Гибкие методы управления проектами

Для проверки успешности внедрения гибкого управления было принято решение провести сравнительный анализ обеих компаний. Компания Прогноз в этом случае не будет внедрять гибкое управление, а компания Геликон применит инструмент Scrum. Для сравнения эффективности команд и влияния на успех проекта обе компании предоставили планы работ по созданию сайта с их плановыми трудозатратами и стоимостью работ. Состав команды предполагает одинаковый набор специалистов: менеджер проектов, аналитик, дизайнер, 3 программиста (проектировщик базы данных, верстальщик, middle программист). Поскольку компании имели опыт работы над одним проектом, то компетентность обоих команд оценивается как равная по возможностям. Планы работ были приведены к единому виду, была усреднена стоимость работ, трудозатраты на отдельную задачи поставлены из расчета среднего значения. Таким образом, был получен пакет проектов, одинаково выполним обеими компаниями, который описан в приложении 2.

Для компании Геликон был разработан план по методологии Scrum, где были применены скрам-митинги и совместное написание технического задания вместе с разработкой, боле подробно можно посмотреть в приложении 3. Кроме того был введен еще один проект в работу команды. Изначально команды обеих компаний выполняли по два проекта и внеплановые работы. После внедрения инструмента Scrum в команду Геликон, количество проектов увеличилось на один. В ходе исследования были получены результаты команды Прогноз, которая работала по своей методике, и команды Геликон, которая применила инструмент гибкого управления Scrum. Так удалось сравнить пакет проектом без изменений и пакет проектов с гибким управлением. Это помогло увидеть эффективность внедрения гибкого управления и выгоды для компании в целом.

Первым сравнительным показателем была эффективность команды с точки зрения количество выполненных проектов за одинаковое количество дней. Пакеты обеих команд начинались одновременно, но каждая команда работала по своему плану. Команде Прогноз был построен план работ в привычной для них организации труда, а команде Геликон спланированы работы по методике Scrum. Обеим командам внедрялся аналогичный проект по разработке сайта через 14 дней. Команде Геликон был введен еще один проект, который начинается через 14 дней после начала реализации второго проекта. Кроме того свободное время от проекта команды были заняты внеплановыми работами на протяжении всей работы по созданий сайтов. По результатам планирования команда Прогноз справится со своим пакетом проектов за 90 дней, а команда Геликон за 91 день. Команда Геликон выполнила работы на один день дольше, но в план этого дня входят работы по закрытию проекта: передача продукта заказчику, подписание актов выполненных работ и оплата. На рисунке 14 можно увидеть эффективность команды Прогноз и Геликон, где измеряется сколько проектов было выполнено за определенное количество дней.

Рис. 14 Сравнительная диаграмма эффективности команды Прогноз и Геликон Про

Следующим показателем для сравнения была упущенная выгода компаний от выполненных работ. В программе MS Project была рассчитана выручка от выполненных работ компании Прогноз и компании Геликон. Из расчетов для компании Прогноз упущенная выгода равняется 245 735 рублей. Команда Прогноз по плану выполнила два проекта, и оставшееся время потратила на внеплановые работы. Команда Геликон выполняла три проекта, остальное время было отведено на внеплановые работы. Таким образом, было рассчитано, что за 90 дней компания Прогноз получила выручку в размере 1 213 000 рублей, а компания Геликон 1 458 735 рублей (рисунок 15). Копания Геликон не получила последнюю оплату в размере 7 500 рублей из-за того, что не выполнила работы по передачи продукта заказчику.

Рис. 15 Выручка компаний от реализации работ за 90 дней

Другим очень важным фактором является сокращение издержек работ на составление отчетов и документации для заказчика. Команда Прогноза после каждого этапа проекта составляла отчет и документацию, что отнимало два часа работы. Когда команда Геликон каждую неделю проводила скрам-митинги по 15 минут. Если посчитать сколько времени было потрачено в компании Прогноз на все отчеты, то эта цифра составляет 16 часов. Компания Геликон потратила на все скрам-митинги 8,75 часа, что составляет 8 часов и 45 минут (рисунок 16). Кроме того заказчик не будет переплачивать за работы по составлению отчетов, его затраты сократились на 5 347 рублей.

Рис. 16 Сравнение затрат на составление отчетов в компаниях

На рисунке 17 показаны выручка за каждый отчетный период обоих компаний, где можно наблюдать резкий скачок после даты 16.08. команда Геликон в этот период начинает выполнять третий проект, что значительно увеличивает бюджет компании.

