Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

5 Ст.кассир ведет документальную отчетность по кассе, регистрирует снимает с учета ККМ.

6 Менеджер службы безопасности - несет ответственность за организацию внутренней безопасности предприятия, создает мероприятия по защите информации.

7 Старший технический специалист (HT) - руководит деятельностью технических специалистов, которые занимаются установками бытовой техники и электроники, установками и настройками ПК.

8 Продавцы выполняют непосредственную функцию реализуют продукцию доводят до потребителя информацию.

9 Заведующий складом - контролирует работу кладовщиков и грузчиков, а также договаривается о сроках поставки товара с удаленных складов.

Существует 3 основополагающих элемента структуры управления:

1 Звено -- должность, специализация или подразделение.

2 Связи -- промежуточный связующий компонент структуры между всеми элементами

3 Уровни управления.

Внутри предприятия действуют Правила внутреннего распорядка и должностные инструкции, в которых подробно описаны общие положения, должностные обязанности, права и ответственность каждого сотрудника и работодателя. Для отдельных лиц, имеющих доступ к документам и сведениям, относящимся к коммерческой тайне, существует Положение «О коммерческой тайне» (Приказ № 104 «Об утверждении положения о коммерческой тайне предприятия»). Проанализировав структуру управления видно, что она является линейной, которая характерна для малых предприятий. Положительными сторонами такой системы управления являются: четкие системы взаимосвязи между руководителем и подчиненными; быстрота реакции в ответ на прямые указания; полная ответственность руководителя за принимаемые решения, простота управления организацией в целом, оперативность в принятии решений и личная ответственность руководителей за результаты деятельности организации.

Охарактеризуем производственно-экономическую деятельность предприятия ОО «Эльдорадо». Анализ производственно-экономической деятельности организации является одной из основополагающих функций управления и основывается на учетных данных, знании закономерностей развития экономических процессов и явлений, характера взаимосвязи основных экономических элементов, а также предусматривает комплексное изучение деятельности организации с целью выявления возможных направлений повышения ее эффективности, и является той базой, на основе которой строится процесс принятия управленческих решений. Компания ООО «Эльдорадо» по ул. Дзержинского 93б является торговым предприятием, занимается розничной торговлей бытовой техники и электроники от известных производителей. Также компания предоставляет спектр платных услуг по установке настройке и обслуживанию бытовой техники. Анализ производственной деятельности любой организаций сопровождается изучением и анализом основных технико-экономических показателей деятельности предприятия. При оценки деятельности организации очень важен показатель рентабельности, т.е. прибыльности.

Исходя из данной таблицы можно сделать вывод, что продажи увеличиваются, несмотря на экономический кризис в 2014-2015 году, покупательская способность растет. С каждым годом увеличивается выручка от продаж, соответственно и чистая прибыль магазина. Отрицательный темп прироста среднесписочной численности персонала говорит о непривлекательности рабочего места, соответственно руководству необходимо совершенствовать систему управления персоналом. Представленные в таблице 1 основные количественные и качественные показатели деятельности ООО «Эльдорадо» рассчитаны на основе аналитических (скорректированных) форм № 1 и № 2 годовой бухгалтерской отчетности.

Анализируя обобщающие показатели деятельности исследуемого предприятия, можно делать ряд выводов. На протяжении трех исследуемых лет показатели изменялись равномерно, имея тенденцию роста: об этом свидетельствуют показатели выручки от реализации, себестоимости реализованной продукции, прибыли, рентабельности продаж и др. Анализируя показатели рентабельности продаж, можно сделать вывод, что наименьшая рентабельность была в 2013 г. (3,4%), а наибольшая - в 2015 г. (11,6%), то есть к 2015 г. происходит рост рентабельности, что является позитивной тенденцией в работе предприятия, можно сделать вывод, что повысилась эффективность использования имеющихся ресурсов в организации.

Анализ производственной деятельности ООО «Эльдорадо» Магазин позволяет сделать вывод, что подразделение динамично развивается.

Проанализируем номенклатуру реализуемой продукции ООО «Эльдорадо». Где к КБТ относятся холодильники, стиральные машины, газовые плиты и т.п., МБТ - чайники, утюги и прочее, ТV - телевизоры, домашние кинотеатры, акустика и т.п., NEW Media - фото видео техника, ПК и т.п.

Анализируя данные, представленные можно проследить предпочтения покупателей. Прогресс не стоит на месте, между тем изменяется вкус и предпочтение покупателей, соответственно можно предугадать какой товар будет пользоваться спросом в следующем году, соответственно, нужно заключить договора о поставке необходимой продукции.

Финансовое состояние является важнейшей характеристикой финансовой деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников финансовых отношений как самого предприятия, так и его партнеров.

2.2 Анализ подсистем системы управления персоналом в организации

Для выявления положения ООО «Эльдорадо» в отрасли и его преимуществ, проведем конкурентный анализ. Конкурентный анализ отрасли включает в себя определение главных экономических характеристик отрасли, движущих сил развития отрасли, оценку сил конкуренции и конкурентных позиций соперничающих предприятий, анализ ближайших конкурентов, оценку перспектив развития отрасли, а также ключевые факторы успеха, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции.

