Анализ мотивации и стимулирования труда в организации

Среднесписочная численность работников на 01.01.2015 года составила 574 чел.

По сравнению с 2014 годом среднесписочная численность увеличилась на 3,7 чел. Изменения среднесписочной, штатной и фактической численности в 2015 году приведены соответственно в таблицах 1, 2.

Таблица 1 Среднесписочная численность работников филиала

Наименование видов деятельности	2014 г.	2015 г.	Отклонения (+,-)
Всего по подразделению	570,3	574,0	3,7
в т.ч. :
основное производство (транспорт газа)	558,7	563,6	4,9
Неосновное производство
в т.ч. :
строительство	11,6	10,6	-1,0

Рост в основном вызван заполнением вакантных мест в течение 2015 года, снижение на 1 чел. произошло в связи с сокращением одной штатной единицы и наличием вакантного места c 01.10.2014 по 20.07.2015.

Таблица 2 Штатная и фактическая численность работников

Наименование	Специалисты	Рабочие	Итого
	штат	факт	штат	факт	штат	факт
Всего по подразделению	349	345	278	278	627	619
из них:
транспорт газа	299	297	260	256	559	553
строительство	12	12			12	12

Изменения среднесписочной численности, объемов выполненных работ, производительности труда представлены в таблице 3.

Таблица 3 Изменение среднесписочной численности, объемов выполненных работ, производительности труда

Стоимость выполненных работ в сопоставимых условиях, млн. руб.	Производительность труда, млн.руб.	Среднесписочная численность, чел.
2014 г.	2015 г.	%	2014 г.	2015г.	%	2014 г.	2015 г.	%
79851	82258	103,0	143	146	102,1	559,0	563,4	100,8

Из таблицы 3 видно, что в 2015 году произошел рост производительности труда на 2,1% при росте среднесписочной численности на 0,8%.

В сопоставимых ценах в 2015 году по сравнению с 2014 годом объем работ, выполненных управлением, вырос на 3%. Обеспечено выполнение номенклатурного плана работ, а также срочных и внеплановых работ по заявкам управлений и отделов, структурных подразделений.

Структура и динамика средней заработной платы.

В табл. 4 представлены данные о средней заработной плате работников управления за 2015 и динамика ее изменения в сравнении с 2014 годом.

Таблица 4 -Анализ структуры и динамики средней заработной платы

Виды выплат	2014 г.	2015 г.
	Всего	Номинальная ЗП, тыс.руб.	Уд. вес в ср. ЗП., %	Реальная ЗП, тыс. руб.
	Сумма, тыс.руб.	Уд. вес, %
1	2	3	4	5	6
Среднесписочная численность	570,3 (чел.)	574 (чел.)
Всего среднемесячная ЗП	8613		10821		10113
1 Тарифные ставки, оклады	3404	39,5	4437	0,41	4147
в том числе:
из прибыли	19	02
2 Текущая премия	1306	15,2	2341	0,22	2188
в том числе:
из прибыли	297	3,5	1010	0,09	944
3 Доплаты, на которые начисляется премия	316	3,7	359	0,03	336
в том числе:
из прибыли	39	0,5	96	0,01	90
4 Прочие выплаты	962	11,2	1356	0,13	1267
4.1 в том числе отпускные	651	7,6	1002	0,09	936
в том числе:
1	2	3	4	5	6
из прибыли	18,3	2,1		0,5	0,5
5 Стажевая надбавка	607	7,1	795	0,07	743
в том числе:
сверхнормативные затраты	3,9		8,0	0,01	75
6 Индексация	2	0,2
из прибыли
7 Прочие выплаты из прибыли	1998	23,2	1533	0,14	1433
в том числе:
7.1 вознаграждение по итогам за квартал	1612	18,7	1069	0,10	999
7.2 материальная помощь к отпуску	113
7.3 питание	22,6	2,6	22,6	0,02	211
7.4 выплаты социального характера	4,7	0,5	9,3	0,01	8,7
7.5 выплаты ТЭР
Всего среднемесячная ЗП	8613	100,0	10821	1,00	10114
в том числе:
из себестоимости	6041	70,1	8096	0,75	7566
из прибыли	2572
Всего среднемесячная ЗП	8613		10821		10113
в том числе:
из себестоимости	6041	70,1	8096	0,75	7566
из прибыли	2572	29,9	2725	0,25	2547