Рис. 17 Эффективность применения Scrum

Таким образом, можно увидеть общую картину применения инструмента Scrum в компании Геликон, по сравнению с компанией Прогноз.

Выводы

На основании проведенного анализа можно сказать, что алгоритм подходит для ИТ-компаний, которые занимаются полным циклом разработки программного продукта. Проект предполагает не только разработку программного продукта, но и его внедрение. Тестируемые компании не только внедряли продукт заказчику, но и проводили обучение и предоставляли инструкции. Таким образом, заказчик получал готовый продукт и опытных пользователей. Инструкции позволяли передавать знания новым сотрудникам заказчика. Кроме того тестируемые компании соответствовали основным принципам гибкого управления. В тоже время менеджеры проектов понимают гибкое управление и готовы использовать инструменты Agile для достижения лучших результатов в проектах. И даже использовали некоторые принципы одного или нескольких инструментов Agile. Однако чтобы перейти на какой-то определенный инструмент, необходимо понимать подходит ли этот инструмент команде и проекту. Алгоритм в какой-то степени подтвердил их предположения о выборе инструмента для проекта. Компаниям необходимо стандартизировать процесс выполнения проекта и организовать команду. В конце тестирования было предложено, каким образом стоит организовать работу команды.

Это означает, что менеджер, который будут использовать данный алгоритм, первоначально должен оценить, готова ли его команда и организация принять гибкое управление. Компания должна работать в ИТ, поскольку алгоритм построен на основе характеристик этой сферы. Также необходимо понять, проект включает в себя полный цикл разработки программного продукта с внедрением заказчику или только разработку. После того как было определено, что ИТ-компания занимается полной разработкой программного продукта и его внедрением. Менеджер может использовать предложенный алгоритм. Однако результат может быть не только инструмент Agile, но и такой, если менеджер не понимает, то ему необходимо изучить данные инструменты или подобрать другие инструменты. Также не стоит забывать, что при формировании команды и организации ее работы стоит помнить о барьерах формирования и становления команды. Если менеджер будет учитывать данные особенности, то он сможет эффективно использовать предложенный метод.

Заключение

Гибкая и традиционная методологии являются мощными подходами в управлении проектами. Когда компания принимает решение о том, что необходимо переходить на гибкое управление проектами, появляется вопрос - какие инструменты и методы необходимо внедрить. Поскольку инструментов гибкого управления достаточно много и они имеют свои собственные методики реализации, компания не может тратить много времени и финансов на внедрение каждого.

Гибкие методы недавно стали объектом исследования в научной среде. Многие методы были сформированы практическим путем, поскольку быстроменяющаяся окружающая среда подтолкнула компания перейти на иной уровень управления проектами. Таким способом были разработаны инструменты и методы управления гибкими разработками. Поэтому алгоритмов формирования гибкого управления очень мало в научном сообществе. Поскольку существует много литературы практического применения или успеха работы в гибких методах. Сравнительно недавно гибкие методы начинаю структурировать в отдельный блог управления проектами. Многие вопросы остаются открытыми в данной теме. Например, какой инструмент гибкого управления стоит применять в проекте.

Актуальность изучения инструментов заключается в том, что гибкое управления проектами достаточно ново, и только некоторые ИТ-компании начинают активно использовать Agile. Тем не менее, многие все еще придерживаются старых методов организации работы проекта которая заключается в том, что разработка продукта может быть с легкостью выполнена, и результат можно предсказать, не задумываясь над более гибкими факторами проектов, такими как каналы сообщения, люди и внешняя среда. Но в ИТ сфере окружающая среда очень изменчива и такое мышление менеджера может погубить проект.

В работе были рассмотрены основные понятия Agile, отрицательные и положительные стороны применения данной методологии. Сравнительный анализ показал требования к организации, чтобы можно было применять гибкое управление проектами.

В работе был разработан алгоритм, который решает проблему выбора инструмента гибкого управления проектами. Данный алгоритм может применяться в ИТ-компаниях, которые готовы работать в гибкой системе. Также по результатам алгоритма менеджер получит ответ не только, какой инструмент наиболее гармонично подходит его проекту, но и рекомендации по организации работы команды проекта.