Для анализа конкурентоспособности необходимо проанализировать конкурентную ситуацию ООО «Эльдорадо». Одной из основных характеристик отрасли и конкурентной ситуации является интенсивность конкуренции. Для анализа конкурентной ситуации используем «Пятифакторную модель конкуренции» Майкла Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

­ конкуренция среди существующих в отрасли фирм;

­ потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;

­ предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

­ поставщики;

­ потребители.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов, или факторов, конкуренции.

1 Конкуренция между участниками отрасли.

2 Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли.

3 Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей

4 Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

5 Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

Наибольшее значение имеет конкуренция между существующими предприятиями отрасли. В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции устанавливается состав конкурентов, степень интенсивности конкуренции, условия ее роста. Интенсивность конкуренции определяется следующими основными факторами: большое число конкурентов или примерное равенство их сил; медленный рост отрасли; отсутствие дифференциации продукции; высокий уровень постоянных издержек; высокие выходные барьеры. При изучении поставщиков анализировались стоимость поставляемого товара, гарантии качества, соблюдение условий поставки. При изучении покупателей анализировалось их месторасположение, объем и периодичность закупок, чувствительность покупателя к цене, наличие особых требований к товару, финансовые возможности покупателя, уровень его информированности.

С целью дальнейшего анализа конкурентов в отрасли выделим стратегические группы конкурентов. Стратегическую группу образуют предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Для выявления стратегических групп составим карту стратегических групп конкурентов (Рисунок 2.4). В качестве параметров дифференциации предприятий возьмем цены, качество изделий/объем продаж. стимулирование стаж конкуренция соперничающий

Анализ карт стратегических групп позволяет установить:

- состав стратегических групп и их позиции;

- состав предприятий в группе и их позиции;

- основных конкурентов;

- оценить уровень конкуренции в отрасли.

Наиболее сильна конкуренция между предприятиями одной стратегической группы. Чем больше предприятий в группе, тем сильнее конкуренция.

На основании карты стратегических групп конкурентов, мы можем составить 2 стратегические группы конкурентов:

1 Товарищество предпринимателей, Белый ветер цифровой.

2 ООО «Эльдорадо», ООО «М.Видео», ООО «Эксперт».

Вторая группа конкурентов, куда входит анализируемое предприятие продает технику по средним ценам среднего качества с высоким объемом продаж. В нашей стратегической группе три предприятия, это означает высокую конкуренцию в отрасли, что говорит о привлекательности отрасли. Наличие высокой конкуренции дает стимул ООО «Эльдорадо» к дальнейшему развитию и захвату большего объема рынка. Анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны (сферы деятельности): маркетинг, финансы, производство, технология, организация и управление, персонал и так далее. Выберем следующие характеристики для оценки позиций ООО «Эльдорадо» по отношению к конкурентам, входящим в одну стратегическую группу с исследуемым предприятием: маркетинг, финансы, производство, персонал.

Интегральная оценка поможет определить сильнейшего конкурента по выбранным характеристикам.

Интегральная оценка показывает, что ООО «Эльдорадо» достаточно успешно функционирует на рынке электроники и бытовой техники, хотя и имеет ряд слабых сторон в своей деятельности, не устранение которых может привести к снижению конкурентных преимуществ предприятия.

Проведем количественную оценку характеристик экспертным путем по 100-бальной шкале. Ранжирование характеристик проведем с использованием показателей удельного веса. Оценив, таким образом, позиции предприятия в условиях конкуренции, можно построить профиль конкурентных преимуществ (Таблица 4). Варианты балльной оценки соответствуют следующим позициям предприятия:

«2 балла» - предприятие является лидером в отрасли, позиции предприятия лучше, чем кого-либо из конкурентов;

«1 балл» - показатели предприятия хорошие и стабильные, выше среднего уровня;

«0 баллов» - средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам, устойчивые позиции на рынке;

«-1 балл» - уровень показателей ниже среднего, имеет место ухудшение показателей финансово-хозяйственной деятельности;

«-2 балла» - позиции предприятия хуже, чем кого-либо из конкурентов, предприятие в кризисной ситуации.

Оценивая маркетинг, можно сказать, что ООО «Эльдорадо» занимает лидирующие позиции, по финансовой характеристике ООО «М.Видео» и ООО «Эксперт» имеют более устойчивое положение, по производственным показателям, наилучшие позиции занимает анализируемый ООО «Эльдорадо» ОП Магазин № 48, по характеристике персонал лидирующие позиции у ООО «Эксперт».

Профиль конкурентных преимуществ сдвинут вправо, итоговая оценка равна + 0,41 - это означает, что ООО «Эльдорадо» имеет устойчивые позиции на рынке, показатели предприятия хорошие и стабильные. Однако следует обратить внимание на обучение персонала так как профиль характеристики персонал сдвинут влево.

Охарактеризуем систему управления ООО «Эльдорадо». Штат сотрудников насчитывает 45 чел., в который входит:

1 Исполнительный директор - осуществляет управление организацией, реализует задачи, поставленные советом директоров. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, принимает меры поощрения для сотрудников и налагает на них дисциплинарные взыскания.

2 Супервайзер (заместитель директора) - контролирует продажи, показатели, проводит обучение торгового персонала (продавцов), несет ответственность за бесперебойную работу по проводимым акциям.

