поле "СИВ" включает стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке.

Поле "СИУ" - стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

Поле "СЛВ" - стратегии, позволяющие за счет появившихся возможностей минимизировать имеющиеся у организации слабости.

Поле "СЛУ" - стратегии, позволяющие избавиться от слабостей и минимизировать имеющиеся угрозы во внешней среде. [19]

В таблице 13 представлена четырехпольная матрица SWOT-анализа.

Таблица 13 - Четырехпольная матрица SWOT-анализа

Внутренние факторы	Внешние факторы
Возможности	Угрозы
Снижение налогов и пошлин; Появление новых поставщиков сырья; Снижеиние цен на сырье; Появление новых технологий.	Появление предприятия-конкурента; Повышение налогов и пошлин Появление новых товаров-заменителей; Повышение цен на сырье.
Сильные стороны	Слабые стороны
Уровень квалифицированности персонала; Уровень качества, характеристики продукции; Хорошая репутация.	Слабая информированность о предприятии (реклама); Доля рынка, занимаемая предприятием; Нестабильные объемы реализации.

Далее проведем интегральную оценку влияния факторов внешней и внутренней среды на предприятие. Результаты представим в таблице 14.

Таблица 14 - Интегральная оценка влияния на фирму факторов внешней и внутренней среды

Фактор	Оценка влияния
Возможности
Снижение цен на сырье; Снижение налогов и пошлин; Появление новых поставщиков сырья; Появление новых технологий.	8 7 6 6
Угрозы
Появление предприятия-конкурента; Повышение налогов и пошлин; Повышение цен на сырье; Появление новых товаров-заменителей.	7 7 8 6
Слабые стороны
Слабая информированность о предприятии (реклама); Доля рынка, занимаемая предприятием; Нестабильные объемы реализации.	7 6 4
Сильные стороны
Уровень квалифицированности персонала; Уровень качества, характеристики продукции; Хорошая репутация.	5 9 8

На основе выделенных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз проведем составление стратегий в соответствии с методиками SWOT-анализа (таблица 15, 16,17,18)

Предприятию необходимо произвести уклон на привлечение внимания заказчиков и клиентов за счет рекламных кампаний, публикаций в различных информационных источниках, участия в различных профессионально-отраслевых мероприятиях и проектах. Это приведет к повышению уровня информативности, узнаваемости предприятия, к установлению благоприятного имиджа предприятия.

Кроме того, необходимо провести значительную аналитическую работу в сфере финансов, проанализировать, как более рационально использовать уже имеющиеся средства и как привлечь новые.

Стратегия, предполагающая развитие предприятия по направлениям совершенствования качества выпускаемой продукции, повышения квалификации персонала, увеличения объемов реализации, применение инновационных технологий, соответствует конкурентной стратегии концентрированного роста.

Проведя некоторые преобразования в различных сферах, у предприятия есть возможность многократно повысить свою конкурентоспособность, укрепить рыночные позиции и раскрыть свой нереализованный потенциал.

3.2 Разработка мероприятий по реализации конкурентной стратегии

Для предложенных стратегий развития разработаем мероприятия по их реализации и попробуем проанализировать возможные риски (таблица 19).