Однако данный алгоритм имеет ограничения такие, как данный алгоритм используется только в ИТ-компаниях, которые готовы принять гибкое управление, а типы команд основаны особенностей ИТ сферы. Из данных ограничений можно выделить дальнейшие перспективы изучаемой темы. И рассмотреть данный вопрос со стороны культуры организации и проектным управлением.

Из разработанного алгоритма можно выделить, что он подходит только для ИТ-компаний, которые занимаются полным циклом разработки программного продукта. Проект предполагает не только разработку программного продукта, но и его внедрение. Тестируемые компании не только внедряли продукт заказчику, но и проводили обучение и предоставляли инструкции. Кроме того тестируемые компании соответствовали основным принципам гибкого управления. Также менеджеры проектов понимают гибкое управление и готовы использовать инструменты Agile для достижения лучших результатов в проектах. они интуитивно использовали некоторые принципы одного или нескольких инструментов Agile. Алгоритм в какой-то степени подтвердил их предположения о выборе инструмента для проекта, а разработанные рекомендации дают четкое понимание, как необходимо организовать работу команды.

Проведенное тестирование компаний дает понимание, что менеджер, который будут использовать данный алгоритм, первоначально должен оценить, готова ли его команда и организация принять гибкое управление. Компания должна работать в ИТ, поскольку алгоритм построен на основе характеристик этой сферы. Также необходимо понять, проект включает в себя полный цикл разработки программного продукта с внедрением заказчику или только разработку. Также не стоит забывать, что при формировании команды и организации ее работы стоит помнить о барьерах формирования и становления команды. Если менеджер будет учитывать данные особенности, то он сможет эффективно использовать предложенный метод.

Список литературы

Монографическая литература

Борисов С. А., Плеханова А. Ф. Особенности управления проектами в области информационных систем - Фундаментальные исследования. № 9 В.3, 2014, с. 625-629

Воропаев В., Гельруд Я., Клименко О. Функциональные модели управления проектной деятельностью для разных заинтересованных сторон - Управление проектами и программами №40, 2014, с. 266-278

Галкина Т. Социология управления: от групп к команде - Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003, с. 150-165

Колесов К. Методические аспекты управления рисками на основе внедрения системы внутреннего контроля - Н. Новгород, 2013, с. 272-278.

Крюгер В. Руководство командой, Омега-Л, 2005, с. 34-78

Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии - Менеджмент сегодня № 4, 2011, с. 206-212

Миславская Е. Особенности управления IT-проектами в России - Управленческий учет и финансы№ 4, 2010, с. 1-5

Мыльников Л. А. Микроэкономические проблемы управления инновационными проектами - Проблемы управления № ,3 2011, с. 2-11

Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой - БОСС. Бизнес : организация, стратегия, системы № 7, 2011, с. 64-65.

Руководство PMBOK 5 Project Management Institute, Inc., 2013

Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами - РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. Ч. 2 № 1, 2011, с. 645-650

Уэбстер Г. Планирование и управление проектами для менеджеров: пер. с англ. Гордон Уэбстер. М.: Дело и Сервис, 2008, с. 272-285

Ципес Г. Л., Товб А. С. Менеджмент проектов в практике современных компаний - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - с. 236.

Черных. Е. Agile Project Management -- новый подход к управлению инновационными проектами - Grebennikon Менеджмент качества №2, 2008

Amani M. H. Popular agile approaches in software development: Review and analysis., Computing, Electrical and Electronics Engineering, 2013, p. 160 - 166

Bannister F., Connolly R. ICT, public values and transformative government: A framework and programme for research, Government Information Quarterly № 31, 2014, p. 119-128

Bellomo S., Nord R. A Study of Enabling Factors for Rapid Fielding Combined Practices to Balance Speed and Stability, Software Engineering Institute, 2015, p. 2-11

Beringer C., Jonas D., Kock A. Behavior of internal stakeholders in project portfolio management and its impact on success, International Journal of Project Management № 31, 2013, р. 830-846

GAO Software Development: Effective Practices and Federal Challenges in Applying Agile Methods, Report to the Subcommittee on Federal Financial Management, Government Information, Federal Services, and International Security, Committee on Homeland Security and Governmental Affairs United States Senate, July 2012

Christopher M. The Agile Supply Chain Competing in Volatile Markets, Industrial Marketing Management № 29, 2000, р. 37-44

Cockburn A. C. C. A Human-Powered Methodology for Small Teams, Addison-Wesley Professiona, October 2004