Среднемесячная заработная плата одного работника в 2015 г. в сопоставимых условиях составила 10113 тыс. руб. и выросла по сравнению с 2014 годом на 17,4% или на 1500.тыс. руб. Удельный вес тарифной составляющей в средней заработной плате возрос с 39,5% в 2014 г. до 41%. По сравнению с 2014 г. тарифная составляющая выросла на 21,8%. Удельный вес текущего премирования в средней заработной плате возрос с 15,2% в 2014 г. до 22%. По сравнению с 2014 г. составляющая текущего премирования возросла на 67,5%. Увеличение в 2015 г. удельного веса тарифной составляющей в среднемесячной зарплате связано с совершенствованием состава заработной платы путем как повышения ставки первого разряда, так и увеличением контрактных надбавок при перезаключении контрактов. Увеличились на 13,2% выплаты по статье "Прочие выплаты", в том числе отпускные на 14,4%. В то же время, как свидетельствуют данные табл. 4, произошло падение выплат по статьям "вознаграждение по итогам работы за квартал" на 38,0%, "материальная помощь к отпуску" на 20,4%. Следует отметить, что в целом выплаты из прибыли в 2015 году составили в сопоставимых ценах 2547 тыс. руб., что на 25 тыс. руб меньше, чем в 2014 г. В текущем году вырос удельный вес выплат из себестоимости на 25,2%, что составляет 1525 тыс. руб.

В 2015 г. работниками управления было отработано, а предприятием оплачено - 984 500 чел.часов, в 2015 г. - 1009800 чел.часов. Стоимость одного отработанного чел.-часа в 2014 г. составила 59,9 тыс. руб, в 2015 г. в сопоставимых ценах - 69 тыс. руб. Рост составил 15,2%. Увеличение произошло за счет роста численности на 2,5%, за счет изменений тарифной ставки первого разряда, должностных окладов - на 12,7%.

Данные об изменении среднемесячной заработной платы работников представлены ниже.

Таблица 5. Изменение среднемесячной заработной платы по видам деятельности

	Среднемесячная заработная плата
	номинальная ЗП. 2014 г., руб.	номинальная ЗП. 2015 г.,руб.	реальная ЗП 2015 г, руб.
Всего по подразделению, в том числе:	8613360	1 0821000	10117000
транспорт газа	8595930	10805000	10098130
строительство	9032950	12104000	11312150

Темп роста средней заработной платы в транспорте газа связан с тем, что в течение 2015 года более 25% сотрудникам, состоящих в штате по виду деятельности "Транспорт газа", при перезаключении контрактов (дополнительных соглашений) были увеличены контрактные надбавки. Рост темпов среднемесячной ЗП у работников отдела по техническому надзору за строительством связан с увеличением в конце 2014 года контрактных надбавок на 15%.

Таким образом, исходя из результатов анализа работы, общее финансовое состояние можно охарактеризовать как устойчивое. Предприятие способно успешно функционировать и развиваться.

2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятия

В действуют системы мотиваций, ориентированные на конкретных работников или групп работников с целью достижения поставленных задач.

1. Система наказаний как средств мотивации работников.

Система наказаний в филиале традиционна для предприятий республики в целом и включает следующие средства:

Замечание;

Выговор;

Понижение в должности;

Увольнение;

Депримирование (материальное наказание)

2. Система поощрений делится на две большие категории: материальное поощрение (денежные выплаты) и социальная защищенность (регулярные выплаты заработной платы, пенсионное обеспечение, социальные гарантии и т.д.) и возможность самореализации (карьерный рост, возможность обучения, развития своих профессиональных навыков)

2.1. Денежная мотивацию работников филиала можно условно разделить на три вида: систему премирования, систему доплат, систему надбавок.

Условия, размеры и порядок премирования, выплаты вознаграждения по итогам работы за квартал, доплата за стаж работы на предприятии, единовременное поощрение работников за выполнение особо важных производственных заданий, премирование и поощрение за другие достижения в труде устанавливаются Положением о премировании и поощрениях работников.

Премирование за экономию автомобильного топлива, за экономию топливно-энергетических ресурсов, за сдачу драгоценных металлов предусмотрено отдельными Положениями.

Система премирования: зависит в целом от результатов работы филиала, а также включает в себя систему единовременного премирование (за выполнение отдельных особо важных работ, за ввод производственных мощностей, за внедрение новой техники и технологии производства, за рационализаторство, за подготовку и проведение общих собраний акционеров, по итогам смотр-конкурсов, за экономию энергоресурсов и др.).

