Власть и лидерство в организации, современные оценки феномена лидерства

2.2 Анализ форм власти и управленческого персонала в хабаровском подразделении ГК "Континент"

Группа компаний «Континент» представляет собой филиальную сеть на территории Российской Федерации и является и поставщиком материалов для строительства и наружной рекламы. В структуру органов управления предприятия входят: общее собрание акционеров, совет директоров управляющей компании, руководители дивизионов, руководители подразделений. Руководителем Хабаровского подразделения является Дамм Андрей Генрихович. Численность работников подразделения составляет 9 человек. Для анализа используемых в ГК "Континент" форм, типов власти и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств управленческого персонала. Руководитель Хабаровского подразделения мужчина, образование высшее, харизматичная личность, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти - власть примера, является руководителем компромиссного стиля. Особенности управления:

- достаточно гибок в отношениях с подчинёнными;

Таким образом, реализуется такая форма власти как власть примера. Власть примера - власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.

3. Организация и совершенствование коммукационных процессов в ГК «КОНТИНЕНТ» на основе власти и лидерства

3.1 Контроль эффективности принятия и исполнения решений

Эффективность исполнения принятых решений в хабаровском подразделении ГК "Континент" зависит от многих факторов: компетентность исполнителей, полное понимание поставленной задачи и личной мотивации. Персонал филиала обладает достаточной квалификацией, чтобы понимать и выполнять текущие поставленные задачи. При выполнении этого условия квалификации может возникнуть две проблемы, неадекватность поставленной задачи, либо неадекватность поведения исполнителей.

Первая проблема возникает, если руководитель ставит невыполнимую задачу. Вторая причина по сути и есть проявление проблемы принятия максимально эффективного управленческого решения и предполагаемый выход из неё - участие в обсуждении принимаемых управленческих решений наиболее квалифицированных специалистов и руководителей. Но даже при адекватной постановке задачи руководитель хабаровского подразделения может столкнуться с незаинтересованностью, отсутствием энтузиазма у исполнителей. Персонал надо заинтересовать или заставить выполнить задачу максимально качественно за назначенный срок. Здесь нельзя предложить какой-либо панацеи, психология всех людей индивидуальна и мотивация для эффективной работы должна быть различна. Для кого-то решающую роль играет получаемое вознаграждение, для кого-то более важен его статус и признание коллегами. Кто-то безоговорочно подчиняется влиянию лидера, а кто-то получает удовлетворение от работы, когда ощущает, что участвует в общем деле. При этом во всех случаях имеет место влияние руководителей на поведение подчинённых или «власть» руководителя над подчинённым.

Подчеркнем, что власть рассматривается в широком смысле и не ограничивается формальными взаимоотношениями, определяемыми полномочиями руководителя и должностными инструкциями подчиненных. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом управлении. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт, проведение эксперимента, исследование и анализ.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения. Для этого, во-первых, необходимо составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий.

Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. Однако когда руководитель подразделения тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов.

Большую роль в принятии решений играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция - это умение держать, все, что связанно с проблемой, в голове в течение всего процесса. Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может зародиться в головах рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным путем проведения организационных изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для реализации идеи в жизнь, а также достаточным личностным авторитетом для формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил. Приняв задачу к исполнению, руководитель подразделения определяет пути её решения, состав непосредственных исполнителей, устанавливает сроки и осуществляет контроль за ходом выполнения поручения. Реализована и обратная связь. Подразделение имеет право через руководителя подразделения, выходить с предложениями, требованиями или просьбами. В случае утверждения предложения, подразделение может приступить к реализации задуманного.

Исходя их классификации форм влияния, рассмотренной в первом разделе, в рассмотренной системе имеют место следующие элементы, законная власть и псевдопартнёрство - часть работы по выполнению предложенного решения возлагается на стороннее обеспечивающее подразделение без соответствующей мотивации, и как результат ослабления положительного влияния партнёрства из-за отсутствия должного содействия исполнителю со стороны этих подразделений.

Таким образом, руководитель подразделения должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и непокорности.

3.2 Разработка рекомендаций и мер, направленных на повышение власти в хабаровском подразделении ГК "Континент"

Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть является необходимым условием успешной деятельности организации. Власть руководителя хабаровского подразделения очень высока и наравне с властью по должности имеет личную власть. Форма используемой власти - власть примера, влияние с помощью харизмы оправданна и является эффективной.

Таким образом, эффективный руководитель должен стараться поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников, как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных.

Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако, у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.

Необходимо создать в хабаровском подразделении атмосферу сплочённости во имя общей цели - процветания предприятия, и, как следствие, личного. Этой идеей должны в идеале проникнуться все, от руководителя до рядовых специалистов. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу. Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника. Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений. Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности.

