Структурні зміни в процесі розвитку організацій

Реалізація змін на підприємстві доволі часто пов'язується з виникненням соціально-психологічного феномену опору. Цей феномен у своїй основні є наслідком консервативності людей, їхнього прагнення до стабільності, а також небажання щось змінювати у своєму життя із-за пасивності, лінощів, страху втрат або зневіри у можливості змін на краще. Саме опір змінам та необхідність його долання є найскладнішим аспектом здійснення змін. Саме опір перетворив управління змінами в теорії і практиці ринкової економіки зі звичайної управлінської функції на важливу галузі знань.

Опір змінам слід розглядати як звичайну людську реакцію персоналу на реалізацію будь-яких перетворень в організації, що проявляється намаганнями людей не допустити, припинити чи загальмувати їх здійснення. Зазвичай опір розглядається як цілком негативне явище, оскільки заважає реалізації змін та ускладнює управління. Проте, це не зовсім так. Опір допомагає прихильникам і агентам змін вивчити аргументи опонентів, визначити ризики, виявити слабкі сторони проекту змін, проаналізувати наявні альтернативи, оцінити співвідношення «вигод і витрат», а отже й внести необхідні корективи в систему управління змінами для забезпечення їх дієвості.

Потрібно відзначити, що персонал підприємства більш негативно сприймає та чинить опір лише тим змінам, які безпосередньо стосуються його роботи, забезпечення та функціонування в колективі. Натомість зміни у внутрішньому чи зовнішньому середовищі організації, які не відбиваються на роботі і становищі працівника, зазвичай сприймаються персоналом більш лояльно й значно рідше викликають опір, що слід враховувати в управлінні змінами. [11]

Виявлення і подолання опору змінам на підприємстві має включати декілька важливих кроків. Перш за усе це визначення ставлення персоналу до змін. Залежно від того, наскільки люди прагнуть щось змінювати у своєму житті або навпаки намагаються досягнути стабільності існування, їх можна умовно поділити на традиціоналістів, реалістів та консерваторів. Якщо основна частка персоналу та, особливо, формальні і неформальні лідери соціальних груп колективу є традиціоналістами, то, як правило, рівень опору достатньо високий, виникають різноманітні ускладнення у процесі реалізації змін. Якщо більшість персоналу вільнодумці, це спрощує здійснення змін, проте дещо знижує критичність оцінювання результатів трансформацій. У разі, якщо велика частка працівників реалісти, агенти змін можуть розраховувати на виважене сприйняття доцільності перетворень та конструктивні підходи до їх реалізації.

Важливим кроком у формуванні ефективної системи управління змінами є виявлення причин опору. Такі причини можуть виникати на індивідуальному та колективному (окремих соціальних груп та організації в цілому) рівнях, носити технічний, політичний, культурний, психологічний та інший характер.

До основних причин виникнення опору належать:

- звичка до існуючого способу діяльності;

- побоювання непередбачуваності подій;

- особистий інтерес працівника у недопущені змін;

- загроза втрати соціальних зв'язків і комунікацій працівника у результаті реалізації змін;

- невірні розуміння сутності та оцінка наслідків змін;

- нестача ресурсів, у тому ресурсу часу, для реалізації змін;

- недовіра працівників керівникам колективу та провідникам змін;

- низький рівень поінформованості про сутність і очікувані наслідки змін;

- стомленість від процесу змін;

- негативний досвід попередніх перетворень тощо.

Від усвідомлення основних причин опору залежить винайдення найбільш ефективних методів його подолання. [13]

Наступним кроком у формуванні ефективних підходів подолання опору змінам є визначення форм та методів його прояву. Так, за формами опір може бути явним чи прихованим, активним чи пасивним.

Табл. 2.1. Методи подолання опору змінам

Обрання конкретного підходу залежить від багатьох чинників: стилю управління, характеру керівника, настроїв у колективі, наявності ресурсів для реалізації зміни, її терміновості, результативності й інших характеристик. Винайдення оптимального підходу подолання опору відіграє ключову роль у формуванні ефективної системи управління змінами на підприємстві.

ВИСНОВОК

Виходячи з усього вище сказаного можна зробити висновок, що чим швидше реакція організації на зовнішні зміни і реалізація відповідних дій, тим швидше організація вийде з зони нестабільності і зможе конкурентноздатно функціонувати в нових умовах навколишнього середовища.

Структурні зміни в організації відносяться до змін у системі розподілу повноважень і відповідальності, в координаційних та інтеграційних механізмах, в поділі на відділи, в управлінській ієрархії, комітетах, в рівні централізації.

Структурні зміни - найпоширеніша форма змін в організації. Ці зміни відбуваються як наслідок змін у цілях та стратегіях організації.

