Говоря о потребителях компании, стоит сказать, что ими являются российские производители корпусной мебели, некоторые из которых были упомянуты выше. Компания работает с клиентами различного масштаба: от мелких и средних организаций до крупных производственных корпораций. Поскольку Торговый Дом работает только с оптовыми закупками и юридическими лицами, среди ее клиентов нет физических лиц.

Говоря о следующем факторе микросреды компании, т.е. ее конкурентах, следует отметить некоторые крупные компании, предоставляющие подобные услуги и товары: Мак-Март, Русский стандарт, Промышленная Группа Союз, ТБМБ, МДМ, Центркомплект+ и др.

Говоря о типе рынка, на котором работает АО «ТД «Еврохим-1», то концентрация фирм на рынке позволяет сделать вывод о том, что рынок мебельных комплектующих относится к типу монополистическая конкуренция. Об этом свидетельствует такой факт, как захват частей рынка при помощи дифференциальной маркетинговой стратегии при похожем ассортименте товаров и услуг, с некоторыми особенностями. Также вход на рынок достаточно прост, сам рынок отличается достаточной полнотой и симметричностью информации. Среди трех типов конкуренции: функционально, видовой и межфирменной - рынок мебельных комплектующих можно отнести к третьему типу. Межфирменная конкуренция, при которой преимуществом на рынке обладает та компания, чей ассортимент отличается разнообразием товаром и услуг, а их качество может быть улучшено при незначительном изменении цены, наиболее точно подходит к рынку мебельных комплектующих.

Как было сказано выше, АО «ТД «Еврохим-1» занимает одну из лидирующих позиций на рынке, благодаря высоким технологическим, деловым и этическим стандартам ведения бизнеса.

2.3 Описание методологии эмпирического исследования

Для оценки деятельности АО «ТД «Еврохим-1» будет использована модель оценки зрелости RIMS Risk Maturity Model (RMM) for Enterprise Risk Management. Модель RIMS состоит из семи атрибутов: ориентированный на корпоративную систему управления рисками подход, управление процессами КСУР, управление риск аппетитом, первопричина дисциплины, выявление рисков, управление производительностью, гибкость и устойчивость бизнеса.

Также модель включает пять уровней зрелости:

· Специальный (Ad hoc)

· Начальный (Initial)

· Повторяемый (Repeatable)

· Управляемый (Managed)

· Руководящий (Leadership)

Существует и «нулевой» уровень зрелости - несуществующий (Nonexistent). Значение каждого атрибута меняется в зависимости от уровня зрелости, на котором находится компания.

Для каждого атрибута существует ключевые факторы, степень которых измеряется от одного уровня зрелости к следующему. Градация этих факторов представлена в Таблице №5:

Таблица 5 RIMS Model

Атрибут	Ключевые факторы
Ориентированный на корпоративную систему управления рисками подход	· Поддержка со стороны высшего руководства · Определение бизнес процессов для определения ответственного за риски · Освоение в области поддержки и бэк-офиса · Дальновидная ориентация на управление рисками · Отчетность, коммуникации и распространение культуры риска
Управление процессами КСУР	· Каждый шаг процесса КСУР · Масштабность и повторяемость процесса КСУР · Надзор за процессом КСУР, включая распределение ролей и обязанностей · Отчет об управлении рисками · Количественные и количественные измерения
Управление риск аппетитом	· Компромиссы возникновения на риск-вознаграждение · Риск-вознаграждение на основе распределения ресурсов · Анализ портфеля рисков для сбалансирования позиций риска
Первопричина дисциплины	· Классификация управления рисками и показателей эффективности · Гибкость в сборе рисков и возможной информации · Понимание зависимостей и последствий · Анализ людей, отношений, внешних процессов и видов систем
Выявление рисков	· Ответственные за риски по областях деятельности · Формализация индикаторов и измерений рисков · Представление докладов о сопутствующей деятельности · Превращение потенциально неблагоприятных событий в благоприятные возможности
Управление производительностью	· Информация по КСУР интегрирована в рамках планирования · Взаимосвязь целей и измерений · Экспертиза финансовых, клиентских и бизнес процессов · Цели и действия процессов КСУР
Гибкость и устойчивость бизнеса	· Интеграция корпоративной системы управления рисками в оперативное планирование · Понимание последствий действий или бездействия · Планирование на основе сценарного анализа

Для оценки уровня зрелости будут использованы подготовленные вопросы интервью для анализа риск-менеджмента в рамках всего предприятия (Бартон, и др., 2008). Данные вопросы охватывают как прошлый опыт компании в сфере риск-менеджмента, так и настоящую практику и применяемые ею инструменты: организационную структуру, оценку рисков (выявление, источник, приоритет), разработку стратегии по управлении риском (избежание риска, передача, контроль, принятие риска), измерение и мониторинг рисковых процессов, роль ключевых руководителей и комитетов, реализацию корпоративного управления рисками, а также ряд общих вопросов по управлению рисками в организации.

Для оценки понимания сотрудниками компании аспектов риск-менеджмента будет проведен опрос старшего менеджмента компании. Поскольку для внедрения важны компетенции в первую очередь руководителей подразделений организации, то для сбора данных будут привлечены руководители и/или старшие специалиста каждого отдела московского офиса компании. Сотрудникам будет предложено ответить на 19 вопросов, охватывающих следующие темы:

· Интеграция управления рисками в стратегическое и бюджетное планирование

· Интеграция управления рисками в процесс принятия управленческих и инвестиционных решений

· Интеграция управления рисками в операционную деятельность компании

· Ответственность за управление рисками

· Оптимизация управления рисками

Опрос старшего менеджмента будет проведен при помощи такого инструмента как Google Формы. Анкета будет состоять из вопросов, касающегося того или иного аспекта риск-менеджмента, и вариантов ответов, описывающих степени состояния этого аспекта. Ссылка на форму будет отправлена руководителям отделов. По мере заполнения ими опроса, полученные ответы будут обрабатываться при помощи инструментов, включенных в программу Google Формы. Результаты проведенного опроса, представленные в виде диаграмм, будут использованы для оценки уровня зрелости компании АО "ТД "Еврохим-1".