Премирование работников производится помесячно за счет себестоимости в размерах, установленных законодательством Республики Беларусь, исходя из общих результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, фактического наличия средств на оплату труда.

Премирование за основные результаты хозяйственной деятельности производится раздельно по каждому из основных показателей. При невыполнении отдельных основных показателей нарастающим итогом с начала года начисление премии по ним не производится. Выплата премии возобновляется с момента выполнения показателей нарастающим итогом с начала года. При этом выплата премии за месяцы, в которых она не выплачивалась, производится в размере 70% от установленной суммы.

Всем работникам предприятия, в т.ч. как вновь поступившим на работу, так и перемещенным внутри него на другое структурное подразделение и не прошедшим в установленный срок очередную (внеочередную) проверку знаний Правил и Инструкций по охране труда и пожарной безопасности по неуважительным причинам (неподготовленность, незнание и т.п.) премия за текущий месяц не начисляется и не выплачивается.

Работники, виновные в ухудшении показателей работы предприятия, несоблюдения сроков и искажении отчетности, за причиненный ущерб незаконными действиями при исполнении служебных обязанностей, а также допустившие нарушения трудовой дисциплины, лишаются текущего премирования полностью или частично.

Полностью не премируются работники, совершившие прогул без уважительной причины, появившиеся (находящиеся) на работе в нетрезвом состоянии, отсутствовавшие на рабочем месте без уважительной причины более 3-х часов непрерывно или суммарно в течение рабочего дня (смены), лица, у которого выявлена недостача ТМЦ, находящихся у них в подотчете, и работники охраны при наличии хищений материальных ценностей по их вине.

Лишение премии производится за тот расчетный период, в котором были обнаружены эти нарушения или поступили сообщения о них.

Система доплат: за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; за совмещение профессий (должностей); за работу с вредными и (или) опасными условиями труда; за расширение зоны обслуживание, увеличение объема выполняемых работ, за руководство бригадой, за разделение рабочего дня на части, за работу по нормированным заданиям, за работу в ночное время.

В целях усиления прямой зависимости заработной платы работников от конечных результатов работы того участка производства, на котором трудится конкретный работник, по решению руководителя предприятия могут быть:

- введены для рабочих-сдельщиков прогрессивно-возрастающие - до 10% расценки за увеличение производства продукции;

- повышены для рабочих-повременщиков - до 10% тарифной ставки присвоенного разряда;

- повышены для руководителей, специалистов и служащих - до 7% должностных окладов.

Введение прогрессивно возрастающих расценок и повышенных ставок и окладов до указанных размеров повышения осуществляется при условии фактического улучшения эффективности хозяйствования и зарабатывания средств на эти цели соответствующим участком производства.

Система надбавок: за высокое профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде, за выполнение особо срочных работ, за классность, за личный вклад в результаты производственной деятельности.

Вознаграждение выплачивается в полном размере работникам, которые проработали, как правило, полный год до начала квартала, за который производится выплата вознаграждения.

Генеральный директор принимает решение, а также предоставляет право принимать подобное решение в структурных подразделениях начальнику (директору) подразделения, где имеется особая необходимость в обеспечении стабильности и укреплении кадров, по вопросу выплаты вознаграждения отдельным работникам, в случае приема на работу приглашенных в порядке перевода из другого предприятия, учреждения, организации по согласованию между руководителями.

Повышенный размер вознаграждения устанавливается работникам, добившимся в отчетном квартале высоких показателей в труде, проявившим инициативу, внесшим наибольший вклад в успешное выполнение установленных заданий. В зависимости от личных производственных результатов работника размер вознаграждения, исчисленный по шкале, может быть увеличен или уменьшен в размере до 50%, а также, когда в отчетном периоде работник за высокие производственные результаты отмечен указанными ниже формами поощрения, общий размер вознаграждения может быть увеличен в следующих размерах:

- награжденным в течении квартала правительственными наградами за трудовые успехи - 60% в период присвоения;

- удостоенным звания "Ветеран труда"", получившим благодарность, объявленную приказом по предприятию - 30% в период присвоения;

- награжденным Почетной грамотой подразделения, получившим благодарность, объявленную приказом по подразделению- 20% в период присвоения.

Полностью лишаются вознаграждения работники:

- совершившие прогул;

- появившиеся на работу в нетрезвом виде;

- виновные в приписках и искажениях государственной отчетности;

- совершившие уголовно-наказуемый поступок, подтвержденный приговором суда.

