* у обміркованій системі оплати праці і її безперебійній роботі;

* у постійному появу вакантних місць;

* у щотижневій участі в зборах для всіх працівників і в щоденному - для працівників кожного відділу з їх безпосереднім керівником;

* у заохоченні взаємоповаги між співробітниками.

Але, незважаючи на це, корпоративна культура знаходиться близько до середнього рівня, оскільки відповіді на чотири питання, які стосуються організаційної культури, свідчать про її занедбаний стан, а саме:

- нову спеціальність придбати важко, оскільки потрібно чекати деякий час, коли зберуть кілька працівників для навчання на певну посаду (від шести місяців до півтори років);

- канали зв'язку працюють погано: внутрішня інформація підприємства або не доходить до нижчої ланки, або доходить у вигляді чуток, пліток і може бути взагалі неправдою;

ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» має такі дисциплінарні заходи:

1. депреміювання - позбавлення частини премії за невиконання конкретних елементів, часто необ'єктивно складеного плану;

2. за деякі провини негласно перекривають доступ до підвищення посади;

Існує високий рівень трудового навантаження, а саме:

1. У менеджерів відсутній час закінчення роботи, тому якщо роботи багато, то вони залишаються на ніч, причому роздають накази в поза робочий час і стежать за їх виконанням;

2. Відповідно звичайні працівники піти у належний час не можуть, оскільки начальство ще не пішло або попросило їх залишитися. Такі дні складають більшу частину роботи співробітників.

Також ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» має ряд невирішених проблем,таких як:

- несвоєчасне прийняття рішень через довгий шлях погоджень;

- неналежний стан обладнання;

- запізнення роботи системи технічної підтримки;

- застаріле обладнання;

- неузгодження в оцінці діяльності працівників;

- монотонність і важкість роботи.

Також з результатів експрес-діагностики робимо висновок про недостатність широти охоплення корпоративної культури. А саме, вищестояще керівництво більш дотримується цінностей корпоративної культури. В той же час разом зі зниженням по ієрархічній драбині у співробітників тане відчуття причетності до неї.

Сила впливу на персонал з часом зменшується, з поступовим звільненням початкових керівників зі своїх постів, які замінюється бюрократичними нововведеннями нового керівництва.

2. Діагностика по моделі Денісона.

Ще один спосіб діагностики корпоративної культури, який використовується більш ніж в 1200 організаціях у всьому світі, в тому числі і в Україні.

Нижче наведена таблиця відповідей на питання по корпоративній культурі, далі було підраховано середнє арифметичне значення - індекс, який представлений в балах (табл. 3.2., Додаток 3).

Табл. 3.2 Результати діагностики компанії ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» по моделі Денісона

№ питання і відповідь на нього

адаптивність

місія

узгодженість

адаптивність

1.-3бал.

6.-5бал.

11.-3бал.

16.-5бал.

21.-3бал.

26.-4бал.

31.-5бал.

36.-3бал.

41.-5бал.

46.-5бал.

51.-5бал.

56.-4бал.

2.-5бал.

7.-5бал.

12.-5бал.

17.-5бал.

22.-5бал.

27.-5бал.

32.-4бал.

37.-5бал.

42.-3бал.

47.-5бал.

52.-4бал.

57.-5бал.

3.-3бал.

8.-4бал.

13.-5бал.

18.-5бал.

23.-5бал.

28.-5бал.

33.-4бал.

38.-5бал.

43.-5бал.

48.-5бал.

53.-5бал.

58.-5бал.

4.-3бал.

9.-5бал.

14.-4бал.

19.-5бал.

24.-5бал.

29.-4бал.

34.-4бал.

39.-4бал.

44.-5бал.

49.-3бал.

54.-4бал.

59.-5бал.

5.-4бал.

10.-5бал.

15.-4бал.

20.-4бал.

25.-4бал.

30.-5бал.

35.-5бал.

40.-4бал.

45.-4бал.

50.-4бал.

55.-4бал.

60.-3бал.

Середнє арифметичне значення індексу

4,2б

4,8

4,2

4,8б

4,4б

4,6б

4,4б

4,2б

4,4б

4,4б

4,4б

4,4б

Середнє значення кожного індексу:

1. адаптивність - 4,4 балів;

2. місія - 4,6 балів;

3. узгодженість - 4,3 балів;

4. адаптивність - 4,4 балів.

