- развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств. Как уже частично отмечалось, к таким качествам относятся прежде всего профессиональная компетентность, порядочность (честность, соблюдение общепринятых нравственных норм), без которой, как правило, трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет; развитый интеллект, который проявляется в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.д.;

- обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

- приобретения умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

3. Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

4. Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках.

5. Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно сложившимися группами и их лидерами, формализация, если это возможно и целесообразно, лидерства. Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации в целом способны нанести деструктивные лидеры, например, лидеры групп противников нововведений, собутыльников, расхитителей собственности, взяточников и т.п. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.

Первый и самый простой из них - разрушение системы "лидер - последователи" с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, в частности за счет перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение, и т.д.

Второй способ устранения деструктивного лидерства - изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, "приближения" лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность и т.п. Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

Третий способ ликвидации деструктивного лидерства - перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер. Такого рода лидерство может быть устранено, например, за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию необоснованных опасений относительно их будущего.

Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства - подрыв репутации лидера, его компрометация в его собственных глазах и особенно в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в частности, за счет вежливого, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.

Внешние и внутренние условия лидерства постепенно меняются, обусловливая новые потребности в соответствующих лидерских качествах. Факторами эволюции качеств лидера можно считать:

· изменение внешних условий;

· возникновение новых проблем;

· внутренние изменения организации;

· изменения индивидуальных и групповых ожиданий и интересов в организации;

· изменение ожиданий и интересов самого лидера.

Специалисты обратили внимание на связь между продолжительностью пребывания у власти и развитием определенных качеств у лидера. Исследование этой зависимости позволило выделить три основных этапа лидерства:

1. Повышение эффективности лидерства;

2. Постепенное падение эффективности деятельности лидера;

3. Полная утрата лидером способности к выполнению собственных функций.

Глава 3. Анализ роли лидера в предпринимательской организации малого бизнеса

3.1 Описание сферы деятельности фитнес-студии "Power Plate"

Трудно переоценить значение физической культуры и спорта в жизни современного человека. Все больше и больше людей ведут здоровый образ жизни, а занятия физической культурой укрепляют здоровье, вызывают положительные эмоции, повышают иммунитет, создают хорошее настроение. На сегодняшний день стереотип успешного человека - это молодой, здоровый, активный и инициативный человек, который понимает, что, вкладывая в свой имидж, он вкладывает в себя и в свое будущее.

Поэтому так бурно расширяется сфера услуг, связанная с занятиями физической культурой: открываются новые спортивные клубы, площадки, фитнесс-центры, рассчитанные на различные слои населения. Именно поэтому необходимо изучать организационное поведение анализировать качество услуг, выяснять тенденции дальнейшего развития, Интеграция различных методов контроля качества и управления в сфере предоставления услуг по физической культуре позволяет сделать бизнес эффективным, и прибыльным.

Исследуемая компания - это фитнес - студия Power Plate, основанная на современной технологии спортивных вибротренажеров Power Plate. Тренировки на Power Plate стали неотъемлемой частью программ занятий ведущих фитнес- и велнес-клубов мира. Главная особенность Power Plate - способность совершать физиологически оптимальные колебания, вызывающие естественное сокращение мышц от 25 до 50 раз в секунду, активируя большее число мышечных волокон. Тренажер позволяет достичь высоких результатов за максимально короткий срок. Тренируясь всего 15 минут в день три раза в неделю, можно развить гибкость, скорректировать вес, улучшить силовые характеристики и обеспечить многие другие эффекты: нормализация обмена веществ, избавление от целлюлита, восстановление и увеличение плотности костей, оптимизация работы системы кровообращения и т.д.

Деятельность компании, прежде всего, ориентирована на широкий круг людей разного возраста. Студия открылась в ноябре 2012 года и на сегодняшний день стала очень популярной у казанцев. С каждым годом количество тренировок увеличивается. Также введены дополнительные услуги: массаж на тренажерах, солярий, программы по снижению веса, продажа спортивного питания и т. д.

Цели и задачи. В планах фитнес - студии расширять спектр услуг и объемы продаж, для чего в ближайший год закупить 2 тренажерных аппарата. Цены на предоставляемые услуги и товары должны оставаться на доступном уровне для большинства клиентов. Укрепить свои позиции на рынке услуг.

Анализ внешней среды. Конкуренты компании - все организации города в сфере оказания фитнес - услуг. Основное отличие от конкурентов - это уникальная технология фитнес - тренировок, о чем подробно было сказано выше. Это и определяет позицию на рынке услуг.