3 Делопроизводитель - ведет общее делопроизводство (прием, увольнение персонала) организует работу канцелярии, проверяет всю входящую и исходящую документацию.

4 Сервис-менеджер - занимается вопросами обмена возврата товара, отвечает на претензии от покупателей по поводу качества товара, не находится в подчинении у директора.

5 Ст.кассир ведет документальную отчетность по кассе, регистрирует снимает с учета ККМ.

6 Менеджер службы безопасности - несет ответственность за организацию внутренней безопасности предприятия, создает мероприятия по защите информации.

7 Старший технический специалист (HT) - руководит деятельностью технических специалистов, которые занимаются установками бытовой техники и электроники, установками и настройками ПК.

8 Продавцы выполняют непосредственную функцию реализуют продукцию доводят до потребителя информацию.

9 Заведующий складом - контролирует работу кладовщиков и грузчиков, а также договаривается о сроках поставки товара с удаленных складов.

На предприятии отсутствует должность менеджера по персоналу, который непосредственно бы занимался подбором, отбором и приемом квалифицированных кадров. Менеджер по персоналу -- это стратег. Он должен найти способ, чтобы каждый сотрудник работал максимально эффективно. Главное результат, а чтобы его получить, нужна серьезная мотивация. Как ее добиться и объяснить работникам, чего от них ждут задача менеджера по персоналу. Для этого он сам должен вникнуть в суть инновации и стратегию своей компании.

Внутри предприятия действуют Правила внутреннего распорядка и должностные инструкции, в которых подробно описаны общие положения, должностные обязанности, права и ответственность каждого сотрудника и работодателя. Для отдельных лиц, имеющих доступ к документам и сведениям, относящимся к коммерческой тайне, существует Положение «О коммерческой тайне» (Приказ № 104 «Об утверждении положения о коммерческой тайне предприятия»).

Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработками социальным благам в ООО «Эльдорадо» ОП Магазин № 48», завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

Так как не предприятии, как отмечалось выше, отсутствует должность менеджера по персоналу, некому разработать систему стимулирования работников магазина. Ведь именно стимулирование позволяет заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников, соответственно увеличить объем продаж и чистую прибыль.

2.3 Анализ системы управления кадровым составом организации

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - обор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься совершенствованием системы управления персоналом, ведь на каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы. Проанализируем среднегодовую численность и структура работающих на предприятии (Таблица 2.4).

Как видно из данных таблицы 2.4, в отчетном году численность персонала по сравнению с 2014 г. увеличилась. Среднегодовая численность практически не меняется, в 2013 г. 77 чел, в 2014 - 72 чел., в 2015 она составляет 74 чел. Наибольший удельный вес занимает торговый персонал, что естественно для магазина. В отчетном году уменьшилось количество офисного и складского персонала, однако увеличилось количество вспомогательного персонала, в частности грузчиков, что говорит об их необходимости, так как растет объем продаж и, соответственно, доставок. Рассмотрим структура персонала предприятия по полу.

Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала.

В ООО «Эльдорадо» доминирует мужской коллектив в возрасте от 18 до 35 лет. В трудовом коллективе преобладают молодые целеустремленные люди, большинство из которых находятся в процессе обучения и получают высшее образование. ООО «Эльдорадо» - это малое предприятие. Оно не имеет специального отдела, который бы занимался вопросами персонала. Подбором, оценкой, расстановкой и увольнением персонала занимается исполнительный директор, а делопроизводитель только утверждает его действия посредством приказов и распоряжений. Исполнительный директор не имеет специальных знаний в области персонала, поэтому его методы управления не всегда бывают обоснованными. На данном предприятии при работе с персоналом применяются все три группы методов управления. Административные методы ориентированны на определенные мотивы человеческого поведения (осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п.) и напрямую воздействуют на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению, должностных инструкций. Эти формы воздействия применяются в тех случаях, когда действенность других форм морального воздействия уже исчерпана. Экономические методы управления персоналом основаны на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников. На ООО «Эльдорадо» существует сложившаяся система материального стимулирования, которая осуществляется на основании положений, целью которых является материальная заинтересованность работников общества в улучшении конечных результатов работы, реализации продукции, поступления денежных средств за отгруженную продукцию, повышении качества обслуживания клиентов.

Анализируя распределение персонала по стажу работы, можно увидеть, что в ООО «Эльдорадо» растет количество работников со стажем от двух лет до пяти и более, что является положительной тенденцией и свидетельствует о том, что предприятие предоставляет хорошие условия работы для сотрудников, проработавших в компании довольно долго. Текучесть кадров можно заметить среди сотрудников, проработавших от 1 до 2 лет, темп прироста выражается отрицательным значением, что является негативной тенденцией и отрицательно отражается на экономической эффективности предприятия. Руководство магазина не может стимулировать вновь прибывших сотрудников для долгосрочной работы.

По данным можно сделать вывод, что численность принятых работников резко упала с 2013 г., положение не изменилось к отчетному году. Работники увольняются в основном по собственному желанию, что говорит об их неудовлетворенности в рабочем месте. Увеличился коэффициент приема кадров, однако новые сотрудники надолго не задерживаются на новом рабочем месте. Необходимо выявить причины неудовлетворенности сотрудников в ООО «Эльдорадо». Рассмотрим причины текучести кадров (Таблица 2.9).