Таблица 19 - Анализ стратегий, разработанных в ходе проведения SWOT-анализа

Стратегии	Достигаемые результаты	Риски реализации
Силы и возможности
1. Построение эффективного маркетинга взаимоотношений с клиентами и поставщиками за счет уровня квалифицированности персонала и репутации	Увеличение выручки организации; Привлечение новых клиентов; Увеличение доли рынка	Сбой/трудности в построении эффективной системы взаимоотношений клиентов с организацией
2. Привлечение новых заказчиков, используя критерий оптимальности "цена/качество"	Увеличение доли рынка через привлеченных клиентов; Увеличение выручки	Несоответствие цены и качества продукции, неудовлетворенность клиентов, потеря наработанной клиентской базы
Силы и угрозы
Применение новых методик и технологий для развития и оптимизации производства	Увеличение рентабельности предприятия; Повышение качества продукции Повышение уровня технического контроля	Недостаточное финансирование, недобросовестные поставщики, потеря времени, простой.
Проведение новой ценовой политики, направленной на снижение цены за счет снижения себестоимости при производстве	Увеличение товарооборота предприятия	Сбой в поставках сырья, ошибки маркетинга, потеря основной клиентской базы
Разработка программы лояльности для заказчиков, которая поможет противостоять активности конкурентов	Увеличение доли рынка	Ответные программы со стороны основных конкурентов.
Слабости и возможности
Устранение низкого уровня информированности и продвижение за счет грамотного маркетинга взаимоотношений с заказчиками	Увеличение выручки организации; Привлечение новых клиентов; Увеличение доли рынка.	Сбой в разработанной программе маркетинга
Разработка программ лояльности для формирования круга постоянных клиентов	Увеличение доли рынка	Ответные программы со стороны основных конкурентов
Слабости и угрозы
Разработка высоких стандартов производства	Улучшение нормативной и технической базы производства	Недостаточное финансирование. Недостаточность квалификации у кадров
Повышение системы мотивации персонала	Снижение текучести кадров; Эффективность работы персонала	Незаинтересованность работников
Проведение рекламных компаний, направленных не только на продвижение продукции, но и на привлечение квалифицированного персонала	Увеличение выручки за счет привлечения новых клиентов; Повышение уровня производства и работы организации за счет квалифицированных кадров	Ответные программы со стороны основных конкурентов; Сбой в рекламных компаниях

Далее анализируем, какие мероприятия и работы необходимо провести для реализации стратегии (таблица 20).

Таблица 20 - Мероприятия для реализации стратегии

Мероприятия для реализации	Работы
Провести комплексную оценку работы сотрудников на предприятии	Разработать и внедрить программу комплексной и системной оценки работы сотрудников на предприятии. Системы KPI
Разработка системы мотивации сотрудников	Разработка мероприятий по материальному и нематериальному стимулированию
Внедрение новых технологий и техники для повышения качества продукции и эффективности процесса производства	Разработка технологических мероприятий по внедрению нового оборудования
Проведение ценовой политики, направленной на привлечение новых клиентов	Мониторинг цен конкурентов
Введение программ лояльности	Разработка бонусных программ для заказчиков
Разработка рекламной компании организации	Информирование имеющихся и потенциальных клиентов через СМИ, Интернет и. т.п.
Развитие системы отслеживания выполнения контрагентами договорных обязательств	Разработка критериев для оценки работы контрагентами

Таблица 21 - Структурная декомпозиция мероприятий по реализации стратегии

Мероприятия

Период

Длит-ть, мес.

Ресурсы

Ответственное лицо

Месяца

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1.Разработка и внедрение программы комплексной и системной оценки сотрудников предприятия

9

Денежные средства, персонал

Директора по персоналу

2.Разработка и внедрение мероприятий по материальному и нематериальному стимулированию сотрудников

4

Денежные средства, ресурсы

Начальник отдела кадров, главный бухгалтер

3.Разработка и внедрение программы по стимулированию рационализаторского курса на предприятии

3

Денежные средства, персонал

Директор по персоналу

4.Проведение исследований и мониторинга, анализ рынка, мониторинг цен конкурентов

6

Денежные средства, персонал

Директор по маркетингу и продажам

5.Разработка программ лояльности для постоянных заказчиков

2

Денежные средства, информация, персонал

Директор по маркетингу и продажам

6.Разработка программы по внедрению нового оборудования

5

Денежные средства, информация, персонал

Главный инженер, технический директор

7.Разработка технических условий для внедрения нового оборудования, его закупка и установка

