Не осуществляется целенаправленная работа по карьерному росту сотрудников, формированию резерва кадров на выдвижение; не развита система оценки персонала. Одной из причин является не значительная роль кадровой службы в системе управления персоналом (организацией вышеуказанных направлений в деятельности должен заниматься непосредственно отдел кадров, а не директор). Отдел кадров должен иметь полномочия единолично принимать решения в части развития персонала. Поэтому в составе отдела кадров должны находиться самые квалифицированные специалисты в области кадровой работы и психологии управления.

Это очень существенные допущения руководства с точки зрения формирования благоприятных отношений в трудовом коллективе, обеспечения устойчивости оптимальных психологических взаимоотношений между сотрудниками.

Теперь определим, насколько менеджмент предприятия позволяет удовлетворить потребности работников.

Согласно результатам опроса (Приложение 2) на предприятии не достаточно или не в полной мере развиты такие важные компоненты мотивации персонала, как: профессиональное продвижение по службе (карьерный рост); информируемость всех участников совместной деятельности о результатах, перспективах и проблемах предприятия; делегирование полномочий или предоставление возможности внести свой вклад в развитие организации, используя собственные знания, навыки, предпринимательские идеи.

Вырисовывается проблема не определенности персонала в понимании ценностей или целей организации с точки зрения стратегических направлений ее развития.

Полученный низкий показатель сплоченности коллектива экономистов предприятия является следствием указанных недостатков. То есть, работники, не получая возможности в полной мере реализовать свои способности и развиваться, «закрываются» в собственных интересах, личных мотивах. Отсюда - не понимание или не желание понять цели организации; расформирование коллектива на отдельные группировки (на «своих» и «чужих»); не открытое и неискреннее общение, и в последствии, не удовлетворительный психологический климат в коллективе.

2.3 Оценка использования менеджментом системы социально - психологических методов управления персоналом

Было изучено следующее направление: социально - психологические методы управления коллективом, т.е. способы утверждения авторитета руководителя на предприятии или стиль руководства (с помощью анкетного опроса коллектива менеджеров).

В опросе участвовали менеджеры ООО «Лайт-Сервис» (14 чел.).

Цель опроса: выяснение приверженности руководства к определенному стилю или методам руководства; влияние методов руководства на обстановку в коллективе.

Были проведены исследования утверждения авторитета руководителей на предприятии методом опроса - определена оценка (по пяти бальной системе) качеств директора предприятия и его заместителя.

Результаты отражены в таблице 1.1



Таблица 1.1 Оценка руководителей подчиненными

	Директор	Зам. Директора
Профессионализм	5	5
Организационные качества	5	5
Справедливость	5	5
Самокритичность	4,7	4,8
Умение работать с людьми	4,8	4,8
Вежливость	4,2	4,6
Гибкость	4,0	4,7
Внимание к людям	4,2	4,6

Следовательно, для главного инженера «человеческий фактор» имеет наибольшее значение.

Важно определить соответствие уровня потенциала группы тому стилю управления, который использует руководство предприятия.

Данные таблице 1.2 показывают ярко выраженные недостатки руководства (в лице директора) в плане построения взаимоотношений с коллективом (Приложение 3). Одновременно имеются потенциальные возможности формирования благоприятных взаимоотношений между руководством и подчиненными (высокая степень взаимности интересов между директором и его заместителем, а также большой опыт совместной работы, знание сильных и слабых сторон организации дает основания для таких выводов). Необходимо только наладить связи с коллективом путем изменения стиля поведения в зависимости от конкретной ситуации (в данной ситуации авторитарный стиль управления на партисипативный или соучаствующий), учета соответствия требований подчиненных к уровню управления и реальных методов руководства.