2.2 Социальная политика организации - также важнейший инструмент экономического и морального стимулирования сотрудников. В филиале социальная политика реализуется через Коллективный договор и Положение о наградах".

2.3 Возможность самореализации - также важнейший инструмент морального стимулирования работников. В филиале реализуется через систему подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, возможности оплаты обучения в учреждениях образования.

Работники, не имеющие специальной подготовки или стажа работы, установленных квалификационными требованиями, но обладающие достаточным практическим опытом и выполняющие качественно и в полном объеме возложенные на них должностные обязанности, по рекомендации аттестационных комиссий, в порядке исключения, могут быть назначены на соответствующие должности также, как и лица, имеющие специальную подготовку и стаж работы.

Проведенный анализ свидетельствует, что в … создана несовершенная система мотивации и стимулирования трудовой активности персонала, основанная в основном на материальном поощрении.

Не уделяется внимание системе нематериальной мотивации персонала:

- неэффективная система морального стимулирования и мотивирования труда;

- нет доверительного отношения к работникам со стороны руководства;

- не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры;

- интересы персонала не принимаются во внимание, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства;

- сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу.

Совершенствование системы стимулирования трудовой активности персонала филиала может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при производстве продукции, оказанию услуг и привлечении новых партнёров, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока партнеров. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.

Глава 3. Мотивация труда работников и пути ее совершенствования в современных условиях

3.1 Изучение зарубежной практики мотивации и стимулирования труда

Методы мотивации персонала в США и Западной Европе

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat". Согласно данным, полученным в 1999 г. 23rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey, за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50%.

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Упомянем основные из них.

Комиссионные. Суть ее в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Такие выплаты в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям.

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени.

Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании.

Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Нефинансовые вознаграждения

Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

В-четвёртых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали "вознаграждения-признательности". Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Делегирование полномочий

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий ("empowerment"). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Какие особенности современной мотивации персонала персонала применяются передовыми американскими предприятиями Google, Facebook, Zappos, Twitter, Starbacks, Airb&b и отеле Bellagio Hotel.

1. Сотрудники сами пишут план своего развития. Во всех технологических компаниях, придумать и написать план развития - задача самого сотрудника. Работники должны заботиться о том, чем могут быть полезны компании, что способны привнести в ее работу, и сами предлагать конкретные шаги.

2. Любые идеи достойны внимания. Мы познакомились с опытом быстрорастущих компаний: в Twitter штат увеличился с 200 до 900 человек за два года, в Google - с 8 до 55 тыс. человек за восемь лет, в Facebook - до 2 тыс. человек за семь лет. Особенность работы таких компаний - незавершенность, другими словами, всегда есть возможность что-то улучшить. Общая линия развития определена, но неизвестны готовые способы достижения результатов, люди учатся работать быстро, эффективно и качественно в процессе. Поэтому в этих компаниях принято слушать других, принимать во внимание любые новые предложения.

Сами сотрудники рассказывали, что многие ценные идеи родились в неформальной обстановке, например в тренажерном зале Google, открытом 24 часа в сутки. Кто-то делится сырой идеей, ее тут же начинают обсуждать и дорабатывать, затем презентуют отделу и уже всей командой доводят до уровня нового проекта. Именно так в прошлом году появилась система из 180 спутников, которая позволит сделать Интернет доступным в любой точке мира. Стоимость проекта - от 1 до 3 млрд долл. США.

3. Достижения сотрудников поощряют еженедельно. Еще пример современной мотивации персонала. В Facebook есть правило: размещать посты о достижениях своей команды по итогам каждого дня. Раз в неделю основатель и СЕО компании Марк Цукерберг объявляет имена лучших, стоя на мостике, соединяющем разные здания компании (мостик - миниатюрная копия висячего моста Golden Gate Bridge через пролив в Сан-Франциско). Победителям в единственной номинации "починка недели" дарят билеты на бейсбольный матч или концерт известной группы. А вот оплаченный ужин или боулинг, как принято у нас, в Facebook никого не удивит, поскольку на территории компании расположены бесплатные рестораны, кафе, есть прокат велосипедов и мотоциклов и пр.