Система показателей, используемых организацией для анализа производственно-хозяйственной деятельности. Выручка, Чистая прибыль, Рентабельность, Количество продаж, Количество тренировок.

Кадровая политика. Студия Power Plate это компания молодых людей, ориентированных на профессиональный рост. Приглашая на работу, организация предлагает: стабильную заработную плату, социальный пакет, включающий в себя медицинскую страховку, оплачиваемый отпуск, оплату больничных листов в соответствии с законодательством РФ.

В данной главе объектом исследования стали руководитель фитнес- студии Power Plate и сотрудники студии. Штат сотрудников: руководитель, администраторы - 4 чел, тренер - 6 чел, уборщик - 1 чел. Всего 12 сотрудников.

3.2 Анализ организационного поведения лидера организации (руководителя)

В современных условиях шкала требований к предпринимателю значительно расширилась, поэтому задача нашего исследования на первом этапе заключалась в определении доминирующих социальных компонентов лидерского потенциала руководителя студии. При сопоставлении результатов учитывались расхождения между показателями самооценки и скорректированными, после опроса подчиненных.

Для оценки лидерских качеств руководителя студии были проведены следующие тесты:

1. Определение характера руководителя (холерик, сангвиник и т. д.) и определен тип личности.

2. Определения уровня лидерских способностей руководителя и его потенциал.

3. Определение мотивации к успеху у руководителя по методике Т. Элерса.

4. Сотрудникам предложен и проведен тест на удовлетворенность работой по методике Р. Кунина.

Для анализа также использовались опрос, наблюдение, сравнение аналитических результатов и другие. С целью определения типа руководителя "человек-иголка" или "человек-ветвь" было проведено свободное интервью.

По результатам проведенных исследований проанализируем полученные результаты.

Характер руководителя. (сделать вставку какой характер личнoстные характеристики и т.д.).

Лидерские способности. В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант ("а" или "б") в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов - лидерство выражено слабо.

26-35 баллов - средняя выраженность лидерства.

36-40 баллов - лидерство выражено в сильной степени.

свыше 40 баллов - склонность к диктату.

Руководитель набрал 39 баллов, что говорит о сильной степени его лидерских способностей, но сумма баллов близка к сорока баллам, что говорит о том, что руководитель в некоторой степени склонен к диктату.

Также был проведен тест на потенциал лидера в режиме онлайн по интернету. Данный вариант тестирования был выбран для корректировки и подтверждения предыдущего теста. В тесте было 15 вопросов и три варианта ответов. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке.

В результате получено следующее описание личности.

"Вам не занимать инициативы и уверенности в себе. Похоже, сама природа уготовила вам роль вожака, снабдив для этого необходимыми качествами - смелостью, целеустремленностью, твердой волей. Однако у этих достоинств бывает и оборотная сторона - завышенная самооценка, неумение считаться с чужими интересами. Вы сумеете добиться немалых успехов, если будете помнить: люди охотно идут за лидерами, но недолюбливают диктаторов".

В данной характеристике есть тоже намек на диктаторство.

Мотивация к успеху. Нужно было ответить "да" или "нет" на 41 вопрос методики. После этого получили результат, который показывает индивидуальный уровень мотивации к успеху.

Результаты теста: Умеренно высокий уровень мотивации к достижению успеха.

Исследования показали, что люди, умеренно и сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху - достижению цели, тем ниже готовность к риску. При этом мотивация к успеху влияет и на надежду на успех: при сильной мотивации к успеху надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху. К тому же людям, мотивированным на успех и имеющим большие надежды на него, свойственно избегать высокого риска.

Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач (защиту). И наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач (защита), то это препятствует мотиву к успеху - достижению цели.

Удовлетворенность работой. Удовлетворенность работой сотрудниками тестировалась по следующим показателям:

* содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);

* условия работы;

* оплата труда, материальное вознаграждение;

* степень престижности работы;

* руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);

* карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;

* окружение, психологический климат в коллективе.

Тест состоял из 10 вопросов, каждый ответ "да" считается как 1 балл. Количество баллов суммируется. Чем больше сумма баллов, тем выше удовлетворенность работой. Средний балл по организации - 7,3. При этом степень удовлетворенности работой у администраторов была существенно ниже, чем у тренеров. В основном отрицательный ответ у администраторов был по вопросам отсутствия карьерного роста и развития личностного роста.