Таблица 1.2 Определение соответствия уровня потенциала группы стилю руководства

Показатели	группа	директор	ЗАМ. ДИРЕКТОРА
Уровень образования	Высокий	Высокий	Высокий
Стаж совместной работы	Менее 4-х лет	Более 4 -х лет	Более 4 -х лет
Групповая сплоченность	26,43%	72,4%
Стиль поведения	Преимущественно функциональные взаимоотношения	Директивный по отношению к группе	Демократический по отношению к группе
Желание совершенствоваться	Есть	-	Есть
Желание внести свой вклад в развитие организации	Есть	Есть	Есть
Есть желание совместной работы	У 57,4% опрошенных	Есть	Есть

Исследования показывают, что руководство предприятия не владеет способами определения соответствия стиля руководства уровню потенциала группы; не знает расстановку сил в неформальных организациях, не оценивает ситуацию на основе изучения и использования методик социально-психологической оценки климата в группе.

Результаты подтверждают, что менеджмент действует на основе собственного представления об эффективности управления организацией, не соизмеряя свои намерения с потребностями коллектива, и использует патерналистический подход - «работник должен быть сыт, обеспечен работой, остальное дело хозяина», что не совпадает с ожиданиями персонала.

Таким образом, имеет место проблема использования социально-психологических методов управления персоналом. Менеджмент успешно реализует регуляторы мотивации и недостаточно использует мотиваторы.

Причина - незнание социально - психологических процессов, протекающих внутри коллектива.

Подводя итог данному аналитическому разделу, нужно отметить, что главными направлениями в деятельности службы управления персоналом должны являться: формирование корпоративности (обеспечение доступности информации, идентификации ценностей организации и работников) в деятельности предприятия; совершенствование системы карьерного роста персонала. Оптимальная система управления персоналом - это гарантия благоприятных отношений в коллективе.



3. Совершенствование социально - психологического климата в коллективе

3.1 Корпоративная стратегия управления персоналом ООО «Лайт-сервис»

Изучение системы управления персоналом как основного фактора, воздействующего на психологический климат и, как следствие, уровень корпоративной культуры в коллективе, выявило ряд проблем, влияющих на эффективность системы. Среди них можно выделить:

1. Отсутствие декларируемой политики (стратегии) управления персоналом;

2. Проблемы управления карьерой менеджеров среднего звена (специалистов экономического подразделения предприятия);

3. Отсутствие данных и знаний о положении дел в системе СПДК (социально-производственной деятельности коллектива), т.е., - отсутствие информированности коллектива о положении дел и перспективах в деятельности предприятия.

4. Отсутствие знаний и практики применения социально-психологической оценки трудового коллектива.

Это стало следствием:

1. Несоответствия положения отдела кадров тому статусу, которое отдел предприятия должен занимать в организационной иерархии управления персоналом.

2. "Технократического" подхода в управлении персоналом со стороны менеджмента ООО «Лайт-сервис».

3. Ситуацией в экономике и как следствие на рынке труда.

В целях изменения положения дел и совершенствования системы целесообразно на первоначальном этапе:

- Разработать корпоративную политику управления персоналом ориентированную на социально-технический подход в управлении предприятием;

- Реорганизовать отдел кадров, определив его как координирующий орган в системе управления персоналом.

Отдел кадров должен стать информационным центром исследования персонала, координирующим центром разработки программ подсистем управления персоналом. Его цель - сбор, оценка результатов выполнения программ управления персоналом и предоставление своевременной, объективной, точной и полной информации менеджменту ООО «Лайт-сервис» о реализации задач управления персоналом. Одной из основных функций отдела должна стать функция социального планирования развития СПДК, реорганизацию работы отдела кадров произвести на основе имеющихся сил (начальник отдела кадров плюс два работника отдела кадров: инспектор по кадрам и социальный работник),

- целесообразно провести подготовку специалистов отдела кадров в плане обучения социально - психологическим методам работы;

- разработать систему управления карьерой экономистов предприятия;

- разработать и использовать методику исследования и оценки социально-психологических процессов, протекающих в трудовых коллективах ООО «Лайт-сервис»

Первым шагом совершенствования системы управления персоналом, а, следовательно, и формирования высокого уровня корпоративной культуры в коллективе ООО «Лайт-сервис», имеет смысл рассматривать разработку и декларирование корпоративной политики менеджмента в управлении персоналом. Знание работником целей и задач организации, а также отношений и норм в данной организации позволяет с одной стороны менеджменту иметь критерии оценки персонала, с другой - работнику корректировать свои действия, а значит, организации развиваться в заданном направлении.