4. Сотрудники сами оценивают работу друг друга. В компании Zappos, занимающейся онлайн-продажей обуви, каждый сотрудник имеет право раз в месяц вручить коллеге 50 виртуальных долларов за хороший поступок, внимательное отношение, дружелюбие и пр. Если человек никому не отдал деньги, они сгорают. В конце года компания выдает каждому сотруднику накопленную им сумму настоящими долларами.

5. Сотрудники сами выбирают для себя поощрение. В американском отеле Bellagio Hotel, который считается одним из самых лучших в мире, где 4 тыс. номеров и 62 тыс. сотрудников, действует система, похожая на ту, что есть в компании Zappos. Каждый день коллеги могут начислить друг другу определенное количество пойнтов за быструю работу, внимательное отношение к персоналу и пр. Однако вознаграждение выдается не деньгами, а призами, которые выбрали сами сотрудники общим голосованием на сайте. Работник может обменять свои пойнты на приз сразу же, как только накопит нужную сумму. Призом может стать дополнительная неделя отпуска, билеты на концерт или в театр, модные канцелярские принадлежности и др. Каждый приз стоит определенное количество пойнтов. Например, на неделю дополнительного отпуска пойнты придется копить целый год, а блокнот Moleskin можно получить довольно быстро.

6. Сотрудники получают бонусы за личные (нерабочие) достижения. Такая практика существует в компаниях Zappos и Google. В план развития, который сотрудники пишут сами для себя, включаются пункты, не связанные с работой. Например, в Zappos многие борются с лишним весом, и похудение на определенное количество килограммов - один из пунктов плана развития на квартал или полгода. Кроме того, можно поставить себе цель в других нерабочих сферах: спортивных соревнованиях, игре на музыкальных инструментах, даже вышивании. Компания Google платит сотрудникам бонусы за спортивные достижения.

Если сотрудник не добился целей, он получит премию примерно на 5% меньше. Для развития нерабочих дисциплин компании содержат дополнительный штат тренеров и преподавателей. Сотрудники могут заниматься личным развитием в любое удобное время, даже в рабочее.

7. Еженедельные беседы руководителя с каждым подчиненным. В белоруских компаниях часто бывает, что на испытательном сроке человек не оправдывает ожидания руководства и его увольняют, но он не понимает, что было не так и почему ему об этом не сказали. В западных технологических фирмах менеджеры обязаны проводить индивидуальные часовые встречи со своими сотрудниками раз в неделю, чтобы узнать, как идут дела, что нравится и не нравится в работе, что подчиненный собирается делать, укладывается ли он в график плана развития, в каких вопросах нужна помощь руководителя и т. д.

В западных компаниях карьеру можно сделать двумя путями: менеджерским и профессиональным, каждый из них позволяет сильно увеличивать получаемый доход. В среднем в каждой технологической компании предусмотрено около восьми грейдов, которые присваиваются по мере развития навыков и углубления знаний сотрудника и влияют на базовый размер зарплаты. Причем после присвоения третьего грейда он должен определиться, по какому пути хочет расти дальше.

Если по менеджерскому, то человек постепенно будет терять свои технические знания (основная категория персонала в рассматриваемых компаниях - программисты), осваивая роль координатора, вдохновителя, организатора. Если сотрудник выбирает профессиональный путь, то он будет совершенствоваться как программист, осваивать новые области и пр.

8. У сотрудников есть доля в бизнесе. Спустя три-четыре года работы в технологической компании сотрудник становится миноритарным акционером. Если человек особенно хорошо трудится, то он может получить больше акций. В любой момент акциями можно распорядиться по своему усмотрению. Например, компания Airb&b (сервис для сдачи в аренду и поиска съемного жилья на любой срок) готовится к выходу на IPO. Сотрудники, которые работают в ней с момента основания (2008), вот-вот разбогатеют, в том числе уборщица.

9. Компания открыто говорит обо всех льготах. Все льготы для сотрудников перечислены на огромных плакатах, развешанных в офисе. Например, в Zappos почетное место в списке нематериальных стимулов занимает программа помощи бесплодным женщинам. В белорусской же практике о многих вещах не принято говорить вслух. Так, во многих компаниях есть фиксированное рабочее время, но на практике сотрудники могут прийти позже, а уйти раньше, и для этого не надо отпрашиваться. Однако громко заявлять о такой возможности руководству в голову не приходит.