После проведения опроса и интервью с генеральным директором компании и агрегирования полученных данных, будет проведена оценка уровня зрелости компании в сфере управления рисками и выявление ее уровня согласно модели RIMS Risk Maturity Model (RMM) for Enterprise Risk Management. На основании полученных данных буден разработан проект, содержащий рекомендации по внедрению корпоративной системы управления рисками и план-график, содержащий работы и первоначальные меры по внедрению и/или развитию процессов КСУР.

2.4 Оценка зрелости АО «ТД «Еврохим - 1» в области управления рисками

2.4.1 История компании и ее окружение

Ввиду сложных экономических условий, компания АО «ТД «Еврохим-1» начала осознавать важность управления рисками, используя комплексный подход вместо хаотичного подхода по мере возникновения или свершения рисковых событий. Организация лишь недавно начала внедрять процедуры корпоративного подхода, ориентированного на управления рисками, однако, выбрала именно этот метод, предполагая значительно снизить расходы на устранение последствий свершения рисковых событий. По словам генерального директора, начать модернизацию процесса управления рисками компанию побудила сложившаяся за последние два года атмосфера экономической нестабильности, включающая ужесточение таможенных норм и правил, изменение законодательства касательно ведения отношений с контрагентами за рубежом (Напр., запрет на поставки материалов из Турции) и частые колебания курсов валют, также оказывающее влияние на процесс заключения договор с иностранными клиентами и поставщиками. Инициатива внедрения корпоративной системы управления рисками принадлежит генеральному директору компании Ингельдеевой О.Е. и начальнику отдела маркетинга и развития Пищиковой Т.С. Однако на сегодняшний день компания не преступила к процессу внедрения корпоративной системы управления рисками, тем не менее, она всеми силами старается форсировать процесс внедрения.

Для оценки зрелости управления рисками в Торговом Доме «Еврохим-1» будут проведены следующие этапы исследования: полуструктурированное интервью с генеральным директором компании и проведения опроса среди старшего менеджмента компании с целью оценки отношения сотрудников к управлению рисками и их понимания основных процессов риск-менеджмента.

2.4.2 Организационная структура

Поскольку компания находится лишь на начальной стадии внедрения корпоративной системы управления рисками, то выделить конкретного сотрудника, ответственного за управления рисками, на данном этапе невозможно. Торговый Дом «Еврохим-1» обладает человеческими ресурсами по управлению рисками, например, существует возможность выделить команду, сформированную из сотрудников разных отделов компании, при подобном методе формирования команды управления рисками, процессы по управлению рисками будут охватывать всю организацию. Говоря о технологических ресурсам, можно заключить, что компания не обладает достаточными ресурсами.

2.4.3 Оценка рисков (выявление, источник, приоритет)

Говоря об оценке рисков, можно сделать вывод о зачаточном состоянии процессов оценки рисков в АО «ТД «Еврохим-1». В компании не существует формальных процедур по оценке рисков, организация не осуществляла бенчмакинг компании для выявления рисков. Риски оценивают каждым отделом индивидуально, в ходе операционной деятельности, однако, отдел не осуществляет предварительную оценку и анализ рисков. Компания не привлекает к процессу идентификации рисков консультантов и/или экспертов. Однако компания старается анализировать свои проекты по мере их реализации на предмет возникновения новых рисков, однако, такие меры проводятся нерегулярно. При отсутствии формальных подходов к идентификации, оценке и мониторингу рисков, компания тем не менее старается качественно оценивать возможные угрозы ведению деятельности, фиксируя их на совещаниях и других подобных мероприятиях. Компания также старается оценивать риски в денежном выражении: при реализации проекта компания просчитывает убытки уже известных ей рисков, выявленных при предыдущих проектах. Торговый Дом «Еврохим-1» старается извлечь уроки из реализованных ранее проектов, оценивая вероятность уже известных ей рисков в разрезе нового проекта.

2.4.4 Разработка стратегий по управлению риском (избежание риска, передача, контроль, принятие риска)

Говоря об эффективности управления рисками, компания оценивает свое управление как мало эффективное - большая часть рисков анализирует по мере их возникновения. То же самое можно сказать и о процедуре оценки эффективности управления рисками. Поскольку риски оцениваются и анализируются хаотично, то процедура контроля не отработана в компании, меры контроля в большей степени ориентированы на снижение последствий, чем на предотвращение их возникновения. Также компания использует стратегию передачи риска третьим лицам - своим контрагентам. Говоря об ответственности за риски, то в рамках проекта возникающие риски управляются проектной командой по мере их возникновения.

2.4.5 Измерение и мониторинг рисковых процессов

По словам генерального директора компании, риски Торгового Дома значительно увеличились за прошедшие два года. В связи с этим компания начала активно изучать практику управления рисками, осознавая необходимость адаптации лучших практик риск-менеджмента с целью повышения управляемости рисками в организации. Однако компания обладает информацией о рисках предыдущих проектов, она проводит оценку новых проектов на основе уже выявленных рисков. Таким образом, можно говорить о попытках компании проводить оценку и мониторинг рисков. Среди показателей эффективности компании можно выделить в первую очередь объем продаж и производства. Поскольку компания занимается дистрибьюцией продукции и собственным производством, объем продаж является одним из ключевых показателей для оценки эффективности предприятия. Другим критерием эффективности являются финансовые показатели организации (прибыль, рентабельность и др.).