Модель менеджмента ООО «Лайт-сервис»:

1.Равные возможности.

Особое внимание менеджмент ООО «Лайт-сервис» будет уделять обеспечению равных возможностей всем служащим в достижении ими максимально возможных результатов их деятельности. Любая точка зрения подлежит рассмотрению, нестандартные мнения поощряются, а не преследуются.

2.Признание заслуг.

Руководство ООО «Лайт-сервис» намерено вознаграждать:

- как морально, так и материально специалистов и рабочих, а также смены и бригады за их трудовой вклад в деятельность корпорации независимо от того занимаются они инновационным трудом, или являются прилежными исполнителями рутинной работы.

3. Соблюдение этических норм.

За основу управления ООО «Лайт-сервис» приняты установленные нормы поведения, суть которых - доступность и единый подход для всех: доступ к информации, касающейся деятельности коллектива, доступ к руководителю решающего проблемы сотрудника, единые требования для всех.

4. Информированность.

Руководство ООО «Лайт-сервис» разъясняет и информирует сотрудников о целях и задачах предприятия, сотрудники должны четко представлять, что от них требуется.

Таким образом, происходит налаживание своевременной "обратной связи".

5. Делегирование полномочий.

Данный подход к управлению предприятием предусматривает с одной стороны повышение самостоятельности и ответственности сотрудников, а с другой признание их заслуг руководством. Основой отношений должны быть корпоративные деловые отношения, способствующие реализации творческого потенциала всех тех, кто трудится в ООО «Лайт-сервис».

Таким образом, ключевыми позициями в улучшении психологического климата являются:

1. Признание норм предприятия и готовность действовать для общего успеха.

2. Развитие и использование потенциала собственного работника.

3. Вознаграждение работника за его заслуги.

4. Наличие постоянной "обратной связи" менеджмент - работник (коллектив).

5. Знание персоналом целей, задач общей стратегии деятельности предприятия.

6. Равенство всех перед нормами предприятия.

7. Самостоятельность, ответственность - оценка и спрос.

3.2 Предложения по разработке системы карьерного роста персонала предприятия ООО «Лайт-сервис»

Анализ выявил проблему неудовлетворенности менеджерами предприятия вопросами реализации карьерного роста. Карьера (как мотиватор) рассматривается ими как значимый фактор. Не решение данного вопроса приведет к тому, что данный фактор станет демотиватором. Одной их основных причин является отсутствие на предприятии программы управления карьерой менеджеров.

Рассмотрим следующий вариант планирования и решения вопроса управления карьерой на ООО «Лайт-сервис»

Цель: Продвигать в первую очередь собственных сотрудников. Использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности менеджеров отделов и участков.

Задачи управления карьерой менеджеров .

1. Определение критериев и портрета менеджера ООО «Лайт-сервис»;

2. Развивать способности, навыки, умения менеджеров;

3. Формировать лидера коллектива способного управлять группой на основе корпоративных интересов и целей;

4. Использовать принцип равных и справедливых возможностей руководителей всех рангов в движении по "служебной лестнице";

5. Формировать команду руководителей ООО «Лайт-сервис»способных действовать в современных рыночных условиях с успехом для всего предприятия;

6. Создавать единый социальный организм предприятия.

Первый этап - изучение целей и задач корпорации, наличие корпоративной политики управления персоналом, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре предприятия.

Детализированный учет руководящих должностей учитывает:

- анализ работы менеджера в данной должности;

- описание работ выполняемых работником;

- характер работы;

- анализ функциональных обязанностей и критерии работника соответствующего им;

- социально-производственные и личностные требования к данной должности;

-определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом).

Система стимулов, коррелирующих с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:

- оплата выше, чем на нижестоящей должности;

- условия работы: отдельный кабинет, ПЭВМ и т.п.;

- власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.

Далее определяются требования к менеджеру в организации, предлагает следующий подход:

- отношение к делу (профессионализм):

- квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике;

- уверенность в перспективности данной работы;

- желание учиться новому.