10. Увольнение за нарушение этических норм и низкую эффективность. В трудовых контрактах не прописаны условия увольнения, так же как в американском законодательстве. Как показывает практика, увольняют чаще всего по двум причинам: за сексуальное домогательство и за несанкционированный доступ к конфиденциальной информации организации. Например, в Facebook были случаи, когда сотрудники влезали в личную переписку своих жен, подозревая их в неверности. Как только подобный факт доказан, работника увольняют. Кроме того, в Facebook увольняют по результатам регулярной оценки, причем в тот же день. В Google действуют мягче: человеку дают шанс исправиться - написать план развития на три месяца, по истечении этого срока проходит повторная оценка. Бонус за этот период не выплачивается.

11. Главный источник подбора - рекомендации. До 60% человек приходят в эти компании по рекомендациям. Компании даже устраивают конкурсы между сотрудниками, выясняя, кто способен привлечь больше специалистов, или тотализатор, где делаются ставки, кто из коллег привлечет больше новых работников. На втором месте по эффективности подбора - работа с молодежью: массовые встречи со студентами, стажировки и пр. Подбор по резюме с работных сайтов или присланным в компанию самими кандидатами практически не используется. Так, в Google в год присылают 2 млн резюме, из них получают работу менее 0,1% кандидатов.

12. Очень узкая специализация HR. Это общая черта всех компаний в вопросах современной мотивации персонала. Отдельные сотрудники оценивают поступающие резюме и отправляют их на следующий уровень, на котором определенные люди проводят телефонное интервью. Далее отдельные специалисты занимаются только очными собеседованиями. Отдельная группа устраивает мероприятия для студентов. Их задача - только организовывать мероприятие, куда можно пригласить огромное количество студентов и инженера, который расскажет им, как круто работать в этой компании. Определенный человек отвечает за оценку пришедших студентов, выявляет наиболее талантливых и поддерживает с ними связь. Еще одна группа людей занимается хакатонами - хакерскими марафонами. Это система мониторинга талантливых программистов, используемая во всех странах мира.

Таким образом, на 100 сотрудников может приходиться целая армия HR-специалистов. Например, в Airb&b на 1,4 тыс. человек в отделе по работе с персоналом трудится 76 человек, в Google на 55 тыс. сотрудников приходится более 500 HR-менеджеров, в Zappos при штате в 1,6 тыс. сотрудников в HR-отделе работает 50 специалистов, а в Bellagio Hotel со штатом в 62 тыс. - 2,6 тыс. человек.

3.2 Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала

Выделим факторы, влияющие и способствующие необходимости формирования эффективной системы стимулирования труда персонала в:

1 Внешние факторы:

- относительная стабилизация экономической ситуации в стране и регионе;

- ситуация на рынке труда;

- кадровая политика организаций-конкурентов.

2 Внутренние факторы:

- необходимость улучшения психологического климата внутри коллектива, снижения конфликтных ситуаций;

- потребность в оптимизации затрат на персонал и на его управление в компании;

- культура, т.е. вырабатываемые коллективом и организацией совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют действия личности;

- заинтересованность коллектива;

- кадровый потенциал;

- побуждение работников к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления;

- технические и технологические факторы (характер решаемых задач, сложность труда, фондовооруженность, численное соотношение категорий персонала, размер предприятия);

- структурно-организационные факторы (режим работы, стаж работы сотрудников; квалификация работников, система стимулирования персонала предприятия);

- социально-психологические факторы (статус работника и степень его признания в коллективе, перспектива продвижения по службе, существующая организационная структура предприятия).

Учет факторов, влияющих на систему стимулирования персонала, позволит руководству предприятия:

- выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию стимулирования персонала;

- оценить существующее положение в системе стимулирования персонала с точки зрения ее адекватности сложившейся ситуации;

- определить направления изменения действующей системы стимулирования персонала в соответствии с изменениями в действии факторов;

- спрогнозировать развитие системы стимулирования персонала на основе ожидаемой динамики факторов.

Для эффективного управления системой стимулирования необходимо использовать в управлении предприятием группы методов. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации, при этом для каждого уровня управления необходим свой подход.

Что же касается материального вознаграждения - выделение большего объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников: для работников основного производства - в зависимости от увеличения производительности, качества оказанных услуг; руководителей и специалистов поощрять за поиск и реализацию мероприятий по увеличению прибыли, снижению издержек, а также снижению текучести кадров.

