Психологические особенности корпоративной культуры организации

Рис.6

На вопрос об участии персонала в принятии решений получены следующие ответы: большая часть респондентов - 2 человека участвуют в принятии принципиальных решений эпизодически; 6 человек - никогда не участвуют в принятии решений, 3 не испытывают такой потребности; только один респондент участвует в принятии решений систематически. Наличие таких ответов настораживает, особенно в сочетании с упомянутым выше отсутствием инициативности.

Одной из составных частей корпоративной культуры является наличие в организации собственных традиций и обычаев, а также методов их сохранения и развития.

На вопрос о традициях в компании большинство анкетируемых (40%) ответили, что компания имеет давние традиции и стремится их сохранить; 30 % ответили, что компания постоянно меняет свои традиции; 20 % затруднились с ответом; 10 % ответили "нет". Из тех, кто думает, что в компании сложились свои традиции и обычаи, 20 % считают, что компания стремится к их поддержанию, сохранению; 10 % - не стремится; 10 % не ответили.

Для выяснения основных ценностей организации НПП «Атамекен» был предложен для выбора следующий список. В результате опроса ситуация сложилась таким образом:

1. высококвалифицированный персонал- 3 человека.

2. забота о людях и их нуждах - 2 человека.

3. уважение к индивидуальным правам- не выбран

4. обучение и возможности повышения квалификации - 2 человека.

5. справедливость при оплате - 4 человека.

6. мотивация людей - 1 человек.

7. оптимальный стиль руководства и управления - 2 человека.

8. хороший обмен информацией - 5 человек.

9. возможность контактов с высшим руководством - не выбран.

10. участие руководства в жизни сотрудников - не выбран.

11. позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы) - 2 человека.

12. наличие прочной связи результатов труда и его оплаты - 4 человека.

13. возможность профессионального и карьерного роста - 2 человека.

14. хороший психологический климат в коллективе - 6 человек.

15. гарантии социальной защиты работников - 1 человек.

На вопрос «Какие инструменты корпоративной культуры вы могли бы выявить в данной организации?» результаты распределились следующим образом:

1. Развитие внутренних мероприятий для сближения коллектива (корпоративные вечеринки, праздники) - 30 %

2. Развитие способов обучения персонала и повышения квалификации для дальнейшего карьерного роста человека в организации 20 %

3. Создание внутреннего издания (издание на сайте, где будут отражены все новости организации). 20 %

4. Нематериальная мотивация сотрудников - не выбран в качестве варианта ответа.

5. Объективная оценка достижений работника (достойная оплата) 30 %

Исходя из всего перечисленного можно сделать вывод, что в НПП «Атамекен» на сегодняшний момент складывается следующая картина:

Большинство сотрудников гордятся своей организацией, отмечая ее престижность и республиканскую известность. Заработной платой довльны. При повторяющихся вопросах, касающихся ее, стабильно выбирается вариант, касающийся материального вознаграждения за труд. Частые случаи задержки на работе и работа по выходным, действительно, имеют место, но акцент на этом не делается. По всей видимости, негативность данного фактора перекрывается высокой зарплатой.

В то же время существует ухода сотрудников на другую работу при благоприятной возможности, что несколько настораживает и заставляет задуматься о причинах этого. Отмечено отсутствие инициативности при вопросе, какие изменения нужны компании, данную прерогативу сотрудники возлагают на руководство. Выявлятся четкая дистанцированность сотрудников от высшего руководства и, возможно, от непосредственного начальства. При повторяющихся вопросах, касающихся этого момента, данный вариант не выбирается. В то же время психологический климат в среде самих сотрудников благоприятный, часто проводятся корпоративные мероприятия.

С целью проверки факта дистанцированности руководства от персонала был использован опросник «Организационная культура» Чарльза Хэнди, адаптированный Магурой М.И. и Курбатовой М.Б.Он представляет собой четырёхмерную шкалу, состоящую из 25 утверждений, относящихся к различным сферам функционирования организации. Результаты получают, путём подсчёта общего балла по каждой из предложенных шкал. Все утверждения по данным основаниям группируются в шесть блоков.