Кроме того, с работниками студии и руководителем проводились свободные интервью на предмет выявления дополнительных факторов личности лидера (руководителя). В частности, выявлено, что многие сотрудники хотят быть похожими на своего руководителя. Мотивирующее воздействие руководителя осуществляется через механизм подражания, почитания, принятия сотрудниками его ценностей и его поведения за образец. Из этого можно сделать вывод, что руководитель студии харизматическая личность.

Из опроса также выявлено, что по способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом руководитель, скорее всего, относится к типу "человек-иголка".

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников, особенно администраторов оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников, в основном администраторов большей частью используется для того, чтобы участвовать в решении "горящих" задач начальника.

Существует еще 2 тип: "человек-ветвь".

Этот тип руководителя выделяет время в первую очередь для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в перерывах между большими делами. Совещания и поездки выполняются в запланированное время. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.



3.3 Рекомендации по итогам исследования организационного поведения лидера

Итак, по результатам исследования выявлено, что руководитель фитнес - клуба в полной мере соответствует критериям лидера и эффективного менеджера. Его лидерский потенциал базируется на таких качествах как: способность управлять собой, ценностные ориентации, четкие личные цели, стремление к саморазвитию, навыки решения проблем, творческий подход, умение влиять на окружающих, понимание особенностей управленческого труда, умение руководить, обучать, наладить групповую работу. Тем не менее, считаю необходимым дать несколько рекомендаций.

1. Для преодоления склонности к диктаторскому поведению ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

- разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

- оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

- направление усилий подчиненных на достижение цели;

- создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;

- удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

2. По проблеме неудовлетворенности работой, учеными выявлена прямая зависимость между потребностью в личностном росте и высокой мотивацией при выполнении работы с высоким мотивационным потенциалом. Так как, в организации существует проблема неудовлетворенности администраторов отсутствием карьерного и личностного роста, предлагается технология обогащения работы, которая представляет совокупность методов совершенствования параметров работы и определенную последовательность их использования. Таких методов всего пять: повышение разнообразия умений и навыков; повышение целостности работы; увеличение важности работы; увеличение автономности; оптимизация обратной связи.

Работа, отвечающая всем описанным требованиям, вызывает чувство удовлетворенности содержанием работы, мотивирует работников, дает чувство сопричастности. Такая работа или профессиональная деятельность, обладает высоким мотивационным потенциалом.

С целью повышения разнообразия используемых умений и навыков возможно совмещение определенных функций или дополнение теми, которые ранее работником не выполнялись. В качестве примера можно предложить обучить администраторов профессии тренера. При необходимости можно будет заменить заболевшего работника и т.п.

Повышение целостности работы может быть достигнуто добавлением заключительных операций, в процессе выполнения которых работник будет иметь дело с видимым результатом деятельности.

Увеличение важности работы связано с информированием работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда. При формулировании любого задания рекомендуется упоминать о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы.

С целью увеличения автономности можно передавать некоторые управленческие функции администраторам. Предоставить возможность ему самому заранее планировать и распределять работу с учетом своих наклонностей, избирать оптимальный темп работы, который также будет способствовать совершенствованию этого параметра работы.

Для совершенствования обратной связи следует создать механизм, который позволял бы регулярно и адекватно предоставлять работнику информацию об успешности его деятельности.

3. Для того, чтобы стиль руководства приблизился к типу "человек - ветвь" необходимо руководителю стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, и он обязан понимать, что оптимизация его рабочего времени позволит сотрудникам работать более эффективно.

4. Современные исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Другими словами, аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Рекомендации по использованию ситуационных моделей для эффективного руководства студией.

А) Модель Теренса Митчела и Роберта Хауса. Их подход под названием "путь - цель" указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

* Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

* Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

* Направление усилий подчиненных на достижение цели.

* Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

* Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Б) Модель Виктора Врума и Филиппа Иеттона. Данная модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены ниже:

* А 1. Руководитель сам решает проблему или принимает решение. В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.

* А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных - сам анализирует информацию и сам принимает решение. Роль подчиненных в этом случае - только предоставление необходимой информации

* C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) выслушивает идеи и предложения подчиненного - сам принимает решение. Важно, что руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по отдельности.

* C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных, выслушивает их идеи и предложения, затем сам принимает решение (не обязательно совпадающее с решением группы подчиненных).

* G2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных, выслушивает их идеи и предложения и вместе с группой приходит к соглашению (консенсусу) затем принимается совместное решение Роль руководителя здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но не влияет на группу своим авторитетом.

Стили руководства А1 и А2 можно назвать автократическими ("А" - от автократический), C1 и C2 - консультационными ("C" - от английского consult), стиль G2 - демократическим или групповым ("G" - от английского group).