2.4.6 Роль ключевых руководителей и комитетов

Стоит отметить роль директора и старшего менеджмента в компании. Именно генеральному директору компании принадлежит инициатива внедрения корпоративной системы управления рисками. Генеральный директор предполагает провести несколько образовательных семинаров для обучения менеджеров компании. Такая мера, по словам генерального директора, необходима для распространения риск-менеджмента в культуру компании и улучшения понимания сотрудниками необходимости данной инициативы. Компания рассматривает возможность использования образовательной платформы Coursera, таким образом сотрудники смогут выделить время на обучение в течение рабочего дня.

2.4.7 Реализация

Сейчас компания старается анализировать риски в процессе реализации каждого нового проекта. Например, в прошлом году компания реализовала проект по модернизации производства и расширению склада; для оценки его финансовой привлекательности компания проводила оценку будущих денежных потоков и оценила NPV проекта, также был проведен сценарный анализ и анализ чувствительности проекта к таким факторам как изменение курса валюты (сырье поставляется из-за рубежа), изменение спроса на продукцию и изменение процентной ставки. Генеральный директор отмечает также, что сложность внедрения и слабый уровень вовлеченности сотрудников препятствует адаптации корпоративной системы управления рисками, однако, АО «ТД «Еврохим-1» отличается в этом процессе поддержкой руководства. Именно этот факт способствует ускорению процесса внедрения, поскольку корпоративное управление играет важную роль как элемент корпоративной системы управления рисками. Генеральный директор компании также считает, что первоначальными мерами по внедрению КСУР должны быть образовательные программы для сотрудников, целью которых будет донесение до персонала компании важности управления рисками.

2.4.8 Стратегия риск-менеджмента

Для того, чтобы оценить стратегию риск-менеджмента, будут перечислены и оценены три наиболее важных риска, определенные посредством опроса сотрудников и анализа деятельности организации.

Таблица 6 Тестирование риск-менеджмента

Три наиболее важных вида риска	Важность (от 1 до 10, где 10 - самый важный риск)	Эффективность управления (10 баллов - наивысшая эффективность)	Разрыв
1. Повышение курса валют	9,2	4,3	4,9
2. Спад продаж	8,8	6,1	2,7
3. Ужесточение таможенного законодательства	9,1	4,7	4,4

Сотрудники компании выделили данные три риска как наиболее важные (согласно анкетированию) для деятельности компании, сотрудники согласны с их важностью. Положительное значение в колонке разрыв свидетельствует о недостаточном управлении рисками. Именно эти три риска позиционируются менеджментом компании как наиболее существенные для ведения деятельности, и они отличаются сложностью управления. В ходе опроса сотрудникам предлагались для оценки два других риска: репутационный скандал и чрезвычайная ситуация на производстве. Важность данных рисков по оценки сотрудников составила 4,6 и 5,0 соответственно. Такая оценка свидетельствует об уверенности сотрудников в малой вероятности наступления этих событий. При расчете оценке эффективности управления этими рисками были получены следующие значения 6,5 (репутационный скандал) и 8,5 (чрезвычайная ситуация на производстве). Следовательно, разрыв между важностью и эффективностью будет отрицательным значением: (-1,9) и (-3,5) соответственно. Отрицательные значения разрыва свидетельствуют о чрезмерных усилиях по контролю данных рисков.

В опросе, посвященном оценки уровня зрелости управления рисками, приняли участие 10 сотрудников компании (старший менеджмент) АО «ТД «Еврохим -1» из разных департаментов: отдела маркетинга и развития, продаж, закупок, регионального отдела, а также сотрудников производства и склада. Сотрудники отвечали на вопросы касательно интеграции управления рисками в планирование и бюджетирование, в принятие управленческих и инвестиционных решений в течение года, также в основные операционные процессы. Также сотрудники отвечали на вопросы об ответственности в сфере управления рисками, оптимизации управления рисками и возможных препятствий при внедрении корпоративной системы управления рисками. Сотрудники компании указали, что риски в компании анализируются постфактум, изменение стратегии и бюджета происходит, по оценке сотрудников, после реализации рисков. Компания не привлекает экспертов для оценки рисков перед принятием стратегических и инвестиционных решений, вопросы об управлении существенными рисками не вносятся в повестку заседаний коллегиальных органов. Однако согласно опросу, анализ рисков принимаемых решений проводится, но его результаты не документируются, этот процесс можно считать неформальным, поскольку в организации отсутствует утвержденная политика по управлению рисками. В компании также оцениваются риски, не только регламентированные законодательством, но и риски, связанные с основными бизнес-процессами.

Говоря об инструментах анализа рисков, половина опрошенных отметила, что процедура анализа рисков не формализована, сотрудники оценивают риски интуитивно. Однако старшие менеджеры отметили при опросе, что используют качественные методы оценки рисков. Практически все опрошенные (90%) отметили, что результаты такого анализа не документируются. Сотрудники также отметили, что руководство компании охотно обсуждает риски и возможности по снижению и/или нивелированию, именно поэтому лишь 30% опрошенных низкую заинтересованность руководства во внедрении корпоративной системы управления рисками как одно из возможных препятствий КСУР. 60% опрошенных отметили как факторы, препятствующие внедрению КСУР: отсутствие компетенций, необходимых для количественной оценки влияния рисков на стратегические цели и бюджетирование, отсутствие регламентированных процессов внутри компании, что способствует развитию потенциала сотрудников, но затрудняет внедрение корпоративной системы управления рисками.

Сотрудникам также было предложено оценить представленный список рисков с точки зрения их важности для компании и эффективности методов Торгового Дома в управлении этими рисками. Сотрудники могли предложить свои варианты наиболее значительных для компании рисков, однако, они предпочли выбрать из представленного списка.