Согласно анализу причин текучести, работников, в основном, не устраивает уровень заработной платы. Соответственно руководству необходимо пересмотреть систему стимулирования персонала. Рассмотрим показатели профессионального обучения сотрудников ООО «Эльдорадо».

По данным таблице можно сделать вывод, что большинство сотрудников ООО «Эльдорадо» в 2015 г. прошло профессиональное обучение. Темп прироста составил 50%. Издержки на обучение незначительно увеличиваются. Необходимо проанализировать динамику подготовки персонала по видам тренингов и курсов.

В таблице 2.11 представлена динамика количества обучающихся. По сравнению с 2013 г. численность обучающихся в 2015 г. меняется. В 2015 г. значительно увеличилось число вновь принятых. И это связано с расширением штата магазина, продажи растут, что приводит к потребности в персонале. К сожалению данного обучения недостаточно для эффективной работы. Повышение квалификации рабочих - важнейший резерв роста предприятия, поэтому разработка плана обучения кадров должна начинаться с составления проекта повышения квалификации персонала и проводиться дважды в год, полученный материал необходимо повторять ежемесячно. После чего каждый месяц необходимо проводить тестирование для закрепления полученной информации. Основные факторы роста финансового благополучия компании во многом зависят от квалификации персонала и его грамотности.

3. МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЭЛЬДОРАДО»

3.1 Разработка мероприятия по совершенствованию кадровой службы

Проведенный анализ деятельности организации позволяет сделать следующие выводы. ООО «Эльдорадо» является предприятием, занимающимся розничной торговлей электроники и бытовой техники. Предприятие оказывает стандартный набор услуг. Численность магазина составляет 74 чел. В ООО «Эльдорадо» используется линейная структура управления, что характерно для малых организаций.

Анализ производственной деятельности ООО «Эльдорадо» позволяет сделать вывод, что подразделение динамично развивается, увеличивается объем продаж, прибыль и, как следствие, благосостояние каждого работника.

Наблюдается высокий уровень конкуренции, что говорит о привлекательности отрасли. Оценка сильных и слабых сторон организации позволяет сделать вывод, что ООО «Эльдорадо» имеет устойчивые позиции на рынке, показатели предприятия хорошие и стабильные. Однако следует обратить внимание на обучение и стимулирование персонала, так как профиль конкурентных преимуществ характеристики персонал сдвинут влево.

Анализ кадрового состава показал, что в магазине растет численность организации в отчетном году, но наблюдается текучесть кадров среди сотрудников, проработавших от 1 до 2 лет, темп прироста выражается отрицательным значением, что является негативной тенденцией и отрицательно отражается на экономической эффективности предприятия.

ООО «Эльдорадо» - это малое предприятие. Оно не имеет специального отдела, который бы занимался вопросами персонала. Подбором, оценкой, расстановкой и увольнением персонала занимается исполнительный директор, а делопроизводитель только утверждает его действия посредством приказов и распоряжений. Исполнительный директор не имеет специальных знаний в области персонала, поэтому его методы управления не всегда бывают обоснованными.

На основании проведенного анализа можно выделить ряд проблем, которые мешают ООО «Эльдорадо» занять лидирующие позиции на рынке города:

1 Отсутствие менеджера по персоналу.

2 Низкий уровень квалификации персонала.

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Эльдорадо», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Для того чтобы организация успешно справлялась с задачами, стоящими перед ней, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным как для организации, так и для человека.

Предложением для совершенствования работы предприятия, расширения рынка сбыта и, соответственно, роста прибыли, является внедрение в структуру ООО «Эльдорадо» должности менеджера по персоналу. Главным преимуществом любой организации является ее персонал. Насколько он будет квалифицированным и успешным, настолько будет и успешна работа всей организации. Менеджер по персоналу должен обеспечить эффективность работы человеческого ресурса. Он вовремя заботится о количестве нужного персонала, о его развитии и мотивации. Стимулирование и удержание - две функции, которые в последнее время становятся приоритетными для большинства компаний. Технология работы с персоналом, которая допускает проведение селекции, аккумулирования в организации только эффективных сотрудников, позволит тратить остальные ресурсы магазина с максимальной отдачей.

Роль менеджера по персоналу состоит в обеспечении условий для более эффективной адаптации работников к меняющимся запросам компании, своевременном информировании их о карьерных возможностях, определении необходимости и сроков переподготовки и повышения квалификации. Менеджер по персоналу выступает в качестве карьерного наставника и консультанта. Во взаимодействии с работниками он занимает партнерскую позицию -- помогает повысить уровень компетентности и активно участвует в построении и реализации индивидуальной концепции карьеры.

Еще на этапе отбора сотрудника менеджер по персоналу может предварительно оценить его карьерный потенциал. Для этого по данным представленного соискателем резюме анализируется динамика и направленность карьерного и профессионального роста, в ходе собеседования задаются уточняющие вопросы, проводится целенаправленное анкетирование. Все более популярным становится проведение для этих целей отборочного интервью по компетенциям.

То есть еще до момента заключения трудового соглашения с работником, менеджер по персоналу может прояснить реалистичность его целей и ожиданий относительно карьерного продвижения в компании, оценить степень его соответствия требованиям позиции и потребность в дополнительном обучении.