Примеры блоков утверждений:

I. Отношение к руководству и управлению (вопросы 1,3,5,13,16)

1) Организация направляется:

А - согласием с общей идей

Б - свободной инициативой

В - сильным руководством

Г - всесторонними обсуждениями

13) Руководство:

А - задаёт контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство

Б - даёт людям делать вещи так, как они считают нужным

В - определяет лидеров и возможные пути развития

Г - действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества

I. Отношение к решению проблем (вопросы 2, 4, 11,17,23)

2) Проблемы решаются на основе:

А - исходного согласия с целями и задачами

Б - индивидуального творчества

В - власти и положения

Г - содействия контактам и сотрудничеству

II. Отношение к людям, вертикаль и горизонталь (вопросы 12,15,19,21,24)

12) Желания и интересы отдельных людей:

А - оцениваются по степени их согласованности с целями организации

Б - считаются более важными, чем интересы организации

В - подчиняются интересам организации

Г - согласуются с интересами организации путём договорённости

24) Служащие рассматриваются как:

А - элементы организации, унифицированные принадлежностью к общему делу

Б - уникальные и автономные личности

В - взаимозаменяемые части организационной машины

Г - активные партнёры в предпринимательском сотрудничестве

III. Отношение к способам выполнения заданий, к труду (вопросы 5,6,7,8,18)

7) Способы выполнения дел:

А - так или иначе складываются сами по себе

Б - это предмет свободного выбора

В - основываются на том, что говорит ответственное лицо

Г - регулярно пересматриваются и усовершенствуются

8) Предпочтительно делать что-либо:

А - в соответствии с общими целями и задачами

Б - с оригинальностью и изобретательностью

В - придерживаясь прецедентов и принятой практики

Г - практично и в соответствии с имеющимися обстоятельствами

IV. Отношение к воздействиям внешней и внутренней среды, к кризисам, конфликтам (вопросы 9,10,20,22,25)

11) Внешние воздействия встречаются

А - выработкой общего представления о них

Б - постоянными изменениями и инновациями

В - сохранением стабильного и неизменного курса

Г - гибким приспособлением к требуемым условиям

25) При серьёзных затруднениях ситуация может становиться:

А - мёртвой, где каждый делает свою работу и никто не разговаривает

Б - несвязанной и хаотичной, где каждый оказывается сам по себе

В - жёсткой и сверх контролируемой, где каждый повышает внимательность и готовность вмешаться

Г - интенсивной, со сверх включённостью и смешением с бесконечными дисскусиями

V. Психологический климат в организации (3,12,14, 16,19,21)

19) Рабочая обстановка:

А - гармонична, комфортабельна и нравиться людям

Б - возбуждающа, изменчива и с творческими возможностями

В - стабильна, знакома и безопасна

Г - кооперативна, располагает к сотрудничеству, эффективна

Каждому утверждению соответствует 4 варианта ответа, предпочтение испытуемого таким образом лежат в плоскости 4 типов культур: А - культура Роли; Б - культура Личности; В - Культура Задачи; Г - культура Власти.

Шкала Г - Культура власти

Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно, через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре.

Шкала А - Культура роли

Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел, торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей.

Шкала В - Культура задачи

Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с "матричной структурой" является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Организация может быстро реагировать, т.к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса.

Шкала Б - Культура личности

Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или "звездную галактику". Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т.к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Результаты проведенной подтвердили данную мысль, поскольку ответы респондентов распределись так:

здесь таблицу не сделал

50% - культура власти

30 - культура роли

10 - культура задачи

10 - культура личности

Даулет

Сделать таблицу в виде пирога, кто из сотрудников к какой культуре относится.

Для изучения существующих в компании стандартов и норм выполнения дел, удовлетворенностии условиями труда, отношениями возникающими в результате трудовой деятельности, была использована анкета «Удовлетворенность персонала условиями и качеством трудовых отношений О. С. Михалюка.

В структуру методики входят следующие блоки:

1)Оценка условий труда (оснащённость, разнообразие и темп выполнения заданий, распределение заданий и пр.)

2)Удовлетворённость оплатой (размер оплаты, форма оклад + бонус, график работы).

3)Рабочая нагрузка.