2.4.9 Оценка зрелости управления рисками согласно модели RIMS Risk Maturity Model (RMM) for Enterprise Risk Management

В таблице №7 представлены уровень зрелости и оценка компании, сформированная по данным опроса, согласно атрибутам модели:

Таблица 7 Оценка компании

Атрибут модели	Уровень	Характеристика
Ориентированный на корпоративную систему управления рисками подход	Nonexistent	Процессы управления рисками, внутреннего аудита существуют, но не интегрированы, ответственные за риск не определены
Управление процессами КСУР	Initial	Менеджмент компании осознает необходимость внедрения КСУР, применяются качественные методы оценки рисков
Управление риск аппетитом	Nonexistent	В компании не осознана необходимость формализации риск-аппетита
Первопричина дисциплины	Ad hoc	Риски оценивают периодически, но не постоянно. Затраты не связывают с риск-ориентированными последствиям
Выявление рисков	Nonexistent	Наиболее важные риски известны, но не задокументированы
Управление производительностью	Ad hoc	Не все цели связаны с измерением рисков, решения не связаны с анализом рисков
Гибкость и устойчивость бизнеса	Nonexistent	Гибкость и устойчивость ограничены

Из представленного выше анализа сделать вывод о стадии развития управления рисками в компании. АО «ТД «Еврохим-1» достаточно незрела в управлении рисками, однако, руководство компании осознает необходимость изменений в процессах организации. Поскольку управление рисками в компании находится в зачаточном состоянии, ей предстоит большой объем работы по внедрению процессов и методов управления рисками. Последовательно внедряя элементы управления рисками, компания сможет реализовать инициативу генерального директора по адаптации корпоративной системы управления рисками.



Выводы по Главе №2

Компания АО «ТД «Еврохим-1» - надежный поставщик для своих партнеров, за период своего существования компания создала себе репутацию одного из лучших производителей качественной продукции на рынке мебельных комплектующих. На сегодняшний день компания работает на рынках как внутри страны, так и на международных. Однако на сегодняшний день компания столкнулась с рядом трудностей, в связи с этим менеджмент компании принял решение внедрить корпоративную систему управления рисками с целью сократить издержки на нейтрализацию последствий свершения рисковых событий и понизить степень неопределенности будущих проектов.

Для оценки уровня зрелости компании был проведен опрос 10 старших менеджеров компании с целью выявить восприятие существующих на сегодняшний день мер по управлению рисками и оценить уровень зрелости управления рисками в компании. Интервью с генеральным директором и опрос сотрудников показали, что управление рисками внутри компании находится в зачаточном состоянии: частично существуют неформализованные процессы по оценке и мониторингу рисков, однако, единого комплексного подхода не существует. Разработка проекта по внедрению корпоративной системы управления поможет компании начать процесс адаптации процессов по управлению рисками.



3. Разработка рекомендаций по внедрению корпоративной системы управления рисками

3.1 Разработка проекта по внедрению КСУР

В данном разделе будут приведены некоторые этапы проекта по внедрению корпоративной системы управления рисками. Поскольку инициатива внедрения КСУР носит неформальный характер и пока не была задокументирована в процессе обсуждения на совете директор, то разработка полностью всей проектной документации на данном этапе невозможна. Однако оценить проект, опираясь на уже существующий опыт внедрения корпоративной системы управления, можно предположить для АО «ТД «Еврохим-1» некоторые этапы реализации данного проекта: первоначально стоит отметить заинтересованные стороны проекта. В таблице №8 представлен список:

Таблица 8 Стейкхолдеры проекта

Стейкхолдеры проекта	Интересы стейкхолдера в проекте	Требования проекта к стейкхолдеру
1. Внутренние стейкхолдеры
1.1 Команда управления проектом
1.1.1 Генеральный директор (инициатор проекта)	Успешная реализация проекта по внедрению КСУР; получение прибыли.	Контроль проектной деятельности руководителя проекта.
1.1.2 Начальник отдела маркетинга и развития (руководитель проекта)	Получение нового опыта; удовлетворение ожиданий клиента и остальных заинтересованных сторон.	Опыт управления проектами; реализация проекта; планирование; исполнение; мониторинг процессов.
1.2 Команда проекта
1.2.1 Менеджер по развитию	Адаптация новых методик для стратегии компании	Изучение существующих практик и инструментов по внедрению
1.2.2 Менеджер регионального отдела	Удовлетворение ожиданий потребителей.	Поиск и привлечение клиентов; сбыт продукции; выстраивание долгосрочных отношений с потребителями.
Внешние стейкхолдеры: окружение проекта
1.1. Акционеры/ инвесторы	Повышение стоимости акций; рост стоимости компании и ее прибыль.	Согласие на проведение данного проекта.

Причины создания продукта: нестабильность экономической среды, высокие затраты на устранение последствий риска.

Цели создания продукта: развитие инструментов и практик корпоративного управления рисками, снижение расходов на риск-менеджмент.

Описание бизнес-процессов (ситуации) «как есть»: нестабильность экономической ситуации оказывает сильное влияние на деятельность компании АО «ТД «Еврохим-1», что приводит к значительному увеличению затрат на устранение последствий рисковых событий.

«Как должно быть»: адаптированная для компании корпоративная системы управления рисками позволит компании применить комплексный подход к управлению рисками, что, в свою очередь, приведет к охвату всех областей деятельности, документированию, оценке и мониторингу рисков. Эти меры помогут организации сократить издержки на управление рисками и повысят стабильность деятельности компании.

Допущения, ограничения и исключения продукта:

· Ограничения: сложность процесса внедрения

· Исключения: проект адаптации КСУР не предполагает привлечение сторонних экспертов - повышение квалификации сотрудников проводится за счет образовательных курсов

· Допущения: поддержка проекта со стороны акционеров

Разработка WBS по жизненному циклу

По словам генерального директора, компания предполагает инициировать проект во третьем квартале 2017 года.