Висновки діагностики:

Показник корпоративної культури компанії ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» претендує на європейський рівень. Однак низка чинників вказує на негармонійну її будову:

1. організація досить громіздка, тому змінюватися під впливом зовнішніх факторів їй складно;

2. компанія ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» не користується новими, поліпшеними способами виконання роботи;

3. спроби змін в першу чергу зустрічають опір рядового складу - це особливість українського менталітету;

4. ця організація остерігається інновацій. Принцип роботи проходить узгодження нагорі, рівень допустимого ризику дуже чітко регламентований;

5. прості працівники не завжди визнають зв'язок між концепцією і своєю щоденною працею (думок з приводу цілей організації у них немає);

6. конфлікти вирішуються не на користь нижчої ланки з двох причин: у працівника більш високої ланки вищий авторитет, тому він може чинити тиск; має вищий рівень відповідальності, тому простіше перекласти провину на рядового співробітника;

7. характерного стилю керівництва або чіткого набору методів управління співробітниками немає; засоби впливу залежать від особливостей характеру керівника;

8. принципи преміювання колективні, тому працівник не виявляє старання на фоні більш низьких результатів всієї команди, його результат не буде мати значення;

9. самоконтролю всередині групи не існує, вся оцінка роботи відбувається зверху.

За результатами опитування ми отримуємо відповіді на наступні питання:

1. чи знаємо ми, що робимо, - значна частина персоналу компанії має уявлення про цілі компанії і способи досягнення цієї мети;

2. наскільки погоджені між собою наші дії - дії команди в цілому, не суперечать один одному;

3. володіємо ми організаційною гнучкістю - компанія здатна змінюватися під впливом зовнішнього середовища, хоч і повільно;

4. наскільки співробітники залучені в розвиток компанії - керуюча складова персоналу цілком залучена в розвиток компанії.

Для збільшення об'єктивності дослідження необхідно застосовувати різні методи діагностики. В нашому випадку вони дали приблизно однаковий результат, що дозволяє говорити про об'єктивність проведеного дослідження.

3.2 Практичні рекомендації щодо покращення рівня організаційної культури

Менше всього концептуального погляду на свою роботу у співробітників, що знаходяться на нижчому рівні ієрархічної драбини. Це пов'язано в першу чергу з тим, що керівництво не вміє правильно доносити концепцію до підлеглих і керувати так, щоб підлеглі отримували задоволення від виконуваної роботи. Тому існує необхідність у заміні або ретельної перекваліфікації вищого керівного складу. Перш ніж долучати співробітників до корпоративної культури, необхідно задовольнити фізіологічні потреби, соціальні і потреби безпеки шляхом збільшення заробітної плати. Також необхідно видавати премію не за результати роботи всієї групи, а за результати кожного співробітника окремо. Для можливості отримання премій кожен співробітник повинен мати можливість регулярно проходити наступні тренінги:

* стандарти професійної поведінки (мета: ознайомитися і прийняти стандарти, які підтримуються компанією);

* стандарти обслуговування (мета: засвоєння основних принципів обслуговування для забезпечення якісного сервісу);

* вирішення конфліктних ситуацій (мета: розвиток навичок розуміння «сигналів» конфліктної поведінки на його початковій стадії, навичок уникнення конфлікту, а також ефективного їх вирішення);

* етикету (мета: формування уявлень про етикет у відповідності зі стандартами обслуговування).

Такого роду тренінги можуть бути розраховані на п'ять годин - це перегляд та обговорення відеофільмів, практичні вправи, рольові ігри.

Крім тренінгів важливим елементом навчання працівників може стати ротація кадрів. Такі переміщення на етапі навчання допоможуть не тільки адаптуватися новому співробітнику і дізнатися розташування супермаркету і асортименту в цілому, роботу інших служб, але і в майбутньому ефективніше взаємодіяти з ними.

Утримати перспективного співробітника в компанії можливо тільки тоді, коли він буде представляти собі перспективу кар'єрного росту, кожна нова ступінь якого буде супроводжуватися підвищенням грошової винагороди. Наприклад, можливе введення розрядності співробітників: продавець першої категорії і продавець другої категорії (при виконанні ними одних і тих же функцій). Навіть невелика різниця в заробітній платі дозволить підвищити мотиваційні потреби нових співробітників в оволодінні ними своїх професійних навичок.