После того как сотрудник принят на работу, менеджер по персоналу продолжает изучать его сильные и слабые стороны, согласовывает с ним перспективы повышения в должности, возможности получения дополнительного образования, прохождения стажировок и т. д. Регулярно проводимые оценки и аттестации позволяют объективно определить эффективность работы сотрудника и увязать полученные результаты с карьерным продвижением в рамках компании.

Дело в том, что на предприятии наблюдается большая текучесть кадров.

Этому есть множество причин: условия работы, неудовлетворенность персонала своей работой, и т.д. Но не последнее место в ряду этих причин занимает непродуманный прием на работу. Процесс отбора кандидатов имеет практически единственный критерий - понравился претендент на вакансию директору или нет.

Текучесть рабочей силы, как показал проведенный анализ, вызвана тем, что используемые методы набора персонала не существенны. Не нужно ограничиваться изучением документов и беседой с теми, кто пришел сам по объявлению, узнал о вакансии от знакомых, а сведения о кандидатах нужно оставлять на будущее. Этого явно недостаточно для обеспечения организации кадрами, которые действительно могут принести ей пользу.

Не хватает на предприятии высококвалифицированных специалистов. Внутрифирменное обучение не позволяет решить проблему, поскольку специалисты нужны «здесь и сейчас». Реальный выход из сложившейся ситуации обеспечивает рекрутинговое агентство. Главное преимущество сотрудничества с рекрутинговыми агентствами по сравнению с агентствами по трудоустройству состоит в том, что они подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых кандидатов, т.е. специалистов соответствующих всем требованиям заказчика. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного отбора кандидатов и представляет собой определенный процент от его годовой оплаты труда. К этому методу набора фирма пока не прибегала, так как не исчерпаны предыдущие методы.

В городе Челябинске существует несколько рекрутинговых агентств, которое сможет помочь в поиске кадрового менеджера для ООО «Эльдорадо». Это Альянс-Кадры, Информационно - консалтинговая группа «Партнер плюс», кадровое агентство АртИст, кадровое агентство «Вакансия», кадровое агентство «Персона Грата». Проведем анализ стоимости услуг рекрутинговых агентств и выберем наиболее подходящий.

Таблица 3.1 - Стоимость рекрутинговых услуг

№ п/п	Наименование агентства	Стоимость рекрутинговых услуг, р.
	А	1
1	Альянс-Кадры	5000
2	«Партнер плюс»	7000
3	АртИст	8000
4	«Вакансия»	6000
5	«Персона Грата»	12000

Так как кадровое агентство АртИст осуществляет свою деятельность на рынке города Челябинска с 1995 года и предлагает наиболее выгодные условия, воспользуемся услугами именно этого кадрового агентства.

Так как вводится новая штатная единица, необходимо оборудовать рабочее место. Рассчитаем все затраты на внедрение должности менеджера по персоналу.

Таблица 3.2 - Единовременные затраты на внедрение менеджера по персоналу

№ п/п	Наименование затрат	Стоимость, р.
	А	1
1	Услуги рекрутингового агентства	8000
2	Рабочее место (стол, стул)	5000
3	Компьютер	15000
4	Итого	28000

Итого единовременные затраты составили 28000 р. К ежемесячным затратам относится заработная плата менеджера по персоналу, размер которой будет 30000 р.

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию системы обучения персонала

Для решения второй проблемы низкого уровня квалификации персонала в ООО «Эльдорадо» предлагается регулярное обучение как опытных сотрудников так и вновь принятых. В современных условиях, когда конкурентная борьба между компаниями обостряется, когда происходят непрерывные экономические и социальные изменения, внедрение активных технологий обучения является обязательным и необходимым условием существования процветающего бизнеса. Организации, развивающие персонал, делают его «уникальным ресурсом» и ключевым фактором развития бизнеса.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

Сегодня активные методы обучения основательно зарекомендовали себя на рынке услуг по обучению персонала, и наиболее востребованным из них является обучение в форме тренинга.

Тренинг начинает применяться в качестве метода практического обучения в начале ХХ века как средство преодоления недостатков теоретического обучения и для ускоренного приобретения некоторых трудовых навыков на основе психологических достижений. Тренинг является очень эффективным методом обучения персонала, если основной целью его является овладение конкретными навыками или умениями, необходимыми для выполнения должностных функций, или их развитие. В основе принятия такого решения организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности. Задачами кадровой политики на данном этапе развития будут следующими: выявление трудового потенциала предприятия; обучение и развитие персонала; привлечение и закрепление молодых специалистов, что решит проблему текучести кадров среди сотрудников, проработавших от 1 до 2 лет.

Любой тренинг направлен на формирование необходимых профессиональных навыков или желательных образцов поведения. И даже если оценка эффективности обучения была подтверждена выходной диагностикой, часто спустя некоторое время можно услышать от участников и от руководителя, что персонал по-прежнему работает неэффективно.