- отношение к людям:

- уважение людей;

- терпение к слабостям, не мешающим работе;

- нетерпимость к тому, что мешает людям;

- умение сплачивать людей в команду;

- умение обучать подчиненных;

- умение критиковать и воспринимать критику.

- - отношение к себе:

- собственное достоинство;

- наличие четкой самооценки;

- знание сильных и слабых сторон;

- знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому.

- умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Следующий этап предполагает определение критериев подбора кандидатов в резерв, их оценку, обучение и подготовку.

Подбор кандидатов в резерв руководителей целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности как минимум 1-2 человека.

Поиском кандидатов должны заниматься:

1. Непосредственный начальник отдела, в котором работает специалист;

2. Отдел кадров;

3. Высший менеджмент.

4. Кандидат должен иметь возможность сам предъявить себя.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах; а так же в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска:

1. Источники информации о кандидате

- данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях;

- личные суждения знающих его руководителей;

- результаты тестов, опросов имеющихся в отделе кадров.

2. Способы идентификации кандидата:

- оценка и рассмотрение в отделах, подразделениях;

- неформальное общение;

- дискуссии по обсуждению кандидата.

3. Оценки, даваемые кандидату:

- им самим (самооценка);

- его руководителем (то есть возможность определить достигнутое);

- старшим начальником (то есть перспективность развития).

Подбор кандидатов предполагает тщательное их изучение и развитие стремления к продвижению по службе. Для этого имеет смысл:

1. Использовать систему консультаций и обучения:

- качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий;

- рекомендации как достичь необходимых критериев.

Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру.

2. Разработать систему возможности менеджеру самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное - информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора, а так же реальность данного подхода.

Анализ системы подготовки и развития кадров ООО «Лайт-сервис» показывает, что система профессиональной подготовки (стажировка, специальная подготовка, дублирование, обучение) реализуется успешно, проблема заключается в подготовке специалистов со знанием психологии групповых отношений, именно эту систему и необходимо создать в этих целях, использовать для обучения потенциал ТГПУ.

По завершению курса подготовки кандидата, происходит определение его готовности - это наиболее важный аспект. Оценку готовности целесообразно проводить по трем параметрам:

1. Профессиональные испытания;

2. Анализ позиций в коллективе;

3. Самооценка.

Данный подход показывает, что без совершенствования работы отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место "технократическая" система управления персоналом.

По результатам оценки кандидата и открытию вакансии принимается решение о назначении на должность.

Данный подход обеспечивает подготовку:

- Компетентного в техническом отношении руководителя;

- Руководителя способного создавать "климат" в котором рабочие хорошо работают;

- Обеспечит реализацию принципа "время - деньги", так как специалисту со стороны требуется, как правило, 3-6 месяцев, чтобы "войти в курс дела"; 1-3 года чтобы "стать своим"; 2-5 лет, чтобы впитать культуру организации.

Имеет смысл использовать опыт передовых компаний шире и разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе.

В нем иметь разделы:

1. Руководитель:

- обязанности;

- права;

- способы принятия решений;

- рабочее время - фактор рационального управления;

- ответственность перед организацией;

- качества руководителя.

2. Делегирование полномочий:

- обязанности и права работников;

- контроль;

- нормативы.

3. Поведение группы:

- неформальная группа;

- ролевое распределение;

- власть и дистанция;

- культура предприятия;

- разрешение конфликтов.

4. Работа с подчиненными:

- подбор;

- продвижение;

- обучение;

- мотивация;

- аттестация;

- вознаграждение;

- дисциплина.

5. Ответственность за условия и безопасность труда:

- требования к организации работ;

- сан-технические условия;

- бытовые условия;

- безопасность труда.

Данные предложения (по разработке корпоративной стратегии управления персоналом; созданию системы управления карьеры менеджеров предприятия; оценки социально-психологической структуры коллектива).

1. Не потребует значительных экономических расходов.