Процес плинності кадрів в організації можна контролювати, звертаючи увагу на три фактори:

1. Відбір - дотримання строгих правил найму та пропонованих вимог.

2. Орієнтація - кожен відібраний працівник повинен пройти інтенсивний курс внутрішньофірмового навчання.

3. Навчання - процес постійного навчання та підвищення кваліфікації працівників закріплює і утримує людей, вони стають частиною компанії.

Організаційна культура - одне з найбільш ефективних засобів залучення та мотивації співробітників.

Також необхідно побудувати правильне ставлення співробітників з керівниками відділів і генеральним директором. Це реалізовується через проведення нарад, щоденних «п'ятихвилинок», де керівнику необхідно хвалити співробітників за гарно виконану роботу: кілька приємних слів зможуть підбадьорити людину, а також послужити мотивацією до подальшого якісного зростання. Директору ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» необхідно знаходити у своєму графіку час для постійних неформальних бесід з персоналом, приділяти йому увагу.

Співробітники повинні розглядатися як потенційні партнери по бізнесу, а не наймані робітники. Подібний підхід збільшує ступінь особистої відповідальності кожного працівника.

Для того щоб досягти успіху в цьому бізнесі, успішно конкурувати з іншими магазинами, відповідати очікуванням споживачів, необхідна розробка системи стандартів обслуговування, стандартів якості.

Стандарти компанії повинні бути логічними наслідками цілей і девізу.

Досить результативний засіб формування, поширення і закріплення корпоративної культури - всякого роду ритуали, церемонії, традиції з участю працівників компанії. Вони покликані сприяти передачі позитивного професійного досвіду, поширенню інформації, культури взаємовідносин, еталонів поведінки та інших елементів цінностей орієнтації в інтересах згуртування працівників і вироблення у них почуття приналежності до команди.

Дотримання традицій посилює самовизначення працівників, наприклад, пониження в посаді демонструє необхідність дотримання необхідної поведінки; виявлення кращої поведінки (конкурси, змагання) вказують на цінність правильної поведінки.

Необхідна особиста зацікавленість кожного працівника у підтримці високого рівня корпоративної культури, що можливо за рахунок участі співробітників в обговоренні принципів і цінностей організації. Але для появи в організації справжніх традицій природним шляхом потрібно дуже багато часу і дуже низька плинність кадрів.

Високий рівень корпоративної культури дозволяє людині відчувати себе частиною організації, ототожнювати себе з останньою і відчувати деяку емоційну приналежність.

Впровадження запропонованих рекомендацій у ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» дозволять отримати високі результати в управлінні організацією, в створенні корпоративної культури і зниженні плинності кадрів.



ВИСНОВОК

Супермаркет «Сільпо» є одним із структурних підрозділів ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД». Супермаркет «Сільпо» -- це магазин самообслуговування, асортимент якого нараховує до 20000 найменувань продуктів харчування та супутніх товарів залежно від розміру торгової площі магазину.

Досліджуваний магазин «Сільпо» розташований за адресою: м. Київ, вул. Юри Гната, 20. Магазин працює з вересня 2005 року. У магазині реалізується близько 11 тисяч найменувань товарів. Магазин спеціалізується на продажі продовольчих і супутніх непродовольчих товарів.

Цілями діяльності мережі супермаркетів «Сільпо», зокрема і досліджуваного супермаркету, є здійснення торговельної, комерційної, виробничої, науково-дослідної, благодійної діяльності з метою одержання прибутку та задоволення інших потреб.

Корпоративна культура - це втілення відносини працівника компанії до ключових цінностей, переконань і традицій характерних моделях. Культура матеріалізується в корпоративних церемоніях, відзначеннях успіхів, звичаях. А також - в цілях, стратегії, процесі управління, структурі та методах розподілу ресурсів компанії.

Значення корпоративної культури для розвитку будь-якої організації визначається рядом обставин:

* надання співробітникам організаційної ідентичності;

* визначення внутрішньогрупового уявлення про компанію;

* стимулювання самосвідомості і відповідальності працівника.