4)Эмоциональное напряжение.

5)Качество контактов и взаимосогласованность отделов.

6)Качество управленческих решений.

7)Степень информированности.

8)Результативность работы.

9)Уровень ответственности.

10)Участие в планировании и оптимизации.

11)Сложность работы.

12)Интерес к работе.

С целью нейтрализации социально-одобряемых ответов, утверждения в опросник включены два уровня: существующий в организации и желаемый.

Испытуемому предлагается оценить предложенные утверждения с точки зрения удовлетворительности, используя номинальную шкалу:

Совсем не удовлетворяет 1 2 3 4 5 удовлетворяет полностью

Результаты получают путём подсчёта баллов по каждому блоку, исходя из наивысшего результата (полная удовлетворённость) 5 баллов и расчёта среднего показателя удовлетворённости. Сравнение существующего и желаемого уровня удовлетворённости даёт возможность делать выводы о потенциале рабочего коллектива.

По данным опроса, 60% сотрудников расценивают, что лидерство в организации основывается на власти и положении.

Схроническим проблемами поиска справляются: с помощью новых творческих подходов (20 %) или не придания им значения и отказа от обсуждений (50%).

Повседневная работа осуществляется обычно сама собой, при минимальном вмешательстве в неё (70%).

Функции и ответственность получаются такими, какими их делают конкретные люди (60%).

Способы выполнения дел, так или иначе, складываются сами по себе (40 %) либо основываются на том, что говорит ответственное лицо (50%).

В кризисных ситуациях, организацию ожидают следование автопилоту (20%).

Разногласия и конфликты в организации отражают факт расхождения с общими целями и задачами (50%), угрожают стабильности и мешают работе (30 %).

От руководства ожидается создание атмосферы для свободной и независимой деятельности ( 50%), активная и директивная роль (20 %).

Серьёзная оппозиция или критика, предполагает необходимость большего согласия с разделяемой всеми позицией, рассматривается как нелояльность организации или неприемлемая помеха (60 %).

Проблемой общения является то, что общение (производственное) недостаточно, информация не принимается во внимание и пропускается «мимо ушей», общение блокируется или информация удерживается теми, кто может использовать её (40 %).

Служащие рассматриваются, как элементы организации, унифицированные принадлежностью к общему делу, взаимозаменяемые части организационной машины (50%).

При серьёзных затруднениях ситуация становится мёртвой, где каждый оказывается сам по себе (20 %), либо жёсткой и сверхконтролируемой (60 %), где каждый повышает внимательность и готовность вмешаться. Следует отметить то, что согласно оценкам испытуемым идентификация себя с организацией, происходит через идентификацию с малой группой: отделом, структурным подразделением, неформальной группой. Большее количество баллов, у показателей шкалы Культуры власти, можно интерпретировать, как преобладание директивных тенденций в стиле руководства. Психологический климат и атмосфера в коллективе (рабочая обстановка, рабочее окружение) оцениваются в целом, как гармоничная и комфортабельная, располагает к сотрудничеству, однако это касается в большей степени личностного взаимодействия, на уровне подчинённый - подчиненный. Необходимо отметить и значительное количество неотмеченных утверждений, что вскрывает нежелание предъявлять оценку (собственное мнение) руководству, также как и оценивать само руководство.

В соответствии с этими положениями были исследованы главные потребности персонала компании:

Таблица 2. Мотивация и потребности персонала компании НПП «Атамекен»

Потребности	Кол. сотрудников
1. Потребность в надёжности и безопасности	50 % всех опрошенных
2.Потребность в принадлежности к определённой социальной группе	30 % всех опрошенных
3. Потребность в соревновании	10 %
4. Потребность в достижениях	10 % всех опрош.

Высокие показатели по первым двум видам потребностей говорят о «срабатывании защитного механизма», как реакции на существующую в организации неопределённость критериев профессионализма. Исследователи потребностно-мотивационных феноменов (А. Маслоу, МакГрегор, Д. МакКллеланд и другие) утверждают, что удовлетворение потребностей нижележащих уровней является обязательным условием и причиной актуализации вышележащих уровней.