2. Обоснованы к использованию и необходимы на основе исследования системы управления персоналом ООО «Лайт-сервис» и отсутствием данных направлений, что сказывается на социально-психологическом климате коллектива организации, и тенденции роста текучести кадров.

3. Сегодня любая производственная система должна рассматриваться как социально-техническая система.

4. Реализация предложений позволит:

- повысить стимулирование руководителей;

- иметь "портрет" руководителя;

- иметь "портер" группы;

- формировать коллектив на основе единых норм, требований;

- перейти к методам общего контроля;

- руководителям сосредоточится на вопросах руководства предприятием в большей степени, чем на решение производственных задач, которыми будут самостоятельно заниматься специалисты.

Таким образом, были предложены следующие мероприятия по совершенствованию социально - психологического климата в коллективе:

- Разработка корпоративной стратегии управления персоналом, т.е. внедрение принципа открытости, искренности в общении и работе, единения целей организации и отдельных работников, коллективное решение проблем.

- Разработка системы планирования и управления карьеры каждого сотрудника с целью повышения удовлетворенности специалистов условиями труда и роста результативности труда.

- Внедрение методики комплексного изучения социально - психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива: единство ценностных ориентаций, совместимость, степень групповой разобщенности и др. результативные показатели социально - психологического климата.

Использование вышеуказанных предложений позволит в первую очередь получить социальный эффект:

- повысить удовлетворенность работой;

- предоставить возможность сделать карьеру;

- повысить удовлетворенность отношениями с начальником и в группе.

То есть, будет скорректирован "климат" коллективов предприятия, что обеспечит положительное воздействие на производственные показатели:

- качество:

- надежность;

- своевременность;

- соблюдение технологического цикла;

- инициатива и рационализаторство.

Заключение

Целью данной работы было: изучение алгоритма формирования корпоративной культуры в ООО «Лайт-сервис», и внутриорганизационных факторов формирования психологического климата, определение мер по его совершенствованию.

В ходе исследования были получены следующие результаты:

1. В коллективе формируется неустойчиво благоприятный (в трудных ситуациях - ярко выраженный неблагоприятный) социально - психологический климат. Менеджмент предприятия имеет систему управления персоналом, целью которой является подготовка и развитие высококвалифицированного, ответственного специалиста способного выполнять качественно функциональные задачи.

2. Основными направлениями деятельности менеджмента являются:

- Определение четких, ясных и понятных организационных требований к сотрудникам предприятия;

- Обеспечение подбора высокопрофессиональных работников, их оценки и развития;

- Создание организационных, профессиональных и бытовых условий работникам с целью повышения производительности труда;

- Разработка и корректировка системы вознаграждения персонала на основе критериев успешного выполнения функций, соответствия высокой квалификации работника, достижения результатов труда, наличия стажа работы на предприятии (как показателя безупречного труда).

3. В целом, в условиях настоящей социально - экономической обстановки в стране, данная система обеспечивает достижение поставленных целей предприятия. Показателем может служить рентабельность предприятия как результат эффективности менеджмента.

Изучение использования менеджментом ООО «Лайт-сервис» элементов системы управления показало:

1. Эффективно реализуются:

- подсистема подготовки персонала по специальности и смежным специальностям; повышение квалификации и профессионального мастерства;

- подсистема вознаграждения персонала обеспечивающая стремление повышать производительность, активность труда.

2. Менеджмент использует, как правило, организационно-распорядительные и экономические методы управления:

- имеет место четкая регламентация деятельности;

- функционал и технологическая картина каждого работника;

- документальные фиксирования распоряжений и приказов;

- система контроля за деятельностью персонала;

- учет действий и исполнение задач персоналом;

- формы экономического стимулирования предполагают как материальные так и нематериальные (социальные) стимулы.

3. Основные проблемы сосредоточены в области социального планирования организации.

Менеджмент не владеет системой социального стимулирования как совокупности лимитов:

- исследования и оценки социальной информации;

- изучение структур коллективов предприятия;

- изучение работника с позиции личностно-ориентированного подхода;

- неэкономического (морально - психологического) стимулирования персонала.