Корпоративна культура швидко змінює форми, по мірі розвитку компанії, надаючи співробітникам вирішальне значення: формує їх уявлення про компанії, стимулює почуття відповідальності, створює відчуття стабільності, допомагає правильно реагувати на події, що відбуваються в компанії. Створює відчуття безпеки.

Корпоративна культура виконує функції внутрішньої інтеграції та зовнішньої адаптації організації. Вона визначає і об'єднує місію, цілі і стратегію організації. Завдяки корпоративній культурі, в організації виробляється загальна мова, правила поведінки, системи заохочення і покарання, забезпечується більш тісна комунікація між співробітниками -- основні посилки і теоретичні положення, від яких відштовхується конкретна людина.

Своєчасна діагностика дозволяє виявити поточні слабкі місця корпоративної культури та вжити заходи по їх поліпшенню.

Вчений Д. Денісон показав ключові кроки з діагностики та побудови корпоративної культури:

1. збір даних;

2. планування зміни культури;

3. впровадження та відстеження змін.

Компанії «ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» необхідно проводити опитування і дослідження за станом корпоративної культури в організації та користуватися методами Денісона, Левіна та інших вчених для поліпшення корпоративної культури. Також в компанії повинна розвиватися реклама щодо перспективного найму, необхідно вибудовувати позитивний імідж для існуючих і майбутніх службовців та клієнтів.

Виконана мета роботи та основні завдання: досліджено сутність організаційної поведінки; надані рекомендації зарубіжного досвіду досліджуваної проблеми; надано характеристику організації, а також досліджено її основні фінансові результати; висвітлений сучасний стан досліджуваної проблеми в умовах діючої організації; надані практичні рекомендації щодо покращення рівня організаційної культури.



СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 288 с.

2. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский .-2-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономисте, 2012. - 296 с.

3. Грант Р. М. Современный стратегический аналіз [Текст]: учебник для студентов вузов/ Р. М. Грант. - СПб: Питер, 2012. - 560 с.

4. Дикань В.Л. Стратегічне управління : навч. посібник - К.: "Центр учбової літератури", 2013-272с.

5. Довгань Л. Є., Каракай Ю. В., Артеменко Л. П. Д 58 Стратегічне управління: Навчальний посібник. -- К. : Центр учбової літератури, 2010. -- 440 с.

6. Любанова Т.П. Стратегічне планування на підприємстві [Текст]: навч. посіб./ Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. - Март, 2009. - 400 с.

7. Нємцов В.Д. Стратегічний менеджмент [Текст]: навч. посіб./ В.Д. Немцов, Л.Є. Довгань. - К.: КПІ, 2011. - 557 с.

8. Моргулець О.Б. Менеджмент у сферіпослуг . Моргулець О.Б. Менеджмент у сфері послуг. Навчальний посібник - К.: Центр учбової літератури, 2012.

9. Пономаренко В.С. Стратегічне управління розвитком підприємства [Текст]: навч. посіб./ В.С. Пономаренко, О.І. Пушкар, О.М. Тридід. - Х.: Вид. ХДЕУ, 2012.- 640 с.

10. Порохня, В. М. Стратегічне управління [Текст] : навч. посіб. / В. М.Порохня, Т. О. Безземельна, Т. А. Кравченко. - К. : Центр учб. л-ри, 2012. - 221 с.

11. Скібіцький О. М. Стратегічний менеджмент: Начальний посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2014.

12. Скібіцький, О.М. Організація бізнесу. Менеджмент підприємницької діяльності : навч. посіб. / О.М.Скібіцький, В.В.Матвєєв, Л.І.Скібіцька. - К. : Кондор, 2011.

13. Хомяков В. І. Менеджмент підприємства: навч. посіб. для студентів вищих навчальних закладів - К. : Кондор, 2009. - 436 с.

14. Шершньова З.Є. Стратегічне управління [Текст] - підручник / З.Є. Шершньова. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2010. - 699 с.

15. Теоретичні основи конкурентної стратегії підприємства [Текст]: монографія / за ред. Ю.Б. Іванова, О.М. Тищенка. - Х.: ВД "ІНЖЕК", 2013. - 384 с.

16. Drucker Р. Management / Peter F. Drucker. - HarperBusiness : Revised

edition, 2012. - 608 p.

17. Kotler Ph. Lateral Marketing : New Techniques for Finding Breakthrough Ideas / Philip Kotler, Fernando Trias de Bes. - Wiley, 2013. - 206 p.