Для проверки уровня тревожности сотрудников мы использовали методику диагностики личностной и реактивной тревожности Ч.Д. Спилбергера, Ю.Л.Ханина.

С помощью данной методики можно оценить уровень тревожности в данный момент, т.е реактивная тревожность (как состояние человека например напряжение, беспокойство, нервозность) и личностную тревожность (реакция на внешние угрожающие ситуации состоянием тревоги).

Проведенная методика показала, что как личностная так и реактивная тревожность у сотрудников со стажем - умеренная, т.е есть вероятность реагирования на угрожающие ситуации состоянием тревоги, напряженно и с чувством беспокойства, но не высокая.

Первичные результаты личностной и реактивной тревожности у новых сотрудников показывают, что уровень реактивной тревожности - низкий, уровень личностной тревожности - умеренный.

Таблица 3.Результаты личностной и реактивной тревожности сотрудников НПП «Атамекен»



Таким образом, результаты проведенной методики вступили в некоторое противоречие с высокими показателями по шкале «потребность в надежности и безопасности».

Вывод: имеющиеся у сотрудников потребность в достижениях могут быть объективированы лишь в ситуации, когда организационная культура располагает потенциалом, реализующим тенденцию к продвижению более высокого уровня. Персонал оценивает свои обязанности и задачи, которые ставит перед ними руководство, как несложные, не требующие больших усилий и высокой квалификации. Возможно у персонала сформирована мотивация, препятствующая полноценному вовлечению их в деятельность. Поиск личного смысла деятельности приводит к поиску наиболее близкой и достижимой цели: высокого вознаграждения, внушительного социального пакета, статуса работы в престижной организации (записи в трудовой книжке) и прочего. Не в полной мере задействован потенциал служащих компании, не востребованы в полной мере их возможности и способности.

Подводя итог всему вышеизложенному, исследования потребностно-мотивационной сферы персонала компаниичто сотрудники испытывают двойственное чувство: желание добиться успеха и проявить себя в работе, но более важным для них является стремление избежать неудачи, как защитная реакция на директивность управления и невостребованности инициативности.



Таблица 4. Результаты личностной и реактивной тревожности личного состава 1 (сотрудники со стажем)

Результат: Уровень Реактивной тревожности (РТ) - умеренный

Уровень Личностной тревожности (ЛТ) - умеренный

Чувства, которые переживают сотрудники, можно описать как непонятное беспокойство, тревожность, - «Непонятно, что ещё мне нужно: есть работа, хорошая зарплата, коллектив. Чего бы спокойно не работать?»

2.3 Рекомендации по повышению роли корпоративной культуры в НПП «Атамекен»

Анализ корпоративной культуры НПП «Атамекен» показал, что при том, что в компании действует эффективная стратегия развития корпоративной культуры существует ряд проблем, на которые следует обратить внимание:

- в компании работает всего 11% женщин от общей численности персонала, это свидетельствует о склонности к тоталитарной системе управления;

- 23,6% персонала имеет среднее образование, т.е. необходимо стимулировать сотрудников к повышению уровня образования;

- необходимо ориентировать сотрудников не только на соблюдение этических норм и уважение друг к другу, а на развитие товарищеских отношений, командного духа.

В связи с этим хотелось бы предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры компании на основе модели мотивационных характеристик предложенной Т.Питерсом и Р.Уотерманом адаптированной к российской действительности и специфике работы компании.

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства "собственности" на работу. При отсутствии (по каким-либо причинам, - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам "законченной работы", чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение, способствует повышению производительности. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному вего социальности.

Менеджеры ООО "ПепсиКоХолдингс" должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Итак, люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера ООО "ПепсиКоХолдингс", в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в компании по своему уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая, а по возможности и для каждого сотрудника или отдела. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности (объем продаж у торгового представителя, объем собранных кейсов у грузчиков);

- работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования компании должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Система вознаграждения и оплата труда работников НПП «Атамекен» должна соответствовать таким экономически целям, как обеспечение справедливого распределения материальных благ, достижение полной занятости сотрудников, стимулирование производительного поведения работников, рост продуктивности труда и т.п.

Грамотно поставленная кадровая работа в организации развитая корпоративная культура и система мотивации сотрудников могут существенно повлиять на производительность труда персонала.