Таблица 9 Разработка жизненного цикла

Фаза инициации	Июль 2017 г., Формирование целей, обоснование актуальности проекта для компании
Фаза разработки	Август 2017 г., Создание плана реализации, составление структуры проекта внедрения, устава проекта, разделение процессов на этапы реализации
Фаза реализации	Сентябрь - Декабрь 2017 г., Покупка лицензий для образовательных курсов, проведение семинаров для сотрудников, подготовка формальных директив и процессов
Фаза завершения	Январь 2018 г., Переход компании на принципы корпоративной системы управления рисками, оценка, мониторинг и анализ рисков, взаимосвязь стратегических целей, операционной деятельности и риск-менеджмента

Фаза инициации

· Формирование целей и конкурентных преимуществ проекта

· Выбор руководителя проектной команды и состава проектной команды

· Проведение исследования практик внедрения корпоративной системы управления рисками

· Подготовка плана проекта для акционеров компании

Фаза разработки

· Разработки проектной документации

· Утверждение проектной документации

· Подготовка списка необходимых ресурсов

· Подготовка плана разработки документации по корпоративной системе управления рисками

· Изучение рынка образовательных продуктов по управлению рисками

Фаза реализации

· Заключение договоров на поставку образовательных продуктов

· Проведение образовательных семинаров для сотрудников компании по использованию методов анализа риска

· Создание внутренних нормативных актов о корпоративном управлении рисками

· Проведение пробной процедуры управления рисками по стандартам корпоративной системы управления рисками

· Изучение пробного процесса и его анализ с целью устранения недостатков процесса

· Внедрение методов качественного и количественного анализа рисков

Фаза завершения

· Проверка внедрения процессов управления рисками в каждом отделе компании

· Проведение оценки эффективности результатов проекта

· Составление итогового отчета по реализации проекта

· Мониторинг дальнейшего хода проекта

Представленные выше составляющие проекта по внедрению корпоративной системы управления рисками ориентированы на представление проекта акционерам компании и внедрение системы управления повсеместно. Также внимание при реализации проекта уделяется расширению знаний о КСУР и риск-менеджменте в целом, повышению их квалификации в использовании методов анализа рисков.

3.2 Практические рекомендации по внедрению КСУР в АО «ТД «Еврохим - 1»

Говоря о практических рекомендациях внедрения корпоративной системы управления рисками, первоначально стоит отметить возможные проблемы, возникающие в процессе внедрения КСУР. Среди таких препятствий можно выделить длительность внедрения и его стоимость. Компания планирует полноценно использовать КСУР с января 2018 года, однако, внедрение корпоративного управления рисками является долгим и затратным процессов. Для компании, в которых развитие управления рисками находится на начальном этапе, сроки внедрения могут значительно увеличиться, что приведет к росту издержек на внедрение риск-менеджмента. Решением данной проблемы может являться постоянный контроль реализации проекта внедрения как руководителями структурных подразделений, так и генеральным директором компании. Еще одним возможным решением оптимизации проекта внедрения может быть привлечение стороннего эксперта по риск-менеджменту, напр., на начальном этапе.

Другой проблемой внедрения корпоративной системы управления рисками может являться поиск подходящей структуры оценки рисков, которая также должна поддерживаться соответствующими ИТ-инструментами. Некоторые группы рисков сложны в оценке, однако, организация не должна исключать их. Человеческий фактор может приводить к потере некоторых данных ввиду желания сотрудников исключить сложные для обработки риски из процесса оценки. В подобном случаем компании, во-первых, необходимо иметь строгий регламент документирования рисков, а, во-вторых, обеспечить сотрудников подходящими инструментами оценки, исходя из сложности идентифицируемых рисков.

Также, говоря о практических рекомендация по внедрению корпоративной системы управления рисками, следует отметить, что компании «Еврохим-1» стоит оценить существующую ситуацию в организации исходя из компонентов корпоративной системы управления рисками и модернизировать эти элементы для облегчения процесса внедрения КСУР. Таким образом компания сможет значительно ускорить процесс адаптации.

Первый компонент КСУР - корпоративное управление. На сегодняшний день в АО «ТД «Еврохим-1» этот элемент организации сильно развит внутри компании. Большая часть инициатив по модернизации рабочих процессов исходит от генерального директора компании, он же отслеживает реализацию инициатив в организации. Идея внедрения корпоративной системы управления рисками также принадлежит генеральному директору. Поскольку корпоративное управление является одним из ключевых факторов успешной реализации проекта адаптации КСУР, то наличие поддержки со стороны руководства немало важный факт, способствующий успешной реализации инициативы. В этой сфере компания обладает достаточным преимуществом.

Второй элемент КСУР - линейный менеджмент. Этот компонент связан с проецированием стратегических целей компании в ее непосредственную деятельность. По данным опроса, менеджмент компании слабо информирован о методах управления рисками, в самой компании нет формальных процедур по оценке рисков, риск-менеджера и риск-аппетита. В этой области компании необходимо улучшить информированность персонала о важности повсеместного управления рисками, иными словами, если сотрудники компании не мотивированы на изменения, так как не понимают смысла этой инициативы, то это станет существенным препятствием на пути внедрения корпоративной системы управления рисками, а также любой другой инициативы.

Третий компонент корпоративной системы управления рисками - управление портфелем рисков. Поскольку управление рисками в компании АО «ТД «Еврохим-1» находится на начальном этапе развития, то говорить об управлении портфелем рисками невозможно. Однако, согласно опросу сотрудников и интервью с генеральным директором, можно сделать вывод о дискретном подходе к управлению рисками: они анализируется постфактум; в компании не применяется комплексный подход. Поскольку одним из преимуществ корпоративной системы управления рисками является комплексность анализа рисков и широта их охвата, то рекомендацией для компании будет улучшение видения рисков как единого целого.