18. Lambin J.-J. Market-driven management: strategic and operational marketing / Jean-Jacques Lambin, Ruben Chumpitaz, Isabelle Schuiling. -2nd Revised edition. - Palgrave MacMillan, 2010. - 496 p.

19. Levit T. Marketing Imagination / T. Levit. - Free Press : Exp Sub edition, 2012. - 238 p.

20. Офіційний сайт «ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://silpo.ua/ua/



ДОДАТОК 1

Модель Деніеля Денісона



ДОДАТОК 2

Експрес - діагностика корпоративної культури

ІНСТРУКЦІЯ: прочитайте кожне твердження. Якщо твердження повністю збігається з Вашою думкою, обведіть кружечком цифру 10 - це 10 балів, якщо воно категорично суперечить Вашим установкам, обведіть кружечком цифру 0 - 0 балів і т. д.

Затвердження/бали:

1. На нашому підприємстві знову найнятим працівникам надається можливість оволодіти спеціальністю.

2. У нас є чіткі інструкції і правила поведінки всіх категорій працівників.

3. Наша діяльність чітко і детально організована.

4. Система заробітної плати у нас не викликає нарікань.

5. Всі, хто бажає, у нас здобувають нові спеціальності.

6. На нашому підприємстві налагоджена система комунікацій.

7. У нас приймаються своєчасні ефективні рішення.

8. Завзяття і ініціатива у нас заохочується.

9. В наших підрозділах налагоджена розумна система висування на нові посади.

10. У нас культивуються різноманітні форми і методи комунікацій (ділові контакти, збори, інформаційні роздруківки і т. д.).

11. Наші працівники беруть участь у прийнятті рішень.

12. Ми підтримуємо хороші взаємини один з одним.

13. Робочі місця у нас облаштовані.

14. У нас немає перебоїв в отриманні внутрішньофірмової інформації.

15. У нас організована професійна (продумана) оцінка діяльності працівників.

16. Взаємини працівників з керівництвом гідні високої оцінки.

17. Все, що потрібно для роботи, у нас завжди під рукою.

18. У нас стимулюється двостороння комунікація.

19. Дисциплінарні заходи у нас застосовуються як виняток.

20. У нас проявляється увага до індивідуальних відмінностей працівників.

21. Робота нам подобається.

22. На нашому підприємстві заохочується звернення майстрів і бригадирів до керівництва.

23. Конфліктні ситуації у нас вирішуються з урахуванням усіх реалій обстановки.

24. Завзяття до праці у нас всіляко заохочується.

25. Трудове навантаження у нас оптимальне.

26. У нас практикується делегування повноважень на нижні ешелони управління.

27. В наших підрозділах панує кооперація і взаємоповага між працівниками.

28. Наше підприємство постійно націлена на нововведення.

29. Наші працівники відчувають гордість за свою організацію.



ДОДАТОК 3

Діагностика по моделі Денісона

На кожне питання можна дати відповідь від 1 до 5 балів, при цьому 1 - мінімальний бал, 5 - максимальний бал.

Адаптивність:

«Індекс створення змін»

1. Ця організація дуже гнучка і легко змінюється під впливом зовнішніх факторів.

2. Ця організація у курсі того, що відбувається у конкурентів і намагається відповідати змінам у навколишньому діловому середовищі.

3. Ця організація постійно використовує нові, поліпшені способи виконання роботи.

4. Спроби змін в організації рідко зустрічаються опором співробітників.

5. Різні відділи в цій організації часто співпрацюють, щоб провести необхідну зміну.

«Індекс орієнтованості на клієнта»

6. Зауваження та рекомендації клієнта часто призводять до змін в цій організації.

7. Думка клієнта безпосередньо впливає на наші рішення.

8. Всі члени цієї організації глибоко розуміють бажання і потреби клієнта.

9. Ми заохочуємо прямий контакт членів організації з клієнтами.

10. Інтереси кінцевого споживача ніколи не ігноруються в наших рішеннях.

«Індекс організаційного навчання»

11. Ця організація заохочує і винагороджує інновації та прийняття ризику.

12. Ми розглядаємо невдачі як можливість для навчання і вдосконалення.

13. В роботі організації немає великих упущень.

14. Навчання - важлива мета щоденної роботи.