Автор думает, что страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель подразделения может использовать для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть, она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий:

1. потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной;

2. человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения;

3. человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению;

4. человек, на которого влияют, должен верить, что его усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Наиболее сильным влияние будет когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя и наоборот. Такой подход к управлению устраняет двоевластие, сокращает сроки принятия и реализации решений и позволяет эффективнее выходить из кризисной ситуации. Руководителю хабаровского необходимы следующие качества: глобальное мышление, учет многообразия культур и ориентированность на партнерство.

Заключение

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на взгляд автора, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, либо безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством. Работа менеджера профессионала, связана со многими науками, такими как психология, социология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее эффективно. Люди, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только не знают о методах набора и других видах работы с персоналом, но и зачастую их подводит единственное, что у них есть - интуиция. Вследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирма может нести необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за идею фирмы.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

Итак, в число наиболее важных способностей менеджера, понимаемых как: сочетание знаний, поведения и опыта, входят умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

ГК "Континент" является одним из лидеров по объему реализации материалов для производства рекламы, строительных материалов и оборудования для производства рекламы. По опросам покупателей, основными достоинствами ГК "Континент" является репутация компании, высокое качество выпускаемых изделий, доступные цены и сервис.

Руководителем Хабаровского подразделения является Дамм Андрей Генрихович, мужчина, образование высшее, харизматичная личность, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти - власть примера, является руководителем компромиссного стиля. Особенности управления:

- высокая способность к нововведениям;

- выражает благодарность за хорошо выполненную работу;

- знает, как эффективно использовать возможности подчинённых;

- знает устремления и интересы подчинённых;

- достаточно гибок в отношениях с подчинёнными;

Таким образом, реализуется такая форма власти как власть примера. Власть примера - власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств лидера.

Эффективность исполнения принятых решений в хабаровском подразделении ГК "Континент" зависит от многих факторов: компетентность исполнителей, полное понимание поставленной задачи, личной мотивации. Персонал филиала обладает достаточной квалификацией, чтобы понимать и выполнять текущие поставленные задачи. Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель может использовать для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе. Руководителю хабаровского подразделения необходимы следующие качества: глобальное мышление, учет многообразия культур и ориентированность на партнерство.

Целью написания курсовой работы является достигнутой, через рассмотрение следующих вопросов:

- сущность власти и лидерства в рыночной экономике и его функции;

- стили руководства и лидерства;

- источники и формы власти, критерии её эффективности

- общая характеристика деятельности ГК "Континент";

- анализ форм власти и управленческого персонала в хабаровском подразделении ГК "Континент"

- контроль эффективности принятия и исполнения решений

- разработка рекомендаций, направленных на повышение власти в хабаровском подразделении ГК "Континент".

власть лидерство экономика управление

Список используемой литературы

1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2010. - 512с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2007. - 283с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 20013. - 296с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000. - 501с.

5. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, ЗАО «Принт-Ателье», 1999. - 216с.

6. Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 2007. - 276с.

7. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2003. - 296с.

8. Лидерство. Руководство. Предпринимательство: Сборник. М., 1998. -122с.

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. /Под ред. П.В. Шеметова. М.: ИНФРА-М, 2001. - 312с.

10. Пищулин Н.П., Ковалевский В.Ф., Анисимов В.М. Кадры - персонал. М.: ИНФРА-М, 2009. -488с.

11. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2001. - 304с.

12. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. СПб.: Питер, 2014. - 176с.

13. Социальный менеджмент. /Под ред. В.Н. Иванова, В.И. Патрушева. М.: Высшая школа, 2001. - 207с.

14. Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2003. - 560с.

15. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.: Издательство «Экзамен», 2003. -368с.

16. Чижов Н.А. Кадровые технологии. М. «Экзамен», 2000. - 296с.

17. Мильнер Б.З. Базовый учебник. Теория организации: Издательство Москва ИНФРА-М 2008, 5-е изд., перераб. И доп.- 480с

18. Мильнер Б.З. Базовый учебник. Теория организации: Издательство Москва ИНФРА-М 2008, 5-е изд., перераб. И доп.- 480с

19. Пищулин Н.П., Ковалевский В.Ф., Анисимов В.М. Кадры - персонал. М.: ИНФРА-М, 1999. -488с

20. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2000. - 528с.

21. Иванова Ю.Н., Титов Ю.А. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров. М., 2005. С. 33.

22. Лидерство. Руководство. Предпринимательство: Сборник. М., 1998. С.63.

23. Кишкель Е.Н. Управленческая психология. М.: Высшая школа, 2002. - 270с.

24. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону, 2001. С. 296.

Размещено на Allbest.ru