Это способствует формированию негативного психологического климата в коллективе и динамике выявленных проблем:

- управление карьерой руководителя;

- использование социально-технологических методов управления персоналом.

Среди основных причин можно выделить:

1. Роль отдела кадров сводится к учету персонала, он не является органом планирования и координации программ развития человеческих ресурсов.

2. Слабые знания и навыки менеджмента по вопросам социального планирования и использования социально-психологических методов управления персоналом.

Таким образом, существующая система управления персоналом на МП «Тепловые сети» позволяет удовлетворить базовые потребности персонала, обеспечивает стабильность решения стоящих перед предприятием задач. Вместе с тем она не способствует развитию персонала, формированию единой команды инициативных, предприимчивых, самостоятельных работников.

Реализация данной задачи возможна при условии, если менеджмент рассматривает предприятие с позиции социально-технической системы и развивает социально - психологическую составляющую.

В данной работе в целях совершенствования корпоративной культуры коллектива предложено сосредоточить усилия на разработке и использовании следующих направлений.

1. Разработка политики управления персоналом ООО «Лайт-сервис» ориентированной не на техническую, а на социальную составляющую:

- готовность действовать в интересах предприятия;

- признание корпоративных норм и требований;

- вознаграждение за заслуги;

- развитие коммуникаций;

- знание персоналом целей, задач, общей стратегии предприятия;

- равенство всех перед нормами;

- поддержание и вознаграждение самостоятельности, инициативы.

2. Создание системы управления карьерой руководителями предприятия, которая позволит:

- иметь "портрет" перспективных руководителей;

- стимулировать руководителей по средствам возможности карьерного роста;

- иметь резерв работников АУП;

- формировать команду руководителей на основе корпоративной культуры;

- сократить время "вхождения руководителя в должность";

- реализовывать корпоративную политику выдвижения собственных кадров;

- система оценки и отбора "страхует" от некомпетентных работников;

- при назначении используется комплексный подход в оценке: профессионализм, позиция в коллективе, собственная оценка, что позволяет получить компетентного и "социального" руководителя, оптимиста, который верит в свои силы и человеческий ресурс команды;

- предлагаемые способы оценки результатов деятельности системы управления карьерой позволяет оценить ее эффективность и скорректировать работу.

3. Одна из основных проблем менеджмента - отсутствие социальной информации о неформальных структурах коллективов предприятия. Предложенная методика позволяет:

- иметь программу исследования СПДК;

- показатели, подлежащие анализу;

- определить цели и ценности персонала, их коррекцию внутри группы и целями предприятия;

- определить лидеров неформальных групп их позиции, отношения с формальными руководителями;

- позиции членов коллектива в группе, их статус и ролевые функции.

Полученные результаты позволяют определить ведущее звено в коллективе, его позиции, способы взаимодействия и влияния. Взаимодействие формальных и неформальных структур обеспечит эффективное развитие коллектива в целом и решения им производственных задач.

4. Без реорганизации и изменений функционала отдела кадров менеджмент сталкивается с проблемами:

- обеспечения методической базы;

- отсутствия профессионального консультирования по вопросам управления персоналом;

- отсутствия базы данных и информации, обеспечивающих принятие решений по предприятию как социально-технической системы.

Данные рекомендации объективны, реальны не требуют значительных экономических затрат, так как их внедрение зависит от реорганизации отдела кадров и разработок директора по социальным вопросам данной программы действий, ожидаемый эффект социального характера - формирование социально ориентированной корпоративной культуры, позволяющей в дальнейшем обеспечивать производственные цели:

- качество работ;

- своевременность;

- надежность;

- инициативность и рационализаторство.



Библиографический список

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 2006.

2. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», 2005. - 288 с.

3.

4. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь.

5. Воскресенский Г. Обольщать надо профессионально. Как создать привлекательный образ банка. //Век, Москва, №35, 19.9.2007.

6. Выживает тот, кто меняется вместе с рынком. //Капитал (Москва), №13, 23.4. 2007.

7. Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая культура». //Служба персонала, №9, 2008.