Четвертый компонент КСУР - передача рисков. Компания использует такую возможность касательно одного из ключевых своих рисков - колебаний валютного курса. При сделках с иностранными контрагентами АО «ТД «Еврохим-1» фиксирует курс валюты на момент заключения договора или же оговаривает рамки колебания курса. Однако, говоря о стратегии концентрированных и нерациональных рисков, на основании собранных данных нельзя сделать вывод о наличии подобной стратегии в Торговом Доме «Еврохим-1».

Пятый компонент - аналитика риска. В этой области компания нуждается в значительном расширении набора аналитических инструментов. Согласно опросу, в компании преимущественно используются инструменты MS Office. Однако для глубокой оценки рисков необходимо использовать другие инструменты анализа. В этой области компании необходимо уделить внимание развитию навыков сотрудников касательно работы со сложными программами, например, CF@RISK, ActiveRisk, Oracle Crystall Ball etc. Развив навыки сотрудников в этой области, компания обеспечит надежную базу для анализа информации о выявленных рисках.

Шестой компонент корпоративной системы управления рисками - данные и технологические ресурсы. Исходя из предыдущего компонента, можно дать ту же рекомендацию - улучшение навыков работы и технологической базы для анализа рисков.

Последний и седьмой компонент - управление стейкхолдерами. После корпоративного управления данный элемент имеет немало важное значение. Управление рисками и управление стейкхолдерами напрямую связаны друг с другом: некачественное управление рисками приводит к ухудшению управления стейкхолдерами и наоборот. На сегодняшний день компания АО «ТД «Еврохим-1» имеет безупречную репутацию, зарекомендовала себя как надежный поставщик и производитель качественных товаров. В этой сфере компания жестко регламентирует политику отношений со всеми заинтересованными сторонами, имеет строгие этические нормы. Таким образом, в этом компоненте компания уже обладает строгими параметрами взаимоотношений.

Подводя итог рекомендациям, которые могут быть даны АО «ТД «Еврохим-1», можно сделать вывод, что компания имеет крепкую основу для внедрения корпоративной системы управления рисками, и, при улучшении некоторых параметров своей деятельности, она сможет при поддержке корпоративного управления внедрить корпоративную систему управления рисками.



Заключение

Данная работа посвящена изучению корпоративной системы управления рисками, ее компонентам и возможностям внедрения данного инструмента риск-менеджмента в компания малого размера - АО «ТД «Еврохим-1».

Подводя итог проведенной в рамках исследования работе, можно сделать следующие выводы: корпоративная системы управления рисками является эффективным инструментов управления рисками в организации. Она значительно отличается от традиционного риск-менеджмента, что позволяет использующим ее компаниям сокращать издержки управления рисками и повышать стоимость компании. Компоненты корпоративной системы управления рисками задействуют все бизнес-подразделения компании и, что и приводит к охвату рисков всей организации. Практика внедрения корпоративной системы управления рисками насчитывает сравнительно небольшое количество исследований, и именно поэтому данное исследование актуально для развития процессов внедрения корпоративной системы управления рисками. Также, проведенное исследование описывает малый бизнес в России, что является фактически неизученной сферой практик КСУР.

Проведенное в рамках данной работы эмпирическое исследование показало, что в малом бизнесе, не менявшем свою стратегию развития в течение долгого периода времени, возникает сложность проведения структурных и организационных изменений. Также в рамках исследования было установлено, что в компании практически отсутствуют навыки управления рисками, что и привело к ухудшению ее производительности и росту издержек. Был разработаны рекомендации по изменению подхода компании касательно компонентов, воздействующих на корпоративную систему управления рисками, что в свою очередь позволит компании оптимизировать свою деятельность и внедрить в течение полугода процессы корпоративной системы управления рисками.

Данное исследование дает перспективы для дельнейшего изучения зрелости малого бизнеса в России в области управления рисками, поскольку опрос сотрудников организации АО «Торговый Дом «Еврохим-1» показал, что старшие менеджеры компании не понимают необходимости комплексного подхода к управлению рисками. Также данное исследование представляет план по модернизации других компаний малого бизнеса в России, однако, не может быть адаптировано для каждой подобной компании.

Поставленные цели данной работы были реализованы в ходе исследования как теоретической стороны данной проблемы, так и в эмпирической его части.



Список литературы

Бартон Т.Л., Шенкир У.Г. и Уокер П.Л. Риск-менеджер. Практика ведущих компаний/ ред. Кравченко В.А. / перев. Клекота Т В [и др.]. - Москва : Вильямс, 2008. - стр. 208

Корниенко О. Ю., Макарова В. А.Актуальные вопросы оценки эффективности корпоративного риск менеджмента. - Санкт-Петербург : Политехн. ун-та, 2015. - 2-е издание : стр. 279.

COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission et al. The (COSO): Enterprise risk management--integrated framework., 2004.

Fraser J.,Simkins Betty J. Enterprise risk management : today's leading research and best practices for tomorrow's executives: John Wiley & Sons, 2010. - Т. 3.

ISO Международный Стандарт ISO 31000. Риск Менеджмент - Принципы и руководства. - 2009.

Lam J. Enterprise risk management: from incentives to controls: John Wiley & Sons, 2014. - Second edition.

Olson D. L. и Wu D. D. Enterprise Risk Management in Finance: Springer, 2015.

Баранов А. Международные стандарты управления рисками: не Базелем единым //Рынок ценных бумаг. - 2015. - Т. 5. - стр. 23-33.

Гетьман В. Г. Закон «Сарбейнса-Оксли 2002 г. » - важный инструмент, используемый в США, в борьбе с мошенничеством в финансовой отчетности // Бухгалтер и закон. - 2006. - Т. 7.

Енгалычев О. В. ПРЕДПОСЫЛКИ И ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА // Российское предпринимательство. - 2004. - Т. 6. - стр. 44-47.