6

Денежные средства, информация, персонал

Главный инженер, технический директор, директор по закупкам

10.Разработка эффективной рекламы организации

2

Денежные средства, персонал

Директор по маркетингу и продажам

11.Введение рекламы в действие

1

Денежные средства, персонал

Директор по маркетингу и продажам

Для осуществления контроля за ходом реализации стратегии строится структурная декомпозиция мероприятий по реализации стратегии, которая представлена в таблице 21. Из данной таблицы видно, что для реализации стратегических мероприятий необходима скоординированная работа всех функций организации. Поскольку перечисленные цели должны осуществить именно сотрудники компании, необходимо проанализировать, что может помешать им в достижении поставленных целей. Необходимо направить усилия на повышение удовлетворенности сотрудников, так как только материально и морально удовлетворенные сотрудники будут работать эффективно и качественно, и, соответственно, принесут пользу и выгоду организации. Реализация стратегии рассчитана на 24 месяца.

Далее необходимо оценить эффективность предлагаемых стратегий.

Все стратегические цели предприятия связаны между собой. Взаимосвязь стратегических целей образует стратегическую карту. Предлагаются четыре направления: финансы (или перспективы для заинтересованных лиц), клиенты, внутренние процессы, обучение (либо маркетинг) и рост. Задача эта заключается в том, что необходимо взять все эти стратегические цели и связать каждую из них наилучшим образом с соответствующей стратегией. Цели уточняются в процессе определения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для предприятия при помощи SWOT-анализа. [21]

Очередность направлений достаточно логична. Последнее направление питается от трех предшествующих. Каждый узел в сети представляет собой стратегическую цель. Причинно-следственные связи приводят к реализации вышестоящих стратегических целей или, по крайней мере, способствуют ей. Стратегические цели обозначают действия, которые организации необходимо выполнить для выполнения миссии организации, на что направлена стратегия.

Необходимо, чтобы каждая стратегическая цель была ограничена параметрами ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов и мероприятий.

3.3 Экономическое обоснование и оценка эффективности реализации конкурентной стратегии

Существенным моментом, влияющим на выбор стратегии предприятия, является определение показателей эффективности и их обоснование. Параметры стратегического плана являются важными критериями оценки эффективности или неэффективности выбранной стратегии.

Исходя из принципов функционирования хозяйствующих субъектов и характерных черт развития экономики в современных условиях, стратегия должна быть высокоэффективной, т.е. приносить прибыль в результате достижения запланированных целей по удовлетворению потребностей общества. С учетом перечисленных требований к стратегии предприятия необходимо определять и ее эффективность. Под показателем эффективности понимается числовая характеристика, которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели. [11]

Для того чтобы осуществлять мониторинг реализации разработанной стратегии, введем ключевые показатели эффективности (KPI), которые отражают степень осуществления стратегии.

Между показателями существует причинно-следственная связь: каждый показатель отражает, насколько будет достигнуто планируемое значение другого показателя.

Так, для финансовых целей введем следующие показатели:

- чистая прибыль;

- валовая выручка;

- суммарные издержки.

Маркетинговые цели характеризуются такими показателями:

- доля рынка (%);

- удовлетворенность клиентов.

Показатели процессных целей:

- количество новых услуг и продукции;

- число маркетинговых акций в год;

- затраты на контрагентов и поставщиков (их ошибки, срыв сроков, брак и т.д.).

Показатели обучения и роста:

- % сотрудников, прошедших повышение квалификации;

- % сотрудников, обученных на местах;

- удовлетворенность сотрудников.

Таким образом, была сформирована счетная карта ОАО "Русал". Необходимо отметить, что каждый показатель поддерживает предыдущий: валовая выручка и суммарные издержки формируют показатель чистой прибыли. Или рост показателя доли рынка способствует повышению значения выручки. Важно, чтобы все показатели счетной карты компании были сбалансированными, т.е. между ними имелась причинно-следственная связь. В отношении показателей также следует соблюдать правило: не выбирать больше 5-7 показателей для каждой перспективы. Надо отметить, что 2 показателя были общими, т.е. состояли из нескольких более детальных показателей: это показатели удовлетворенности клиентов и сотрудников. Так, удовлетворенность клиентов состояла из следующих показателей: