Особенности трудовой адаптации молодых специалистов в ООО "Антей"

Возможные варианты secondment:

1) Сотрудника одного отдела направляют в совершенно иное функциональное подразделение с возможностью побывать в этом подразделении на всевозможных должностях. Это связано еще с одной отличительной особенностью secondment - человека могут использовать где и как угодно в рамках того подразделения или компании, в которые он направлен.

2) Руководители организации «командируется» в другие государственные структуры - осваивать навыки планирования и разработки крупных проектов.

3) Средний менеджмент направляется в общественные организации - школы, вузы, добровольные организации - осваивать управление проектами, потому что именно эти учреждения являются носителями передовых навыков в этой области.

В результате применения «secondment» стороны получают следующие преимущества:

Сотрудник:

- получает возможность личного развития;

- приобретает разнообразный опыт работы в проектах;

- повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;

- приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.

«Отдающая сторона»:

- получает сотрудников с улучшенными навыками;

- укрепляет командную работу и взаимодействие между структурными подразделениями;

- улучшает мотивацию персонала;

- развивает сеть контактов;

- строит репутацию хорошего работодателя.

«Принимающая» сторона:

- получает бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу.

Оплачивает secondment, как правило, «отдающая» сторона, и получается, что это - один из самых малозатратных методов обучения, т.к., отправляя сотрудника на тренинг, компания оплачивает ему рабочий день и сам тренинг, а при secondment человек получает только свою зарплату. В ряде случаев компании договариваются, что оплата делится между «отдающей» и «принимающей» сторонами. Иногда, но крайне редко, зарплату сотруднику выплачивает «принимающая» сторона.

В России этот метод не используется совсем, его популяризация пока ограничивается редкими обсуждениями в узких кругах. Автор считает, что его применение в организациях социальной сферы открывает новые возможности для организации и может положительно повлиять на эффективность.

На основании анализа можно сделать вывод, что методики которыми пользуются в России более затратные и малоэффективные. Так же можно сказать что в России не уделяют должного внимания проблемам процесса адаптации молодых специалистов в отличие от зарубежных стран.

1.3 Анализ проблем трудовой адаптации молодых специалистов

Молодым специалистом считается работник, который получил начальное, среднее или высшее профессиональное образование, и впервые поступил на работу по полученной специальности в течение одного года после окончания образовательного учреждения. Юридически статус молодого специалиста подразумевает особые права, гарантии и обязанности его носителя по отношению к остальным категориям работников.

Существует несколько обязательных признаков для получения статуса молодого специалиста.

Выпускник учебного заведения должен получать образование только на дневной (стационарной) форме обучения и только за счет средств государственного и/или регионального бюджета. Выпускник обязан пройти итоговую аттестацию и получить диплом соответствующего образца.

И, наконец, выпускник должен быть направлен на работу по распределению в порядке, установленном специальным законодательством и получить соответствующий документ. При несоблюдении хотя бы одного из вышеназванных условий выпускник не может получить статус молодого специалиста.

Студент, только что окончивший вуз, совершенно не имеет представления о рабочем процессе. Ему присущ страх перед новыми процессами и условиями сферы труда. Зачастую встречается несоответствие знаний, полученных во время учёбы, и знаниями, которые необходимо приобрести в момент работы. Также молодому специалисту не знакома корпоративная этика. Ему необходимо наладить отношения с новым коллективом, занять в нём своё место. Важно, чтобы с самого начала у молодого специалиста получилось показать себя с лучшей стороны. Это стремление предаёт ещё больше ответственности при приёме на работу. Исходя именно из всех этих факторов, необходимо уделять как можно больше внимания профессиональной адаптации молодых специалистов, ведь от того, как начнёт свою работу молодой специалист, будет зависеть его дальнейшее развитие и карьерный рост.

Процесс адаптация специалиста в государственной или в коммерческой организации является необходимым звеном корпоративной культуры организации.

Становясь работником любого предприятия, молодой специалист оказывается перед необходимостью принятия требований организации: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

Анализируя состояние любого предприятия по вопросу организации процесса адаптации молодого специалиста можно выявить ряд проблем.

Проблемы, с которыми сталкиваются новички можно условно разделить на две группы: профессиональные и коммуникационные.

Первые непосредственно связанны со служебными обязанностями, вторые - это проблемы общения с сослуживцами.

К первой группе проблем относятся:

· адаптационный период длиться столько сколько и испытательный срок - 3 месяца, в рамках данного периода молодые специалисты нуждаются в опеке, как непосредственного начальника, так и лиц отвечающих за реализацию кадровой политике в организации - отдела кадров;

· необходимо понимать, что большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу;

· следующей проблемой адаптации можно выделить перенагрузку молодых специалистов в первое время работы, что, безусловно, скажется отрицательно на процессе адаптации сотрудников, но и недогрузка на работе и постановка упрощенных задач может вызвать отрицательные моменты в процессе адаптации как то недооценка молодых специалистов и не доверие к ним;

· так же без внимания нельзя оставлять и вопросы мотивации нового сотрудника именно в период адаптации. К сильным средствам, способствующим мотивации новых сотрудников и успешной их адаптации, относятся беседы с руководством, разъяснения и рекомендации. Такие встречи и указания, придают новичку чувство уверенности, снижают ощущение потребности и ненужности, резко повышают чувство принадлежности к деятельности организации;

· в процессе беседы с сотрудниками была выявлена и такая проблема, как отсутствие периода адаптации как такого - нет ни института наставничества, ни попыток создания условий для вхождения нового сотрудника в должность и коллектив;

· еще одной проблемой адаптации молодого (нового) сотрудника может стать ситуация сравнивания с тем, кто занимал должность до его прихода. В данном случае может развиться комплекс не соответствия занимаемой должности, или боязнь быть хуже предшественника, или наоборот особое рвение к работе.

Ко второй группе относятся:

· взаимоотношения с коллегами и руководством, конфликтные ситуации на рабочем месте - это тоже является одной из проблем адаптации сотрудника к новым социально-психологическим условиям труда.

Особой категорией проблем - являются:

· взаимоотношения с руководителями разных уровней, это касается руководителей отделов, и руководителей высшего звена, в чьем подчинении находятся специалисты, то в процессе социально-психологической адаптации, наиболее часто приходится сталкиваться с проблемами, которые заключаются в следующем:

1. С подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык вследствие их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, т. к. в начале работы человек, как правило, демонстрирует свои положительные стороны и тщательно скрывает отрицательные, и должно пройти достаточно времени, прежде чем коллективу удастся составить правильное мнение о руководителе.

2. Существует опасность несоответствия уровня руководителя уровню подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, подчиненные не смогут адекватно воспринимать его требования или распоряжения, основанные, например, на нестандартном подходе, и руководитель окажется в положении генерала без войска. Если происходит наоборот, то коллектив оказывается «стадом без пастуха» -- этот вариант может привести к эмоциональной напряженности, особенно в случае, когда прежний начальник имел более высокий профессиональный уровень.

3. Принятие коллективом нового руководителя связано с сопоставлением его с предшественником и отсутствием эмоциональной связи с ним.

Для решения всех вышеперечисленных проблем необходимо предпринимать следующие действия:

1. Сразу после приема на работу необходимо сформировать у новых сотрудников устойчивое положительное отношение к корпоративным стандартам и процессам, а также активизировать и поддержать персональные навыки применения стандартов в рабочих стандартных и нестандартных ситуациях.

2. В процессе адаптации не нужно перегружать новичков большим количеством информации, должностных инструкций, корпоративных правил. Безусловно, все эти документы важны, но не стоит пренебрегать неформальным общением, которое поможет избежать страха, неуверенности и непонимания.

3. Необходимо создавать условия для понимания своей профессии в свете новой работы. Некоторые профессиональные ресурсы могут оказаться здесь невостребованными, в то время как другие, напротив, потребуют дальнейшего развития и совершенствования. Кроме того, необходимо, чтобы новый сотрудник хорошо понимал свои профессиональные перспективы на новой работе: обучение, карьерный рост, новые масштабы задач, другой уровень сложности.

4. В организации должна быть принята программа процесса адаптации новых сотрудников, в которой должно быть указано, кто несет ответственность за подготовку нового рабочего места, разъяснение правил внутреннего распорядка, обсуждение с новым сотрудником компенсационного пакета и его новых обязанностей и т. д.

5. Успех адаптации во многом зависит именно от чисто человеческого отношения к новому сотруднику и от его отношения к новой работе. Именно поэтому важно начинать работу по адаптации еще во время собеседований.

6. Возможна организация корпоративных тренингов для новичков: всех новых сотрудников собирают на два-три дня и проводят с ними некоторую работу, организация института наставничества.

7. В конечном счете, успех адаптации зависит от продуманных и последовательных действий всех связанных в процессе адаптации людей, от их искреннего интереса друг к другу, к командной работе, к качественным результатам деятельности.

Вывод: таким образом, внимание к процессу адаптации специалистов отделов кадров повышается, т. к. современная ситуация требует мобильного выполнения значительного количества разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс, а сам он разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при соответствующей подготовке и помощи может справиться с трудностями. В связи с этим адаптационные мероприятия должны выполнять еще и функцию удержания, закрепления нового работника на предприятии. Этому способствует расширение сроков адаптационного периода, когда работа нового специалиста подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.

2. Исследование процесса трудовой адаптации молодых специалистов в ООО «Антей» и разработка мер по его совершенствованию

2.1 Характеристика деятельности ООО «Антей»

ООО "Антей", находящееся по адресу: г. Москва, 1-ая Владимирская., д. 10 Д, создано на базе Культурно-спортивного комплекса "Луч".

Все виды деятельности предприятия обеспечены лицензиями, в том числе на право выполнения работ. ООО "Антей" осуществляет научные исследования в области физкультурно-оздоровительной деятельности организаций в сотрудничестве с Всероссийским министерством спорта. Основными предметами деятельности Общества являются:

- организация работы тренажерных залов, фитнесцентров и спортивно-оздоровительных залов;

- создание и организация работы спортивных и физкультурно-оздоровительных секций и групп, по занятию спортом;

- разработка и внедрение комплексных, научно-обоснованных программ развития различных форм физкультурно-оздоровительной и спортивно-массовой работы;

- оказание услуг сауны, массажа и солярия;

- создание центров красоты и косметологии, студий маникюра, массажа, соляриев, саун, парикмахерских;

- создание кабинетов психологической разгрузки, проведения занятий по психотренингу.

Основной разработкой ООО "Антей" являются работы по развитию и укреплению международных спортивно-культурных связей.

Назначение:

- проведение внутри страны и за рубежом лекций, конференций, симпозиусов, рабочих встреч по прогрессивным методам диагностики и лечения заболеваний, включая методы нетрадиционной и народной медицины;

- организация приема и обслуживания иностранных туристов, спортсменов на территории Российской Федерации и других стран СНГ, организация путешествий иностранных туристов и спортсменов с целью отдыха и развлечения, лечения, спорта, участия в симпозиумах и фестивалях, с деловыми целями, на учебу, спортивные состязания, соревнования, олимпиады, марафоны и др. с использованием всех имеющихся видов транспорта, в том числе авиационных, железнодорожных, автомобильных и водных перевозок;

- инвестирование за счет собственных и привлеченных средств, проектов сотрудничества на акционерной или другой основе, разрешенной действующим законодательством, с российскими и иностранными юридическими и физическими лицами, включая создания в стране и за рубежом совместных предприятий, производств, компаний, обществ.

Высшим органом управления ООО "Антей" является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров. Годовое общее собрание акционеров проводится не ранее двух и не позднее шести месяцев по окончании финансового года.

На годовом общем собрании акционеров решаются вопросы об избрании Совета директоров Общества, Ревизионной комиссии Общества, утверждении аудитора Общества, вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания акционеров. Общие собрания акционеров, проводимые помимо годового, являются внеочередными.

Право на участие в общем собрании акционеров осуществляется акционерами как лично, так и через своего представителя.

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором и Правлением Общества. Генеральный директор и Правление подотчетны Совету директоров Общества и общему собранию акционеров.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью в Обществе создаются Ревизионная комиссия, структурное подразделение, осуществляющее функции внутреннего контроля, а также привлекается независимый аудитор.

Ревизионная комиссия - самостоятельный орган контроля Общества, ежегодно избирается в количестве 5 человек общим собранием акционеров большинством голосов акционеров - владельцев голосующих акций Общества, принимающих участие в общем собрании акционеров и имеющих право участвовать в голосовании по данному вопросу.

Общество ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую отчетность в порядке, установленном Федеральным законом "Об акционерных обществах" и иными правовыми актами Российской Федерации.

Годовая бухгалтерская отчетность Общества подлежит обязательной публикации в сроки и в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в Обществе, своевременное предоставление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности Общества, предоставляемых акционерам, кредиторам и в средства массовой информации, несет Генеральный директор Общества в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах", иными правовыми актами Российской Федерации, Уставом Общества.

Годовой отчет Общества подлежит предварительному утверждению Советом директоров Общества не позднее чем за 30 дней до даты проведения годового общего собрания акционеров.

Информация о гарантированных условиях и охране труда на рабочем месте включена в Коллективный договор ООО "Антей" на 2009-2011 гг. Договор заключен между Работодателем в лице Генерального директора ООО "Антей" и работниками в лице Объединенного профсоюзного комитета Местной общественной организации - Профсоюзной организации работников ООО "Антей".

Положения пункта 4 договора охватывают все аспекты обеспечения безопасности труда:

- снаряжение рабочих мест, пожарная безопасность, применение сертифицированных средств индивидуальной и групповой защиты, выдача сертифицированной спецодежды и обуви;

- обучение безопасным методам выполнения работ и приемам оказания первой помощи пострадавшим, проведение инструктажа по охране труда, стажировки на рабочем месте. Лица, не прошедшие в установленном порядке инструктаж и обучение, к работе не допускаются;

- организация контроля за состоянием условий труда на рабочем месте, проведение аттестаций рабочих мест, в том числе и вновь вводимых;

- организация за счет работодателя ежегодных медицинских осмотров, в т.ч. и на профпригодность;

- обеспечение расследований и учета несчастных случаев на производстве и проф. заболеваний в установленном ТК РФ и другими нормативными актами;

- информирование работников об условиях и охране труда на рабочих местах;

- обеспечение санитарно-бытового и лечебно-профилактического обслуживания работников;

- обязательное социальное страхование. Заключение договоров обязательного и добровольного медицинского страхования.

2.2 Анализ проблем трудовой адаптации молодых специалистов и численные показатели персонала в ООО "Антей"

Таблица 3. Основные технико-экономические показатели ООО "Антей" за 2009-2010 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2009 г.	2010 г.	Отклонение
					Абсолютное (+, -)	Темп роста, %
1	Доходы	млн. руб.	454,10	505,00	50,90	111,21
2	Численность работников	чел.	848	835	-13,00	98,47
3	Доход в расчете на 1-го сотрудника	тыс. руб.	535,50	604,79	69,30	112,94
4	Фонд заработной платы	млн. руб.	156,71	184,37	27,66	117,65
5	Среднегодовая заработная плата-1-го работающего	тыс. руб.	184,80	220,80	36,00	119,48
6	Расходы	млн. руб.	413,20	479,80	66,60	116,12
7	Расходы на 1 рубль доходов	коп.	91	95	4,02	104,41
8	Прибыль	млн. руб.	40,90	25,20	-15,70	61,61
9	Рентабельность деятельности	%	9,90	5,25	-4,65	Ч
10	Рентабельность продаж	%	9,01	4,99	-4,02	Ч
11	Производительность труда	млн. руб./чел.	0,54	0,60	0,07	112,94

Состав персонала Антея можно условно разделить на следующие группы.

Первая группа - это высококвалифицированные специалисты среднего и старшего возраста (12% от общей численности сотрудников). Основная проблема - обновление имеющихся у них профессиональных знаний. Перед этой группой специалистов стоят сложные задачи преодоления инерционности профессиональных установок, активизации стремления к самоизменению и перестройке собственного сознания, переключения со стабильной и защищенной профессиональной позиции на новую позицию в условиях постоянно меняющейся, неустойчивой социально-экономической ситуации.

Психологическое напряжение, испытываемое специалистами этой категории, вызвано, прежде всего, попыткой совместить психологическую готовность к профессиональному развитию со стремлением к консервативному сохранению профессионального статуса.

Вторая группа - это люди активного и трудоспособного возраста 30-40 лет, пришедшие в Антее из различных сфер деятельности, имеющих среднее специальное и высшее образование (33%). Работники данной категории психологически готовы к быстрому профессиональному переобучению и освоению нового опыта. Основные социально-психологические проблемы, с которыми сталкиваются специалисты этой группы, проявляются в необходимости профессионального и личностного самоутверждения на новом месте работы, поиска нового круга общения и контактов, освоении новой профессиональной роли, адаптации имеющихся организаторских и интеллектуальных умений соответственно требованиям осваиваемой профессии, а также преодоления определенного сопротивления со стороны специалистов старшей возрастной категории, не желающих уступать места пришедшим "новичкам".

Третья группа - это молодые люди в возрасте 20-30 лет. Таких специалистов 55%. Работники данной категории довольно уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, перед ними не стоят актуальные для первых двух профессиональных групп проблемы освоения новой профессии и смены личностных установок, профессионального и личностного самоутверждения. Может сложиться впечатление, что данная группа наиболее благополучна. Однако это не совсем так. Социально-психологическая проблема, с которой в первую очередь сталкиваются молодые специалисты, связана с отсутствием сформированного профессионального опыта. Молодые люди начинают работать в условиях острого дефицита или полного отсутствия профессиональной преемственности.

Рассмотрим структуру персонала ООО "Антей" в разрезе следующих показателей:

- стаж работы в ООО "Антей":

Рисунок 4 - Структура персонала по стажу работы в ООО "Антей"

Из рисунка 4 видно, что наибольший удельный вес в структуре персонала (55%) занимают работники со стажем работы от 1 до 5 лет.

- возраст работника:

Рисунок 5 - Структура персонала ООО "Антей" по возрастному признаку

Из рисунка 5 видно, что 55% работников имеют возраст от 20 до 30 лет, что говорит о том, что руководство предприятия использует политику привлечения молодых кадров, ориентируясь на их гибкость и приспособляемость к новым условиям.

- образование:

Рисунок 6 - Структура персонала ООО "Антей" по образованию

Анализируя рисунок 6, отметим, что более половины работников Антея (64%) имеет высшее образование. Остальные работники (6%) в данный момент получают высшее образование в учебных заведениях г. Москвы.

Рисунок 7 - Структура персонала ООО "Антей" по половому признаку

Из рисунка 7видно что женщины составляют 63% персонала организации, а мужчины - 37%.

Рассмотрим данные о движении кадров в ООО "Антей" (таблица 4).

Таблица 4. Движение кадров в ООО "Антей" за 2009-2010 гг., чел.

Показатели	2009 г.	2010 г.
Среднесписочная численность работников на начало года	852	848
Принято на работу	24	22
Уволено по собственному желанию	28	35
Уволено по инициативе администрации	-	-
Призвано в армию	-	-
Среднесписочная численность работников на конец года	848	835

Таким образом, в 2009 г. в ООО "Антей" было принято на работу 24 человека, уволено по собственному желанию - 28 чел. В 2010 г. было принято на работу 22 чел., уволено - 35 чел.

Расчет и значения коэффициентов представим в таблице 5.

Таблица 5. Расчет и значения коэффициентов движения персонала в ООО "Антей"

Наименование коэффициентов	2009 г.	2010 г.
Коэффициент оборота по приему	2,8%	2,6%
Коэффициент оборота по выбытию	3,3%	4,1%
Коэффициент текучести кадров	3,3%	4,1%

Из таблицы 5 видно, что значения коэффициентов не превышают естественный уровень текучести (3-5% от численности персонала).

Естественный уровень текучести способствует обновлению коллектива Антея. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники.

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем, перечисленных в ТК РФ. По данным таблицы 3 видно, что работники Антея увольняются по одной причине: собственному желанию.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание "по собственному желанию" может быть представлено как:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда;

- задержки выплаты заработной платы;

- причины личного характера;

- тяжелые и опасные условия труда;

- неприемлемый режим работы.

На основе данных таблицы 3 рассчитаем текучесть кадров в адаптационный период. После приема на работу в течение трех месяцев адаптационного периода в 2009 году уволилось 18 человек, в 2010 году - 16 человек.

Коэффициент текучести кадров в адаптационный период составил:

2009 год: 18 / 852 * 100% = 2,11%

2010 год: 16 / 848 * 100% = 1,89%

Несмотря на то, что значение коэффициента текучести кадров в адаптационный период не слишком высокое, следует выделить негативную тенденцию, что в адаптационный период увольняется большая часть принимаемых на работы.

В 2009 году из 24 человек, принятых на работу, 75% уволилось в течение трехмесячного адаптационного периода.

В 2010 году из 22 человек, принятых на работу, 72,7% уволилось в течение трехмесячного адаптационного периода.

Хотя ООО "Антей" продемонстрировал незначительное снижение показателя доли уволившихся в течение 2009-2010 годов, значение показателя находится на критическом уровне и предприятию необходимо принять меры по устранению проблем, связанных с увольнением вновь принятых работников.

В частности, оценка причин увольнения работников в адаптационный период была выявлена на основе проведенного опроса:

Анкета для сотрудников

1. ФИО.

2. Пол.

3. Возраст.

4. Сколько лет существует компания.

5. Насколько, по вашему мнению, сплочен коллектив.

6. Как Вы оцениваете степень лояльности руководства компании к новым сотрудникам:

a) высокая.

б) нет, поблажек не бывает.

в) лояльное отношение к новоприбывшим.

7. Принята ли в организации система наставничества?

8. Насколько коллектив дружелюбен к новоприбывшим сотрудникам?

9. Проводится ли обучение новоприбывшего персонала?

10. Как часто организуются психологические тренинги в коллективе?

Спасибо за участие.

Нами был организован опрос среди постоянных сотрудников и новоприбывших. В основу анкеты были положены нормы адаптации персонала в организации, соблюдение которых позволяет создавать достойные условия для сотрудников и свести к минимуму текучесть кадров в организации. Прежде всего нами было установлено, что только 25% опрошенных сотрудников знают сколько лет существует организация. Данный фактор говорит о низком уровне корпоративной культуры в организации. Каждый сотрудник, который гордиться своей работой и доволен ею должен знать возраст компании.

Путем опроса было установлена степень лояльности к новоприбывшим сотрудникам.



Рисунок 8 - Оценка лояльности к новым сотрудникам в организации

Исходя из данных диаграммы на рисунке 4, мы видим что большинство сотрудников уверены в том, что руководство компании не лояльно к новоприбывшим. Изначально, независимо от срока работы в организации и степени адаптации, отношение ко всем одинаковое. Эта политика руководства стимулирует нежелание продолжать работу в компании у новоприбывших.

Рисунок 9 - Оценка степени дружелюбности коллектива

По мнению большинства сотрудников сотрудники устроившиеся на работу в компанию встречают либо недружелюбное отношение со стороны, уже работающих либо сталкиваются с полным безразличием. Дружелюбным, отношение к новым сотрудникам назвали только 21% опрошенных.

В организации слабо развита система наставничества. Не многие сотрудники готовы взять на себя патронаж над только прибывшими, так как считают, что за счет этого увеличится нагрузка.

Обучение нового персонала не проработано в организации как следует. Обучение зачастую представляет собой ознакомление с должностной инструкцией и знакомство с рабочим местом.

Кроме того в организации очень редко организуются тренинги по адаптации персонала в новом коллективе. Новые сотрудники чувствую сильное давление как со стороны начальства, так и со стороны коллег. Все это стимулирует высокую текучесть кадров.

Рассмотрим существующую организацию процесса адаптации в ООО "Антей".

Процесс введения нового сотрудника в компанию направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и "неписанных", по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

Первым этапом введения в ООО "Антей" является собеседование со специалистом по кадрам. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Специалист по кадрам рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней данного структурного подразделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.

После собеседования с линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование со специалистом по кадрам. Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового сотрудника представляют руководству и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать. При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду.

Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений - одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации в ООО "Антей" направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности.

Цель профессиональной адаптации - овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы. Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях со специалистом по кадрам и линейным менеджером.

Также в ООО "Антей" предусмотрена система оценки знаний. По окончании каждой ступени проводятся аттестационные мероприятия, итоги которых оказывают влияние на сумму вознаграждения сотрудников.

Постоянное совершенствование профессионализма сотрудников - это то, к чему стремится компания. Помогает в этом система проведения бизнес-тренингов, построенная с учетом потребностей каждого отделения и компании в целом. Собственного бизнес-тренера ООО "Антей" не имеет, тренинги заказываются разным консалтинговым фирмам. Особой популярностью пользуются выездные двухдневные тренинги, целями которых, помимо обучения, являются сплочение коллектива, организационная и психологическая адаптация новичков.

Адаптация сотрудника - процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и специалистом по кадрам. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени специалист по кадрам осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта, с целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры.

Проанализировав данное исследование можно сделать вывод, что в процессе трудовой адаптации молодых специалистов в ООО «Антей» хорошо видны недочеты:

1. Совершенно не развита система наставничества в компании.

2. Отсутствует специалист, в обязанности которого входила бы организация адаптации новых сотрудников, а также контроль за ее осуществлением.

3. В компании нет разработанного Положения по адаптации персонала.

2.3 Мероприятия по совершенствованию адаптации персонала в ООО «Антей»

Для совершенствования процесса адаптации персонала в ООО "Антей", на основании данных исследования представленных в параграфе 2.2. и на основе теоретических данных представленных в Главе I, были разработаны следующие мероприятия:

1) Программа адаптации персонала для ООО "Антей";

2) разработать должностную инструкцию для специалиста по адаптации персонала;

3) провести повышение квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыками адаптации персонала, вменить в должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей);

4) осуществить подготовку персонала к внедрению проекта;

1. Разработка Программы адаптации персонала для ООО "Антей".

Программа адаптации персонала включает в себя следующие этапы:

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями компании, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т.д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

- цели, приоритеты, проблемы;

- традиции, нормы, стандарты;

- продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

- разнообразие видов деятельности;

- организация, структура, связи компании;

- информация о руководителях.

2. Политика организации:

- принципы кадровой политики;

- принципы подбора персонала;

- направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;

- содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

- правила пользования телефоном внутри предприятия;

- правила использования различных режимов рабочего времени;

- правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

- нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

- оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

- страхование, учет стажа работы;

- пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

- поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

- возможности обучения на работе;

- наличие кафе;

- другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

- места оказания первой медицинской помощи;

- меры предосторожности;

- предупреждение о возможных опасностях на производстве;

- правила противопожарной безопасности;

- правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

- сроки и условия найма;

- назначения, перемещения, продвижения;

- испытательный срок;

- руководство работой;

- информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

- права и обязанности работника;

- права непосредственного руководителя;

- организации рабочих;

- постановления профсоюзов и политика компании;

- руководство и оценка исполнения работы;

- дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

- коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Экономические факторы:

- стоимость рабочей силы;

- стоимость оборудования;

- ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:

1) Функции подразделения:

- цели и приоритеты, организация и структура;

- направления деятельности;

- взаимоотношения с другими подразделениями;

- взаимоотношения внутри подразделения.

2) Рабочие обязанности и ответственность:

- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

- разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

- длительность рабочего дня и расписание;

- дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3) Требуемая отчетность:

- виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

- отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4) Процедуры, правила, предписания:

- правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

- поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;

- гигиенические стандарты;

- охрана и проблемы, связанные с воровством;

- отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

- правила поведения на рабочем месте;

- вынос вещей из подразделения;

- контроль за нарушениями;

- перерывы (перекуры, обед);

- телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

- использование оборудования;

- контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой - является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку "влиться" в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

2. Разработка должностной инструкции для специалиста по адаптации персонала.

Специалист по адаптации персонала в ООО "Антей" должен знать организационную структуру компании, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.

Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.

Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, "круглые столы", доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

Разработанная должностная инструкция специалиста по адаптации персонала в ООО "Антей" приведена в Приложении А.

3. Повышение квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им навыками адаптации персонала.

Планируется провести повышение квалификации специалиста по кадрам по программе "Адаптация персонала".

Программа включает в себя:

? цели и задачи адаптации персонала;

? адаптация на различных стадиях развития компании;

? адаптационный период и испытательный срок;

? этапы адаптации нового сотрудника;

? аспекты адаптации;

? управление системой адаптации:

- Этап 1. Анализ текущей ситуации.

- Этап 2. Определение процедур адаптации.

- Этап 3. Внедрение адаптационных процедур.

- Этап 4. Анализ эффективности.

? методы аудита системы адаптации;

? анализ текущей ситуации: вопросы;

? определение процедур адаптации;

? подходы к выбору инструментов;

? адаптационные инструменты;

? тренинг как средство адаптации;

? книга сотрудника;

? информация о новом сотруднике;

? участники адаптационного процесса;

? функции руководителя HR-службы, наставника, куратора;

? стимулирование наставников;

? карта компетенций организации;

? особенности адаптации различных категорий сотрудников;

? матрица адаптации;

? оценка эффективности системы адаптации;

? наиболее распространенные методы оценки адаптации;

? оценки эффективности обучения в период адаптации.