Altuntas M., Berry-Sto?lzle T. R., Hoyt R. E. Implementation of Enterprise Risk Management: Evidence from the German Property- Liability Insurance Industry // The Geneva Papers on Risk and Insurance Issues and Practice. : Palgrave Macmillan Journals, 2011. - Т. 36. - №3. - стр. 414-439.

Benn S., Abratt R., Kleyn N. Reducing reputational risk: Evaluating stakeholder salience and prioritising stakeholder claims //Marketing Intelligence & Planning. : Emerald, 2016. - Т. 54-№4. - стр. 815-831.

Bromiley ., et al. Enterprise Risk Management: Review, Critique, and Research Directions //Long Range Planning. : Elsevier, 2015. - 4 : Т. 48. - стр. 265-276.

Caiadoa R., et al. GUIDELINES TO RISK MANAGEMENT MATURITY IN CONSTRUCTION PROJECTS //Brazilian Journal of Opera ons & Produc on Management. - 2016. - Т. 13 - №3. - стр. 372-385.

Demidenko E., McNutt P. The ethics of enterprise risk management as a key component of corporate governance //International Journal of Social Economics. : Emerald, 2010. - Т. 37- №10. - стр. 802-815.

Dickinson G. Enterprise Risk Management: Its Origins and Conceptual Foundation //The Geneva Papers on Risk and Insurance.. : Palgrave Macmillan Journals, 2001. - Т. 26.

Fraser John R.S. и Simkins B. J. The challenges of and solutions for implementing enterprise risk management //Business Horizons. : Elsevier, 2016. - Т. 59. - стр. 689--698.

Khan M. J., Hussain D., Mehmood W. Why do firms adopt enterprise risk management (ERM)? Empirical evidence from France //Management Decision. : Emerald, 2016. - Т. 54 - №8. - стр. 1886-1907.

Kleffner A. E., Lee R. B., McGannon B. The effect of corporate governance on the use of enterprise risk management: Evidence from Canada //Risk Management and Insurance Review. - 2003. - Т. 6. - №1. - стр. 53-73.

Marcelino-Saмdaba S., et al. Project risk management methodology for small firms //International Journal of Project Management. : Elsevier, 2014. - Т. 32. - стр. 327-340.

Mohanty Р. Economics of Securitisation and Risk Transfer //Economic and Political Weekly. - 2005. - стр. 2473-2475.

Monda B., Giorgino M. An ERM maturity model //Enterprise Risk Management Symposium. Chicago, IL, IL: Management, Economics and Industrial Engineering Department. - 2013.

Nocco B. W., Stulz R. M. Enterprise Risk Management: Theory and Practice //Journal of Applied Corporate Finance. : A Morgan Stanley Publication , 2006. - Т. 18.

Protiviti Guide to Enterprise Risk Management / Protiviti Inc.. - 2006. - Frequently asked questions.

PwC Integrating risk scenario analysis into an ERM program / PwC. - 2015.

Quon T.K., Maingot M. Enterprise risk management and firm performance //Procedia-Social and Behavioral Sciences. - 2012. - Т. 62. - стр. 263-267.

Robles R. J., et al. SOX and its effects on IT Security Governance //International Journal of Smart Home. - January 2009. - Т. 3 - №1. - стр. 81-88.

Woods M. Linking risk management to strategic controls: a case study of Tesco plc //International Journal of Risk Assessment and Management. - 2007. - Т. 7.- №8 - стр. 1074-1088.

Деккер Т. Корпоративное управление. Анализ рисков Электронный ресурс // Корпоративный менеджмент / прод. Ernst&Young. - 05.03.2014. - 07.05.2017. - http: //www.cfin.ru/press/zhuk/2004-10/11.shtml.

COSO ENTERPRISE RISK MANAGEMENT FRAMEWORK Электронный ресурс // ACCA Think Ahead. - 14 04 2017. - http: //www.accaglobal.com/russia/en/student/exam-support-resources/professional-exams-study-resources/p1/technical-articles/coso-enterprise-risk-management-framework-part-1.html.



Приложение 1

Оценка уровня зрелости управления рисками в АО "ТД "Еврохим-1"

Здравствуйте! Меня зовут Диана Ингельдеева, я студентка факультета бизнеса и менеджмента НИУ ВШЭ. Данный опрос посвящен исследованию уровня зрелости управления рисками в АО "ТД "Еврохим-1". Заполнение анкеты займет у вас 5-7 минут. Все данные будут использованы только в обобщенном виде.

Заранее благодарю вас за участие!

* Обязательно

Раздел 1. Общие сведения о Вас

1) Укажите, пожалуйста, Ваш департамент в компании *

· Отдел закупок

· Отдел продаж

· Региональный отдел

· Отдел маркетинга и развития

· Производство и склад

Раздел 2. Интеграция управления рисками в планирование и бюджетирование

2) Пожалуйста, укажите, какие утверждения наиболее близко отражают текущую ситуацию в вашей компании касательно интеграции управления рисками в планирование и бюджетирование *

· Риски, связанные с достижением стратегических целей и бюджетом организации, не анализируются или анализируются постфактум

· Результаты анализа рисков в этой области учитываются руководством при постановке стратегических целей и формировании бюджета, однако, регламента не существует

· Инструменты управления рисками непосредственно интегрированы в процессы планированию и бюджетирования. Стратегические цели и бюджет формируются на основе анализа рисков

3) Пожалуйста, укажите, какие утверждения наиболее близко отражают текущую ситуацию в вашей компании касательно влияния рисков на достижение целей *

· Изменение стратегических целей и бюджетов осуществляется после реализации рисков, а не превентивно

· В организации согласована периодичность процедуры проведения анализа рисков. Анализ рисков инициируется и проводится в установленные сроки, однако данная процедура напрямую не связана с актуализацией стратегических целей и бюджетов

· Анализ рисков напрямую влияет на пересмотр стратегических целей и бюджетов компании