Заключение

Подводя итог данной дипломной работе, мы можем сделать вывод о том, что цель работы достигнута - мы рассмотрели корпоративную культуру как фактор управления персоналом и возможные пути повышения ее роли.

Итак, корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура - это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, "душой", воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу - это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура -- самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции ит.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель. Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности -- с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь "управленцам" специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

В результате исследования, проведенного в рамках дипломного проекта, были сделаны следующие выводы:

- Корпоративная культура является мощным инструментом в совершенствовании менеджмента современной организации;



Список использованной литературы

коммерческий психологический корпоративный

1. Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 2003.- 346 с.

2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура". - М., 2005.- 184 с.

3. Авоев П.Р. Управление человеческими ресурсами, [http://www.hrm.ru]

4. Армстронг М. Основы менеджмента. Пер. с англ. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - 427 с.

5. Агеев. В.С. Психология межгрупповых отношений. М.: МГУ, 1983.

6. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект-пресс, 1999.

7. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 1997.

8. Буторин В.И. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №3, с. 46 - 55.

9. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. М.: ГРАНД, 2002.

10. ВиханскийО., НаумовА., Менеджмент -- М.: "Гардарики", 1999.

11. Волкова Т.Р. Системный подход к подбору персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, 2, с. 51 - 61.

12. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995.

13. Вялова Л.М. Рекомендательное письмо, характеристика и отзыв: составление и оформление. Справочник кадровика, 2002, №3, с. 49 - 53.

14. Гендерные проблемы и развитие. Влияние развития через гендерное равенство в правах, в доступности ресурсов и возможности выражать свои интересы. М.: Весь мир, 2002.

15. Директор, 7 1997.

16. ДрукерП., Задачи менеджмента в XXI веке -- М.: "Вильямс", 2000.

17. Евроменеджмент, [http://www.emd.ru]

18. Иванов Г. В., Технология применения метода интервью при отборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №6, с. 100 - 109.

19. Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. СПб.: Газпром, 1996.

20. Кадровый менеджмент, 14.11.2003

21. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала. М.: Экзамен, 2002.

22. КубрМ., Управленческое консультирование - М.: "Интерэксперт", 1992.

23. Кузнецова Н. В. Оценка потребности в персонале. - Справочник по управлению персоналом, 2002, 4, с. 45 - 54.

24. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 12 - 24.

25. Леваков В.Е. Должностная инструкция как реальный инструмент управления. - Справочник по управлению персоналом, 2001, №0, с. 50 - 54.

26. ЛэндП., Менеджмент -- искусство управления -- М.: "Инфра", 1995.

27. Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001.

28. МесконМ., АльбертМ., ХедоуриФ.Основы менеджмента - М.: "Дело", 2000.

29. МинцбергГ., Структура в кулаке -- С-Пб.: "Питер", 2001.

30. Подбор сотрудников: Учебное пособие: Пер. с англ. М.: ДеКа, 1994.

31. Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие // Редактор-составитель Д. Я. Райгородский. Самара: Издательский Дом "БАХРАХ-М", 2003.

32. РадугинА., РадугинК., Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж: "ОСТ", 1995.

33. Разу М.Л., Воропаев В.И. и др. Управление программами и проектами: 8 модуль "Модульной программы для менеджеров". М.: ИНФРА-М, 2000.

34. РумянцеваЗ., СаломатинН., Менеджмент организации -- М.: "Инфра-М", 1995.

35. Рыжкова Т.Ю. Определение качественной и количественной потребности в персонале. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 30 - 41.

36. Секрет фирмы, № 43 (82) 15.11.2004 [http://sfonline.ru]

37. СмолкинА.М., Менеджмент: основы организации -- М.: "Инфра-М", 2001.

38. Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2001.

39. Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала. Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с. 42 - 50.

40. Томсетт М.С. Библия управления проектами. Пер. с англ., 2001.

41. Тренев В. Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2002.

42. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997.

43. Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1997.

44. ШейнЭ., Организационная культура и лидерство -- С-Пб.: "Питер", 2002.

Размещено на Allbest.ru