Поэтому необходимо проводить посттренинговое сопровождение обучающего процесса. Посттренинговое сопровождение представляет собой систему мероприятий, которые направлены именно на практическое внедрение тех знаний, умений и навыков, которые получены в процессе тренингового обучения. В зависимости от запроса заказчика посттренинговое сопровождение может быть единичным (разовым) мероприятием, а может носить систематический характер. Как показывает опыт, лучше всего проводить этот комплекс мероприятий не раньше, чем через 3--6 недель после окончания тренингового обучения, но и не позже этого срока. В процессе тренинга бизнес-тренер обычно обращает внимание на то, каким проблемам может быть посвящен посттренинг. Посттренинговые мероприятия может проводить как тренер, занимавшийся основным обучением, так и сотрудник, проходивший обучение. Посстренинговое сопровождение содержит целый набор процедур, связанных с оценкой работы персонала и его развития, и зависит во многом от бюджета компании и желания заказчика внедрять новые методы и подходы в работу персонала. В целом же посттренинговое сопровождение работы персонала - процесс более трудоемкий, чем базовый тренинг, и требует серьезной разработки процедур, связанных с контролем и оценкой эффективности, привлечения для этого сотрудников организации и времени для проведения. Вместе с тем посттренинговое сопровождение позволяет обеспечить в полной мере использование и закрепление приобретенных за время тренингового обучения знаний и практических навыков продаж, коммуникаций и новых моделей поведения в работе.

Эффективное оперативное управление - важнейший вопрос современного бизнеса. Многие руководители сталкиваются с тем, что стратегические планы не подтверждаются результатами работы их компаний. Сотрудники не выполняют того, что должны сделать, не могут гибко и оперативно реагировать на непредвиденные события и изменения. Для оптимизации работы персонала необходимо внедрение технологий оперативного управления, которые помогут в достижении поставленных целей, реализации стратегии компании и получения наилучших результатов. Все это объясняет необходимость обучения административно - управленческого и торгующего персонала.

В городе Челябинске было проанализировано 6 бизнес - тренинговых компаний. Это «Академия успеха», «Белые люди», «Кон-Траст», «Люсарм», «Персона Грата», «Перспектива Плюс». Наиболее подходящей компанией был выявлен учебный центр «Персона Грата». Центром представлен широкий спектр услуг, таких как:

1 Квалифицированный подбор персонала.

2 Консультации по управлению персоналом, мотивации работников, формирования благоприятного внутрикорпоративного климата.

3 Обучение персонала на внутрикорпоративных тренингах.

4 Проведение различных семинаров по подготовке и переподготовке кадров.

5 Проведение тестирований, собеседований, ролевых игр с кандидатами.

6 Проведение мониторингов.

Рассмотрим стоимость услуг на обучение управленческого и торгующего персонала на первоначальном этапе внедрения .

Таблица 3.4 - Расходы на обучение персонала

№ п/п	Наименование обучения	Стоимость обучения, р./1 чел.
		Управленческий персонал	Торгующий персонал
	А	1	1
1	Повышение квалификации, 12 занятий	5000	3000
2	Управленческие тренинги	7000
3	1С: Касса		2500
4	1С: Склад		2500
5	Семинары	1500	1200
6	Внутрикорпоративные тренинги	2700	2500
7	Итого	16200	11700

Итого затраты на обучение и повышения квалификации сотрудников магазина ООО «Эльдорадо» составят 27900 р. в год.

Эффективной формой закрепления обучения должна стать стажировка. Она позволит закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков.

Предлагаемые мероприятия, направленные на совершенствование деятельности предприятия, улучшат систему управления магазина, позволят увеличить прибыль организации и благосостояние каждого работника, что является достижением поставленных целей.

3.3 Правовое обеспечение мероприятий проекта

Органы государственной власти и принимаемые ими нормативные правовые акты, другие государственные учреждения и структуры, оказывают влияние и ограничивают деятельность хозяйствующих субъектов.

На хозяйственную деятельность распространяются как общие положения права, так и специальные нормы. Источники правового регулирования многочисленны, сложны и противоречивы. Основными из них являются нормативные акты, которые различаются по уровню и виду издавшего их органа. В зависимости от того, каким органом принят нормативный акт, определяется его юридическая сила.

Хозяйственная деятельность предприятий в любой сфере бизнеса должна соответствовать требованиям следующих федеральных законов:

- «Трудовой кодекс РФ» от 30.12.2001 N 197-ФЗ;

- «Гражданский кодекс РФ (часть первая)»;

- «Налоговый кодекс РФ (часть первая)»;

- Кодекс законов о труде;

- Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях»;

- Закон РФ «О занятости населения в РФ»;

- Указ президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров».

Для внедрения предложенных мероприятий в работу ООО «Эльдорадо» необходимо правовое обеспечение, поскольку правовые аспекты управления тесно связаны с практикой управления. Незнание или игнорирование правовых аспектов часто делает управленческие решения неэффективными.

Необходимо составить должностную инструкцию для менеджера по персоналу. Должностная инструкция - инструкция, указывающая круг поручений, обязанностей, работ, которые должно выполнить лицо, занимающее данную должность на предприятии, фирме.