Особенности эффективного использования системы премирования:

- премии не должны быть распространенными, поскольку их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- связать размер выплачиваемых премий с личным вкладом работника в производство;

- разработать приемлемый метод расчета размера премии;

- установить зависимость премий от дополнительных усилий работника;

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно: премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

Как показывает практика, материальные стимулы весьма неплохо стимулируют какое-то время. Но рано или поздно у сотрудника появляется необходимость гордиться своей работой, появляется потребность в признании его заслуг со стороны руководства и коллег и так далее, и тому подобное. Другими словами, появится потребность в эмоциональных факторах стимулирования. И если он не получит желаемого, то продуктивность его неизбежно будет снижаться.

Так, использование только материальных стимулов не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовного симулирования.

Потребность в причастности каждого отдельно взятого работника данного предприятия реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими его людьми, получение от них поддержки. Для удовлетворения этой потребности, обладателям её необходимы постоянные широкие контакты (коммуникации), обеспеченность информацией (осведомленность о целях и задачах деятельности предприятия) и пр.

Руководству необходимо использовать такие меры, как:

- повышение социальной роли работы в жизни работников: поощрение создания всевозможных спортивных клубов (например, футбольной команды), организация и поддержка празднования дней рождений своих сотрудников и различных торжеств, организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий, и тому подобное;

- постоянно информировать работников о происходящих кадровых изменениях, об основных заказах, о вновь приобретенных и утраченных потребителях и вообще об основных новостях;

- публичная похвала людей за хорошо сделанную работу;

- избежание публичной критики работников, разумеется, кроме тех случаев, когда необходимо, чтобы пример стал назидательным;

- при описании задач каждого сотрудника руководство должно принимать в расчет присущие ему сильные и слабые стороны;

- проведение регулярных совещаний, позволяющих отслеживать динамику производительности и разбираться с возникшими жалобами и недовольствами.

Знание целей и задач работником, несомненно, повысит увеличение вовлеченности сотрудников в дела предприятия. Необходимо проведение работы по осведомленности всего работающего персонала о результатах, к которым стремится предприятие. Это может быть сделано посредством размещения информации на доске объявлений, путем проведения собраний, на которых будут обоснованы поставленные цели и задачи, ведь именно они воодушевляют людей на эффективность работы

Немаловажно участие каждого работника в делах предприятия, участие в решении его проблем. Каждая идея, предложение по решению какого-либо вопроса должны быть приняты во внимание и подвержены коллективному обсуждению. Здесь прислушиваться к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. Всегда необходимо объяснить, почему, та или иная идея не подходит для реализации.

В целом, для совершенствования системы нематериального стимулирования необходимо проведение следующих мероприятий:

1 Обучение администрации основам управления персоналом.

В связи с этим на предприятии следует проводить семинары для совершенствования управления, в которых могут принять участие руководители и специалисты. Это хорошая возможность совместить обучение и оценку потенциала своих работников. Семинары могут проходить по 2 часа в течение 10 дней. Каждый из специализированных этапов должен быть подчинен своим целям.

Семинары можно проводить в вечернее время группами. Для каждой отдельной группы проводить по 10 семинаров, примерными темами которых могут быть:

- основные социально психологические характеристики коллектива;

- основы психологии: "Я", "Оно", "Сверх-Я";

- межличностные отношения в коллективе: социальные факторы межличностного восприятия (социальный статус, феномен "хорошего тона", социальная символика, экспектация"), социальная перцепция, феномен "они" и "мы";

- психологические факторы, обеспечивающие благоприятный эмоциональный фон общения с людьми. Общительность, как стилеобразующая черта характера руководителя;

- феномен фундаментальной асимметрии восприятия;

- социально психологическое пространство (социальная дистанция, пространственные позиции);

- пантомимическое поведение;

- психологические факторы улучшения взаимоотношений людей в коллективе. Убеждение, как основа сотрудничества;

- приём активного управленческого воздействия (референтное воздействие, "экспертное давление", "информационное давление", "сенситивное давление");

- конфликтная ситуация. Конфликт. Способы разрешения конфликтных ситуаций.

2 Производственные собрания.

Немаловажным фактором, обеспечивающим психологический комфорт внутри предприятия, являются встречи членов трудового коллектива и их контакты между собой. Одной из форм таких контактов являются собрания и планерки, посвященные решению текущих производственных вопросов. Задачей руководства в этом случае является обеспечение как можно более тесного взаимодействия сотрудников подразделений, которое одновременно способствует и сближению сотрудников, и оперативному решению возникающих производственных проблем.