Врум и Йеттон считали, что нет абсолютно лучшего стиля руководства. По их мнению, каждый раз в зависимости от конкретной ситуации необходимо применять тот или иной стиль руководства. То есть, выбранный стиль руководства должен зависеть от конкретных жизненных обстоятельств.

Чтобы понять, какой стиль руководства выбрать в данной ситуации, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается каждая ситуация

Критерии самой ситуации:

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

Критерии, ограничивающие участие подчиненных:

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Рис. Дерево решений

Каждый критерий - это, по сути, вопрос, который руководитель должен задать себе при оценке ситуации. Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (см. рисунок).

Модель Врума-Йеттона имеет чисто практическое значение, в отличие от многих других теорий управления. Используя дерево решений, любой руководитель может разобраться и оценить - какой стиль руководства более подойдет к принятию данного решения.



Заключение

Как же мы объясняем лидерство? Мы только пытаемся это сделать. В меру наших возможностей мы учимся у тех, кто жил до нас, и к этому добавляем знания, почерпнутые из собственного опыта. Мир нуждается в лидерах, и именно по этой причине лидерство остается темой обширных научных исследований. Хотя за относительно короткое время было сделано немало, лидерство еще будет привлекать внимание исследователей менеджмента и практикующих менеджеров. Это слишком важная и достаточно фундаментальная тема успешной работы организационных структур всевозможных типов, чтобы предоставить ее воле случая.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Многие ученые разделяют ситуационный подход к лидерству и полагают, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Можно с уверенностью утверждать, что немногие менеджеры согласны сегодня с чрезмерно упрощенным мнением о том, что лидеры обладают специфическими личными качествами или реагируют соответствующим образом в самых уникальных ситуациях. Напротив, в настоящее время большинство исследователей заняты поиском надежных признаков, которые позволили бы предсказывать характерные особенности лидерских способностей. Тем временем менеджеры, работающие в организационных структурах, не перестают беспокоиться по поводу своих способностей привлекать и удерживать вновь нанятых лидеров, необходимых для эффективного управления производством. И нам снова и снова приходится быть свидетелями таинственных сюжетов на тему, как появляются лидеры из небытия.

Лидеры в коллективе нужны всегда. Роль лидера, когда всё спокойно не так ярко выражена, как в экстремальной ситуации. Когда ситуация становится не предсказуемой - роль лидера становится определяющей. От его точности, уверенности действий, профессиональной подготовки иногда зависит не только успех предприятия, но и сам факт существования организации и коллектива в целом. Исходя из всего выше написанного, мы можем сделать вывод, что наша, поставленная вначале, цель достигнута. Хотелось бы в дальнейшем развивать данное направление.



Список источников и литературы

1. Лехтянская Л.В. Роль лидера в организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXXIV междунар. науч. -практ. конф. № 2(34). - Новосибирск: СибАК, 2014.

2. Адизес Ицхак. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012 г.

3. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.

4. Дорошева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. // Управление персоналом. - 2013. - №8.

5. Кабушкин Н.Л. Основы Менеджмента: Учеб. пособие - 5-е изд., стереотип / Н.Л. Кабушкин - М.: Новое знание, 2012. - 336 с.

6. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие. Г.Б. Казначевская. - Ростов н/Д.: Феникс, 2010. - 378 с.

7. Косякин С.И., Акатов Н.Б. Оценка организационного совершенства в?управлении инновационным саморазвитием компании // Фундаментальные исследования. - 2012. - № 9. - С. 475-480.

8. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В.И. Кнорринг. - М., 2011.

9. Кравченко А.И. История менеджмента: учебник / А.И. Кравченко. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2013. - 432 с.

10. Куприянчук Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: РИОР, 2013. - 255 c.

11. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Изд-во "Дело", 2012. - 493 с.

12. Омаров А.М. Руководитель, размышления о стиле управления. - 2-е изд., доп. - М., 2015.

13. Попов С., Подволоцкий Г. Стиль и методы руководства: Сборник / сост., - М.: Московский рабочий, 2011.

14. Переверзев М.П. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. - М., 2012.

15. Поршнев А.Г. Менеджмент: теория и практика в России: учебник / А.Г. Поршнев, М.Л. Разу, А.В. Тихомирова. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2011. - 528 с.

16. Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.

17. Розанова В.А. Психология управления: учебное пособие. - М.: ООО "Журнал "Управление персоналом"". - 2013 г. - 416 с.

18. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил Д. Стратегическая гибкость.

Размещено на Allbest.ru