Для работы с учебным центром необходимо заключить договор на возмездное оказание услуг. По договору возмездного оказания услуг исполнитель обязуется по заданию заказчика оказать услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик обязуется оплатить эти услуги (ст. 779 ГК). Наряду с Конституцией и ГК услуги урегулированы многими комплексными кодифицированными законами РФ, иными нормативными актами. Необходимо отметить, что в упомянутой ст. 779 ГК вслед за определением договора возмездного оказания услуг закреплено положение, согласно которому правила, содержащиеся в гл. 39 ГК, применяются по меньшей мере к восьми группам договоров. Упоминаются они в следующем порядке -- договоры оказания услуг связи, медицинских, ветеринарных, аудиторских, консультационных, информационных услуг, услуг по обучению, туристическому обслуживанию. Гражданско-правовое регулирование экономических отношений по оказанию услуг достигается с помощью различного рода обязательственных отношений.

Выбор формы правового регулирования, конкретной разновидности обязательственных отношений зависит от вида услуги, формы выражения ее результата. И договор подряда, и договор по оказанию услуг опосредуют экономические отношения по оказанию услуг. Так, экономические отношения по оказанию материальных услуг регулируются обязательствами подрядного типа, исполнение которых выражается в овеществленном результате.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о необходимости создания договора оказания услуг, в котором буду оговорены:

ѕ предмет договора;

ѕ обязательства сторон;

ѕ порядок выполнения и сдачи - приемки работ;

ѕ стоимость и порядок оплаты работ;

ѕ ответственность сторон;

ѕ дополнительные условия;

ѕ сроки действия договора;

ѕ порядок расторжения договора;

ѕ действие непреодолимой силы;

ѕ заключительные положения.

Разработанные локальные правовые документы помогут установить правомочность мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Эльдорадо».

3.3 Экономическая оценка мероприятий

Эффективность -- достижение наибольших результатов при наименьших затратах -- характеризуется степенью достижения целей и является комплексной характеристикой, определяемой на основе следующих показателей:

ѕ прирост объема продаж в абсолютном и относительном выражении;

ѕ затраты на мероприятие в абсолютном выражении и на 1 покупку;

ѕ прибыль от мероприятия;

ѕ рентабельность мероприятия;

ѕ срок окупаемости мероприятия.

Мероприятие считается эффективным только в том случае, если цель достигнута, то есть целевые показатели равны или превышают определенные предприятием плановые результаты.

В данном дипломном проекте были разработаны следующие мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом:

- Совершенствование кадровой службы;

- Совершенствование системы обучения персонала.

Так как предложено несколько мероприятий, следовательно, общая эффективность будет высчитываться по их сумме. Оценку эффективности разработанных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом проведем с использованием следующих приемов и методов.

В качестве экономических результатов совершенствования системы управления персоналом за расчетный период возьмем 13%-ное увеличение показателя годового объема производства, исходя из нормативных значений возможного увеличения дохода. Возможное увеличение объема выполнения работ определим по формуле:

?Д = В0 х 0,13,

где ?Д - планируемый уровень дохода предприятия, тыс.р.;

В0 - доход в последнем отчетном периоде, тыс.р.;

0,1 - нормативный коэффициент, принимаемый при определении

результатов от стратегии концентрированного роста.

Определим увеличение дохода:

?Д = 945 * 0,13 = 122, 85

Возможное увеличение дохода ООО «Эльдорадо» представим графически:

Расходы на реализацию предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления составят 85900 р. Это сумма расходов на внедрение менеджера по персоналу и затрат за обучение сотрудников магазина. Рассчитаем экономический эффект:

?П = ?Д - ?Р,

где ?Д - прирост доходов, тыс.р.;

?Р - общие затраты на реализацию стратегии концентрированного роста, тыс.р.

?П = 122,85 - 85,9 = 36,95

Эффективность применения предложенных мероприятий определяется по формуле:

Э = ?Д / ?Р х 100%,

где ?Д - прирост доходов, тыс.р.;

?Р - общие затраты на реализацию стратегии концентрированного роста, тыс.р.

Находим эффективность внедрения мероприятий:

Э = 122,85/85,9*100 = 143%

Представим результаты проведенных расчетов (Таблица 3.5):

Таблица 3.5 - Результаты расчетов

№ п/п	Показатели	Результаты
	А	1
1	Годовое увеличение дохода (?Д), тыс.р.	122,85
2	Затраты на реализацию стратегии концентрированного (?Р), тыс.р.	85900
3	Экономический эффект (?П), тыс.р.	36,95
4	Эффективность (Э), %	143

Эффект от предложенных мероприятий составляет 143 %. Следовательно ,для ООО «Эльдорадо» является целесообразным внедрение должности менеджера по персоналу, а так же обучение как управленческого персонала, так и торгового. Все произведенные расчеты свидетельствуют о целесообразности внедрении предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выпускная квалификационная работа выполнена на тему «Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Эльдорадо». Целью дипломного проекта была разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии. Для достижения цели были выполнены следующие задачи:

­ рассмотрены теоретические аспекты системы управления персоналом;

­ проведен анализ деятельности объекта исследования;

­ сделаны выводы об эффективности деятельности исследуемого предприятия и предложены мероприятия по ее совершенствованию.

Управление персоналом являет собой комплексную систему, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными направлениями является набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации, которая дает возможность скорректировать его поведение.

Теоретической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых: Егоршин А.П., Маслов Е.В., Цандер Э., Еремина Б.Л., Веснин В.Р. и многих других.

Период исследования охватил три года работы предприятия, а именно 2013, 2014, 2015 гг.