Кроме того, эффективно проведенное деловое совещание создает у работников определенный позитивный настрой, который нацеливает их на достижение высоких результатов. Четко обозначенные задания на текущий день, разъясненные со всеми нюансами способы их выполнения сами по себе, без всяких дополнительных призывов и подстегиваний обеспечивают в коллективе бодрое деловое настроение.

3 Информационный обмен.

Для улучшения внутреннего климата в организации большое значение имеют беспрепятственный обмен информацией и доступность руководства. Эффективно налаженные коммуникации помогают устранить множество потенциальных проблем, связанных с непониманием или различиями в трактовке тех или иных информационных сообщений. Они предупреждают распространение слухов и сплетен, которые негативно влияют на психологический настрой работников и общую обстановку внутри фирмы.

Открытость руководства и его готовность к контактам поддерживает у сотрудников уверенность в том, что в критической ситуации они не останутся один на один со своими проблемами. Кроме того, внимание к предложениям подчиненных зачастую оказывается полезным и для самого руководства, поскольку такие предложения могут указать более эффективные способы достижения целей или новые направления развития.

Ни один из рассмотренных способов стимулирования не стоит использовать обособленно, поскольку разные члены предприятия могут иметь абсолютно разные потребности и пожелания. Поэтому руководству филиала необходимо продумать и по возможности ввести в практику элементы всех методов стимулирования.

Все это позволит более эффективно управлять персоналом предприятия и его стимулированием, а, известно, что хорошо организованное управление компанией - залог ее успешной деятельности.

Социально-экономическая значимость по разработке рекомендаций совершенствования системы стимулирования в филиале будет заключаться в следующем:

1 Повыситься уровень конкурентоспособности предприятия.

2 Повысится лояльность сотрудников предприятия

3 Вырастет репутация филиала в отрасли.

4 Улучшиться психологический климат в коллективе.

5 Сократится уровень текучести персонала на предприятии, что позволит сократить расходы на поиск и обучение персонала, приведет к закреплению кадров на предприятии и росту производительности труда.

6 Повыситься уровень материального и морального стимулирования сотрудников, также уровень компетенции, а соответственно и ответственности сотрудников, что будет способствовать ускорению принятия управленческих решений.

7 Рост компетентности и профессионализма сотрудников соответствующим образом скажется на структуре и объемах оказанных услуг.

8 Вырастет роль и качество трудовых ресурсов в деятельности предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия, направленные на повышение эффективности системы стимулирования персонала целесообразны с экономической точки зрения.

В любом случае, затраты на совершенствование системы стимулирования персонала - это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

Заключение

мотивация персонал коллектив компетентность

В заключение работы сделаем основные выводы, полученные в процессе ее написания:

1 Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

2 Мотивационный механизм предприятия - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики.

Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.

3 Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

4 Проведенный анализ системы экономического стимулирования работников свидетельствует, что на предприятии создана несовершенная система мотивации и стимулирования трудовой активности персонала.

В настоящее время на размер зарплаты персонала конечный результат влияет не сильнее, чем собственный трудовой вклад работника, поэтому размер заработков определяется, прежде всего возможностями организации. Необходимо усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от сложности выполняемых работ, т.е. необходима актуализация мотивов общественной полезности труда и привязка оплаты труда к конечным результатам деятельности филиала.

Большая часть сотрудников филиала хотела бы иметь большую заработную плату за счет каких-либо других форм поощрений. Это свидетельствуют о том, что следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

Совершенствование системы стимулирования трудовой активности персонала филиала может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при производстве продукции и оказанию услг, и привлечении новых партнёров, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока партнеров. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.

5 В качестве мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом филиале предложены следующие направления:

- эффективное использование системы премирования;

- обучение администрации основам управления персоналом;

- проводить производственные собрания;

- осуществлять информационный обмен.

Все это позволит более эффективно управлять персоналом предприятия и его стимулированием, а, известно, что хорошо организованное управление компанией - залог ее успешной деятельности.

Список используемых источников

1. Спивак, В.А. Управление персоналом: учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2010. - 226 с.

2. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / П.А. Бавина [и др.]; под общ. ред. С.Ю. Трапицына. - СПб.: Книжный Дом, 2007. -240 с.

3. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах / Н.В. Самоукина. - М.: Вершина, 2006. - 224 с.

4. Захарова, Т.И. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методический комплекс / Т.И Захарова, С.В. Гаврилова. - М.: Изд. цент ЕАОИ. 2008. - 216 с.

5. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с.