После прохождения курса повышения квалификации специалист по кадрам сможет выполнять обязанности по адаптации персонала. Следует вменить в должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала (осуществить совмещение должностей). В последующие годы специалист по адаптации персонала должен будет проходить повышение квалификации 1 раз в год.

4. Подготовка персонала к внедрению проекта.

Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

Проект мероприятий не требует капитальных затрат. Это объясняется тем, что для совершенствования системы адаптации персонала выбраны наиболее экономичные способы.

Так, вместо организации службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации предлагается расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий в 3000 руб. в месяц (36000 руб. в год).

Повышение квалификации специалиста по кадрам обойдется компании в 4200 руб. в первый год (стоимость курса). Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в компании.

Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 36000 руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 1000 руб. каждому из трех наставников по основным должностям специалистов).

Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие системы трудовых отношений, ограниченные суммой в 5000 руб. в год, могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.

В целом смета расходов на внедрение в первый год и последующие затраты на его поддержание представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Затраты на реализацию проекта

№п/п	Наименование операции	Затраты, руб. в год
		2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.
1	Повышение квалификации специалиста по кадрам	4200	5000	5800	6600	7200
2	Доплата за совмещение должностей	36000	38400	42000	45600	48000
3	Учреждение и поддержание наставничества	36000	43200	54000	61200	72000
4	Создание корпоративной культуры труда	5000	5200	5500	6000	6900
	Итого	81200	91800	107300	119400	134100

По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 0,1% может составить до 505 тыс. руб. (таблица 3).

Вывод: Методы решения проблем были представлены выше. Так как эффект положителен, проект можно считать подходящим для решения проблем управления процессом трудовой адаптации молодых специалистов и экономически целесообразным.

Заключение

кадровый адаптация персонал профессиональный

В заключение сделаем краткие выводы по курсовой работе.

Адаптация персонала - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности, новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Этап 2. Ориентация.

Этап 3. Действенная адаптация.

Этап 4. Функционирование.

Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен.

Не во всех российских компаниях комплексно реализуются программы оценки процесса адаптации новых сотрудников. Наличие структурированных и полноценных оценочных адаптационных программ характерно в большей степени для иностранных компаний, работающих на российском рынке, а также компаний среднего и крупного бизнеса.

Регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений в соответствии с Конституцией РФ осуществляется законами РФ федерального уровня, а также законами субъектов РФ, поскольку Конституция РФ относит трудовое законодательство к совместному ведению РФ и субъектов России (п.1 ст.72).

Основными нормативными документами, регулирующими отношения в трудовой сфере, являются "Закон РФ о занятости населения в Российской Федерации" и Трудовой кодекс РФ.

Закон "О занятости населения в РФ" определяет основы государственной политики содействия занятости и гарантии государства каждому гражданину на труд и социальную защиту от безработицы.

Таким образом, трудовая адаптация имеет недостаточно развитую нормативно-правовую базу и нуждается в конкретизации проводимых процедур на местах. Локальные источники трудового права должны содержать конкретные мероприятия по адаптации персонала.

Литература

1. Трудовой кодекс РФ по состоянию на 15.04.2010 г. - М.: Проспект, 2010.

2. Конституция Российской Федерации. Текст и справочные материалы. - М.: Эксмо, 2009.

3. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242.

4. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.

5. Закон РФ "О занятости населения в Российской Федерации" (в редакции Федерального закона от 20 апреля 1996 года N 36-ФЗ) (с изменениями на 22 июля 2010 года).

6. Амиров Д.П. Управление персоналом: учеб.пособие. - М: Проспект, 2005.

7. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2007.

8. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2010.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 2008.

10. Виханский О.С., Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд. М.: Гардарики, 2008.

11. Володина Н.А. Адаптация персонала: Российский опыт построения комплексной системы. - М.: ЭКСМО, 2009.

12. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2007.

13. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учеб.пособие для вузов. - 2-е изд., перераб и доп. - М: ИНФРА-М, 2006.

Размещено на Allbest.ru