15. Ми намагаємося бути впевненими, що «права рука знає, що робить ліва».

Місія:

«Індекс стратегічного напрямку»

16. Ця організація має чітку місію, яка надає значення і напрямок нашої роботи.

17. Ця організація має довгострокову мету і напрямок діяльності.

18. Мені ясно стратегічний напрям цієї організації.

19. Ця організація має ясну стратегію на майбутнє.

20. Стратегія нашої організації змушує інші фірми змінювати свої конкурентні стратегії.

«Індекс цілей»

21. Існує повна згода з приводу цілей цієї організації між працівниками і керівниками.

22. Лідери цієї організації ставлять далекі цілі, але реалістичні.

23. Лідери організації офіційно, гласно і відкрито говорять про цілі, які ми намагаємося досягти.

24. Ми постійно відстежуємо наше просування у порівнянні з нашими встановленими цілями.

25. Люди в цій організації розуміють, що повинно бути зроблено, щоб досягти успіху в довгостроковому аспекті.

«Індекс бачення»

26. У нас в організації є поділюване всіма бачення майбутнього організації.

27. Лідери в цій організації орієнтовані на майбутнє.

28. Короткострокові цілі рідко суперечать довгостроковій орієнтації організації.

29. Наше бачення майбутнього спонукає і мотивує наших службовців.

30. Ми здатні вирішувати короткострокові завдання, не ставлячи під загрозу наші довгострокові перспективи.

Узгодженість:

«Індекс координації та інтеграції»

31.Наш підхід до ведення бізнесу дуже послідовний і передбачуваний.

32. Існує чітке вибудовування цілей за рівнями організації.

33. Люди з різних організаційних підрозділів поділяють спільні погляди на перспективу.

34. Легко координувати проекти в різних функціональних підрозділах організації.

35. Працювати з кимось з іншого відділу організації набагато простіше, ніж працювати з людиною з іншої компанії.

«Індекс згоди»

36. Коли відбуваються розбіжності, ми наполегливо працюємо, щоб досягти взаємовигідного рішення для всіх учасників конфлікту.

37. Ця фірма має сильну організаційну культуру.

38. Існує певна угода про правильних і неправильних підходів до виконання роботи у цієї організації.

39. Нам легко досягти згоди навіть з важких питань.

40. Ми рідко маємо проблеми з досягненням згоди з ключових питань.

«Індекс ключових цінностей»

41. У цієї компанії є ясний та послідовний набір цінностей, який визначає спосіб ведення бізнесу.

42. Ця компанія має характерний стиль управління і чіткий набір методів управління.

43. Керівники та керуючі показують приклад зв'язку слова зі справою.

44. Існує етичний кодекс організації, який визначає нашу поведінку і вчить відрізняти правильне від не правильного.

45. Ігнорування ключових цінностей цієї організації може принести неприємності.

Залученість:

«Індекс повноваження»

46. Більшість службовців цієї організації активно залучені в свою роботу.

47. Рішення в цій організації зазвичай приймаються на тому рівні, де доступна найкраща інформація.

48. Інформація широко поширюється в цій організації, кожен може мати доступ до необхідних йому даних.

49. Кожен співробітник вірить, що він може надати позитивний ефект на роботу всієї організації.

50. Бізнес-планування в нашій організації йде постійно і в тій чи іншій мірі залучає кожного співробітника.

«Індекс розвитку здібностей»

51. Ця організація делегує владу, щоб люди могли діяти самостійно.

52. Здібності людей в цій організації розглядається як важливе джерело конкурентної переваги.

53. Ця організація безперервно вкладає капітал у підвищення кваліфікації своїх службовців.

54. Людський потенціал цієї організації постійно зростає.

55. Проблеми рідко виникають у моїй організації, тому що ми маємо необхідні для роботи навички.

«Індекс командного орієнтації»

56. Кооперації та співпраця працівників з різними функціональними ролями в цій організації активно заохочується.

57. Працювати в цій організації, значить бути частиною команди.

58. Робота організована в цій компанії так, щоб кожна людина могла бачити зв'язок між своєю діяльністю та цілями організації.

59. Команди - первинні будівельні блоки цієї організації.

60. В цій організації радше покладаються на горизонтальний контроль і координацію, ніж на позицію в ієрархії.

Размещено на Allbest.ru