Зміни в структурі - коли утворюються нові підрозділи, вимагають змін у функціональних підрозділах.

Структурні зміни впливають на людський фактор в організації - можуть з'явитися нові люди, змінитись система підпорядкування.

Люди можуть чинити опір структурним змінам, оскільки вони можуть порушити соціальні відносини та можливості застосування звичних форм влади.

Структурні зміни можуть впливати на технології.

Відновлення організації являє собою процес заміни застарілих і нездатних належною мірою виконувати свої функції її елементів новими чи доповнення їх такими, що раніше не існували з метою наблизити її можливості до вимог життя. Відставання від нього позначається насамперед на загальних результатах діяльності, приводять до звуження кола покупців і клієнтів, зниженню якості товарів і послуг, зменшенню масштабів збуту, і в підсумку виражається в падінні прибутку.

Функціонування підприємства в умовах розвитку і трансформації ринкового середовища вимагає запровадження різноманітних змін. Задля цього потрібно сформувати ефективну систему управління ними на принципах внутрішнього взаємоузгодження, комплексності, взаємозв'язку із поточною діяльністю й оперативним управлінням, системності, наступності й послідовності. Основними умовами успішної реалізації змін є забезпечення оптимального темпу перетворень, утворення різновекторного типу зв'язку, попереднє моделювання результатів, побудова системи інформаційно-аналітичного забезпечення управлінських процесів, контроль, формування ефективної команди, виявлення та подолання опору змінам. Оптимальна модель реалізації змін має складатися із шести взаємопов'язаних етапів, передбачати усвідомлення необхідності змін, аналіз їх наслідків, планування заходів, моделювання результатів та аналіз альтернатив, практичну реалізацію проекту змін, закріплення результатів.

Ключовим елементом системи управління змінами є виявлення та подолання опору, що дозволяє не лише прискорити процес реалізації змін, а й оптимізувати витрату ресурсів на їх здійснення та підвищити результативність.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Олянич Д. Б. Теорія організації: навч. пос. / Д. Б. Олянич -- Ростов н/Д: Фенікс, 2008. -- 408 с.

2. Т.В. Овчиннікова. Управління структурними змінами в колективах/ Інститут підприємництва та перспективних технологій при Національному університеті “Львівська політехніка”// 2007.

3. Осовська Г.В. Менеджмент організацій: навч. посіб. / Г.В. Осовська,
О.А. Осовський. - К.: Кондор, 2008. - 860 с.

4. Жаворонкова Г. В. Управління конфліктами : навч. посіб. / Г. В. Жаворонкова,. О. М. Скібіцький, Т. В. Сівашенко, О. І. Туз. - К. : «Кондор», 2010. - 172 с.

5. Жаворонкова Г.В. Управління організаційними змінами сучасних підприємств / Г.В. Жаворонкова, О.О. Дяченко // Наука й економіка. - 2010 р. №3. - С. 69-72

6. Дериколенко О.М. Аналіз підходів до управління інноваціями на підприємствах // Вісник Хмельницького національного університету. - 2010, - № 6. - Т. 4. - С. 284 -287

7. Логвіненко Є.І. Аналіз ускладнення організаційної структурм підприємства від впровадження механізму управління інноваційною діяльністю // Вісник Хмельницького національного університету. - 2009. - № 6. - Т.3.- с.121-123

8. Захарченко В. І. Інновацшнпи менеджмент. Теорія і практика в умовах трансформації економіки: Навч. посіб. / В. І. Захарченко. - К.: Центр учбової літератури, 2012.-448 с.

9. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. посібник/ Г.І. Кіндрацька. - 2-ге вид., перероб. і доповн. - К.: Знання, 2010. - 406 с.

10. Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту Навчальний посібник / К.: "Кондор", 2008.- 664 c.

11. Сенге П. М., Клейнер А., Робертс Ш., Ричардс Р. Б., Рот Дж., Сміт Б. Дж., Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2009. - 624 с

12. Череп А.В. Реінжиніринг - філософія управління підприємством: монографія / А.В. Череп, К.Л. Потопа, О.В. Ткаченко. - К.: Кондор, 2009. - 368с.

13. Скібіцька Л. І. Конфліктологія: Навч. пос. Друге видання. - К. Кондор, 2009, 331 стр.

14. О. Н. Євтушенко. Психологія управління. - Науково методичні рекомендації. - Миколаїв: Вид-во ПП Шамрай, 2007. - 64 с.

15. Юхименко П. И. Международный менеджмент / Навч. пос. - К.: Центр учебной литературы, 2011 - 218 стр.

16. Бараненко С. П.: Иновационный менеджмент. - М: Центрполиграф, 2010, 129 стр.

Размещено на Allbest.ru