Cohne M. Agile estimation and planning, Personal education, 2006

Cohne M., Schwaber K. The Need for Agile Project Management, Agile Times, vol. 1, January 2003

Davis K. Different stakeholder groups and their perceptions of project success, International Journal of Project Management № 32, 2014, р. 189-201

Dyba T., Dingsyr T. Empirical studies of agile software development: A systematic review, Information and Software Technology № 50, 2008, р. 833-859

Gibson D. V., Kozmetsky G., Smilor R.W. The Technopolis Phenomenon - Rowman & Littlefield Publishers, 1992, p. 41-68

Ghosh G. Agile, multidisciplinary teamwork, Methods and Tools, Winter, 2003

Greenwood A., Henson M. Agency An DSDM Atern: The Handboo, DSDM Consortium, 2008

Highsmith J. Adaptive Software Development - A Collaborative Approach to Managing Complex Systems, Dorset House, 2000

Highsmith J. Agile Software Development Ecosystems, Addison Wesley, 2002

Hiranabe K. Visualizing Agile Projects with Kanban Boards, Change Vision, Inc, December, 2007

Jahangiri T., Branch B. The Rapid Development of Solutions using XP, Service Technology Magazine № September/October, 2015, p. 1-9

Jepsen A., Eskerod P. Stakeholder analysis in projects: Challenges in using current guidelines in the real world, International Journal of Project Management № 27, 2009, р. 335-343

Jetzek T. Managing complexity across multiple dimensions of liquid open data: The case of the Danish Basic Data Program, Government Information Quarterly, 2015, p. 1-16

Johnson J., Boucher D. K., Connors K., Robinson J. Collaborating on Project Success, Software Magazine February/March, 2001

Kerth N. Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews, Dorset House, 2001

Mittal S. Agile Net-centric Systems Using DEVS Unified Process, DUNIP Technologies, Intelligent Systems Reference Library №10, 2011, p. 159-199

Mostashari A., McComb S., Kennedy D., Developing a Stakeholder-Assisted Agile CONOPS Development Process, Wiley Online Library, 26 July 2011, p. 7 - 9

Murph C. Adaptive project management using scrum, Methods and Tools, Winter, 2003

Narasimhan R., Swink M., Kim Wook S. Disentangling leanness and agility: An empirical investigation, Journal of Operations Management № 24, 2006, р. 440-457

Palme S. R., Felsing J. M. A Practical Guide to Feature-Driven Development, Prentice Hall, 2002

Poppendieck T. The Agile customer's toolkit, Addison-Wesley To Be Published, 2003

Ramon J., Helbig N., Ojo A. Being smart: Emerging technologies and innovation in the public sector, Government Information Quarterly № 31, 2014, p. 11-18

Schwaber K. Agile Project Management with Scrum, Microsoft Press, 2004

Sliger M. Agile Project Management Mapping the PMBOK® Guide to Agile Practices, 2012

Sourajeet R. Designing SOA based e-governance system using eXtreme Programming methodology for developing countries, Software Technology and Engineering № 2, 2010, p. 277 - 282

Sourajeet R., M. K. Debnath, "Designing SOA based e-governance system using eXtreme Programming methodology for developing countries", 2nd International Conference on Software Technology and Engineering (ICSTE) № 2, 2010, p. 277 - 282

Yusuf Y. Y., Adeleye E. O. A comparative study of lean and agile manufacturing with a related survey of current practices in the UK, International Journal of Production Research № 17, 14 Nov 2010, р. 545-562

Yves L. Doz, Kosonen M. Embedding Strategic Agility A Leadership Agenda for Accelerating Business Model Renewal, Long Range Planning № 43, 2010, р. 370-382

Zhang Z., Sharifi H. A Methodology for Achieving Agility in Manufacturing Organizations, International Journal of Operations & Production Management, № 20, 2000, p. 496 - 513

Электронные ресурсы

Вольфсон Б. Гибкие методологии разработки [Эл. ресурс]. 2012. Режим доступа: http://agilerussia.ru

Управление ИТ-проектами: а как правильно? Компьютерный журнал «Компьютерра». [Эл. ресурс]. 2014. Режим доступа:

http://www.computerra.ru/cio/old/blog/index.php?page=post&blog=discussions&post_id=40

Kniberg H. How to make the best of both [Эл. ресурс]. 2009. Режим доступа: http://www.infoq.com/minibooks/kanban-scrum-minibook

Размещено на Allbest.ru