4) Пожалуйста, укажите, какие утверждения наиболее близко отражают текущую ситуацию в вашей компании касательно риск-аппетита *

· В компании не определен подход к установлению риск-аппетита (толерантности к рискам)

· Компания планирует установить риск-аппетит для наиболее существенных рисков в ближайшем будущем

· В компании установлен риск-аппетит, который утвержден в виде самостоятельного документа советом директоров

Раздел 3. Интеграция управления рисками в принятие управленческих и инвестиционных решений в течение года

5) Пожалуйста, укажите, какие утверждения наиболее близко отражают текущую ситуацию в вашей компании касательно интеграции управления рисками в процессы принятия решений *

· Стратегические и инвестиционные решения принимаются высшим руководством в течение года без привлечения экспертов в области рисков

· Анализ рисков проводится при принятии некоторых наиболее существенных стратегических или инвестиционных решений в течение года

· Существенные стратегические, бюджетные и инвестиционные решения принимаются органами управления только после проведения анализа рисков, альтернатив и мероприятий, способных нивелировать риски. Внедрены процедуры последующего мониторинга принимаемых решений с учетом рисков

6) Пожалуйста, укажите, какие утверждения наиболее близко отражают текущую ситуацию в вашей компании касательно обсуждения вопросов, связанных с рисками *

· Вопросы об управлении существенными рисками не вносятся в повестку заседаний коллегиальных органов

· Обсуждение вопросов, связанных с управлением рисками, вносится в повестку коллегиальных органов регулярно

· Обсуждению вопросов, связанных с существенными рисками, уделяется должное внимание в рамках заседаний коллегиальных органов при принятии решений, связанных с неопределенностью. В ситуациях с высокой неопределенностью в процессе принятия решений участвуют специалисты по управлению рисками

7) Пожалуйста, укажите, какие утверждения наиболее близко отражают текущую ситуацию в вашей компании касательно документирования анализа рисков *

· Анализ рисков принимаемых решений проводится неформально, результаты анализа рисков не включены в сопровождающие решение материалы или не задокументированы

· Анализ рисков принимаемых решений проводится, однако результаты анализа рисков не всегда задокументированы

· Анализ рисков принимаемых решений проводится, результаты анализа рисков включены в сопровождающие решение материалы и задокументированы

8) Пожалуйста, укажите, какие утверждения наиболее близко отражают текущую ситуацию в вашей компании касательно участия в коллегиальных органах *

Риск-менеджер - это руководитель подразделения, ответственного за внедрение управления рисками

· Должность риск-менеджера не учреждена

· Риск-менеджер не входит в состав коллегиальных органов, но иногда приглашается при обсуждении отдельных вопросов

· Риск-менеджер принимает участие в работе ключевых коллегиальных органов на постоянной основе (без права голоса/с правом совещательного голоса)

· Риск-менеджер является полноправным членом ключевых коллегиальных органов компании

Раздел 4. Интеграция управления рисками в основные операционные процессы

9) Пожалуйста, укажите, какие утверждения наиболее близко отражают текущую ситуацию в вашей компании касательно политики по управлению рисками *

· В организации отсутствует утвержденная политика по управлению рисками

· Политика по управлению рисками, описывающая цели, задачи, основные принципы управления рисками, разработана и утверждена генеральным директором

· Политика по управлению рисками, описывающая цели, задачи, основные принципы управления рисками, разработана и утверждена советом директоров

10) Пожалуйста, укажите, какие утверждения наиболее близко отражают текущую ситуацию в вашей компании касательно соответствия ГОСТ Р ИСО 31000:2010 *

· Процедура управления рисками в организации отсутствуют или не соответствуют принципам ГОСТ 31000-2010

· В организации существует единая методология управления рисками, регламентированная в форме положения или регламента, которая соответствует принципам ГОСТ 31000-2010

· Для различных типов рисков существуют различные процессы управления, которые регламентированы в документах, описывающих каждый бизнес-процесс. Все методологии основаны на единых принципах ГОСТ 31000-2010

11) Пожалуйста, укажите, какие утверждения наиболее близко отражают текущую ситуацию в вашей компании касательно интеграции управления рисками в основные операционные процессы *

· В организации выявляются, анализируются и управляются только те риски, управление которыми регламентировано законодательством

· Риски, связанные с основными бизнес-процессами организации, выявляются, оцениваются и управляются с заданной периодичностью

· Управление рисками полностью интегрировано в основные операционные процессы, риски анализируются не с определенной периодичностью, а на регулярной основе в рамках осуществления операционной деятельности

12) Пожалуйста, укажите, какие утверждения наиболее близко отражают текущую ситуацию в вашей компании касательно инструментов анализа рисков *

· Процедуры анализа рисков не формализованы, сотрудники компании оценивают риски интуитивно

· В организации используются преимущественно качественные инструменты оценки рисков

· В организации используются современные инструменты моделирования и оценки рисков (имитационное моделирование, стресс-тестирование, сценарный анализ, деревья принятия решений)

13) Пожалуйста, укажите, какие утверждения наиболее близко отражают текущую ситуацию в вашей компании касательно документирования результатов анализа рисков *

· Результаты анализа рисков не документируются

· Результаты анализа рисков документируются в виде карт и/или реестра рисков

· Результаты анализа рисков документируются в виде бизнес-показателей или ключевых показателей эффективности, взвешенных на риск (CF@RISK, RAROC etc.), что позволяет отслеживать влияние рисков на непосредственно на деятельность компании

14) Пожалуйста, укажите, какие утверждения наиболее близко отражают текущую ситуацию в вашей компании касательно автоматизации управления рисками *

· Для анализа и подготовки отчетности о рисках используются базовые продукты MS Office (Word, Excel, PowerPoint)

· Для проведения анализа и подготовки отчетности о рисках используются такие продукты как SAPGRC, ActiveRisk, RiskGap, или базы данных собственной разработки