8. Катасонова Е. Культура и бизнес. //Япония сегодня, Москва, №5, 15.5. 2007.

9. Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, №10 октябрь, 2000

10. Ковалевский В. Внутри «большой шестерки» продолжаются большие игры. //Финансовые известия №013, 24.2. 2008.

11. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2003.

12. Крылов Н. Конференции, съезды, вечеринки - все это ритуалы процесса интеграции. //Капитал (Москва), №7, .2.3.2007.

13. Крылов Н. Ни одна команда не хочет узнавать счет в конце года. //Капитал, Москва, №31, 27.8. 2007.

14. Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. //Капитал (Москва), №9, 26.3. 2007.

15. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество.// Управление персоналом, 2008, № 11 с.43

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 2002.

17. Орлова Т. Имидж банка - корпоративная культура. //Народная газета Московского региона, Москва, №140. 31.7. 2007.

18. Островская М. «Я уважаю этот напиток, потому что знаю как его делают». // Компания, №014, 21.4. 2008.

19. Пичугин И., Умаров М. Японские электронные компании. Корпоративная Япония. // Koммepcaнтъ- Daily, №100, 15.6.2006.

20. Промптова О. Работа в японской компании требует самоотречения. //Капитал, Москва, №22, 25.6.2010.

21. Профессионализм стоит дорого именно потому, что приносит высокую прибыль. // Рынок ценных бумаг, №010, 12.6. 2007

22. Пшенников В. Honda: творческий лик. //Япония сегодня, Москва, №2, 15.2.2009.

23. Пшенников В. Этo-Sony. //Япония сегодня, Москва, №11, 15.11.2010.

24. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2005.

25. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2010.

26. Свистунов С. Лидеры производства электронных игрушек не сумели заключить альянс. //Финансовые Известия, Москва, №43 (394), 17.6.1997.

27. Сергеев В. «Сэзон-групп»: союз бизнеса и культуры. //Япония сегодня, Москва, №3, 15.3.2007.

28. Сухоруков А.С., Веселков А.Ф. Психодиагностика и прогноз успешности как средство повышения эффективности персонала. //Вестник АРБ, Москва, №36, 3.12. 2007.

29. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 2008.

30. Учись менеджменту. XX. Искусство управления персоналом - недостижимая мечта или дерево строгих нормативов? //Деловой экспресс, №168, 13.5.2010.

31. Фрезе Э., Тойфсен Л., Беекен Т., Энгельс М., Лемани П. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства.// Проблемы теории и практики управления, 2006. № 4, с. 116

32. Фуколова Ю., Иванющенкова М. Служба народов. //Деньги, Москва, №40, 29.10. 2007.

33. Хананашвили А. Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам. //Финансовые известия, №35 (386), 15.5.2009.

34. Чернов Н. Стиль фирмы. // Рекламный мир, Москва, №142, 6.8. 2007.

35. Шихирев П.Н. Роль психологии и психологов в развитии общественных связей банка. //Вестник АРБ, Москва, №36, 3.12.2009.



Приложение 1

Рис. 1.1 Уровни корпоративной культуры



Приложение 2

Анкета «Удовлетворяемость потребностей работника»

1. Довольны ли вы уровнем заработной платы?

2. Присутствует ли в организации карьерный рост?

3. Как предоставлено социальное обеспечение?

4. Устраивают ли основные организационные моменты?

5. Устраивает ли вас уровень информированности в организации?

6. Есть ли возможность творческого роста в фирме?

7. Как вы относитесь к политике, проводимой организацией?

8. Как вы относитесь к сослуживцам?

9. Как охарактеризовать, по-вашему, личностное отношение руководителей к сотрудникам?

10. Назовите положительные и отрицательные моменты в рабочем процессе, не затронутые в анкете?



Приложение 3

Анкета «Построение взаимоотношений руководства и коллектива»

1. Уровень образования

2. стаж совместной работы

3. групповая сплоченность

4. стиль поведения

5. желание совершенствоваться

6. желание внести свой вклад в дело организации

7. присутствует ли желание совместной работы

Размещено на Allbest.ru