Общество с ограниченной ответственностью «Эльдорадо» один из крупнейших в г. Челябинске ритейлеров бытовой техники и электроники. Высшее руководство находится в городе Москва, состоит из акционеров компании, которые курируют деятельность обособленных подразделений по всей России.

ООО «Эльдорадо» является предприятием, занимающимся розничной торговлей электроники и бытовой техники. Анализ производственной деятельности ООО «Эльдорадо» Магазин ОП № 48 позволяет сделать вывод, что подразделение динамично развивается. Наблюдается высокий уровень конкуренции, что говорит о привлекательности отрасли. Оценка сильных и слабых сторон организации позволяет сделать вывод, что ООО «Эльдорадо» Магазин ОП № 48 имеет устойчивые позиции на рынке, показатели предприятия хорошие и стабильные. Анализ производственной деятельности ООО «Эльдорадо» Магазин ОП № 48 позволил сделать вывод, что подразделение динамично развивается.

Наблюдается высокий уровень конкуренции, что говорит о привлекательности отрасли. Оценка сильных и слабых сторон организации позволяет сделать вывод, что ООО «Эльдорадо» Магазин ОП № 48 имеет устойчивые позиции на рынке, показатели предприятия хорошие и стабильные. Однако следует обратить внимание на обучение и стимулирование персонала, так как профиль конкурентных преимуществ характеристики персонал сдвинут влево.

Анализ кадрового состава показал, что в магазине растет численность организации в отчетном году, но наблюдается текучесть кадров среди сотрудников, проработавших от 1 до 2 лет, темп прироста выражается отрицательным значением, что является негативной тенденцией и отрицательно отражается на экономической эффективности предприятия.

В общем можно сказать, что предприятие занимает стабильные позиции на рынке города Челябинска и Челябинской области. Имеет положительную динамику финансового состояния за исследованные три года. Проведенный анализ позволил выявить ряд проблем, такие как отсутствие менеджера по персоналу и низкий уровень повышения квалификации персонала.

Если принять достаточные меры по устранению существующих недостатков, то ООО «Эльдорадо» сможет занять лидирующие позиции в отрасли.

Предложениями для совершенствования работы предприятия, расширения рынка сбыта и, соответственно, роста прибыли, является внедрение в структуру ООО «Эльдорадо» должности менеджера по персоналу и регулярное обучение как опытных сотрудников так и новь принятых..

Главным преимуществом любой организации является ее персонал. Насколько он будет квалифицированным и успешным, настолько будет и успешна работа всей организации. Менеджер по персоналу должен обеспечить эффективность работы человеческого ресурса. Он вовремя заботится о количестве нужного персонала, о его развитии и мотивации. Стимулирование и удержание - две функции, которые в последнее время становятся приоритетными для большинства компаний. Технология работы с персоналом, которая допускает проведение селекции, аккумулирования в организации только эффективных сотрудников, позволит тратить остальные ресурсы магазина с максимальной отдачей.

Роль менеджера по персоналу состоит в обеспечении условий для более эффективной адаптации работников к меняющимся запросам компании, своевременном информировании их о карьерных возможностях, определении необходимости и сроков переподготовки и повышения квалификации. Менеджер по персоналу выступает в качестве карьерного наставника и консультанта. Во взаимодействии с работниками он занимает партнерскую позицию -- помогает повысить уровень компетентности и активно участвует в построении и реализации индивидуальной концепции карьеры.

Повышение квалификации рабочих - важнейший резерв роста предприятия, поэтому разработка плана обучения кадров должна начинаться с составления проекта повышения квалификации персонала и проводиться дважды в год, полученный материал необходимо повторять ежемесячно. После чего каждый месяц необходимо проводить тестирование для закрепления полученной информации. Основные факторы роста финансового благополучия компании во многом зависят от квалификации персонала и его грамотности.

Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий всех форм собственности. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

Эффект от предложенных мероприятий составляет 143 %. Следовательно, для ООО «Эльдорадо» является целесообразным внедрение должности менеджера по персоналу, а так же обучение как управленческого персонала, так и торгового. Все произведенные расчеты свидетельствуют о целесообразности внедрении предложенных мероприятий.

Предлагаемые мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом, повысят преимущества ООО «Эльдорадо», позволят увеличить прибыль организации и благосостояние каждого работника. Таким образом, задача дипломного проекта выполнена, цель достигнута.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Нормативно-правовые документы

1. Бухгалтерская отчетность ООО «Эльдорадо».

2. Устав ООО «Эльдорадо».

II Научно-методическая литература

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие. М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2013 - 150 с.

4. Варламова К.Р. Система обучения на предприятии: учебное пособие. - Москва: изд-во Московского ун-та, 2014.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: ЮНИТИ - М, 2013. - 614 с.

6. Воронов А.А Оценка и менеджмент конкурентоспособности продукции. -- Краснодар, 2016.

7. Гаврилин Ю. Ф. Роль кадрового менеджера в организации, 2015. - 483 с.

8. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финпресс, 2014.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. - МГУП, 2014. - 136с.

10. Еремина Б.Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ - М, 2016. - 560 с.

11. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах.- «Финпресс», М., 2014.

12. 3уб А.Т. Управление персоналом: теория и практика: учебное пособие для вузов.- М.: Аспект Пресс, 2015.

13. Маркова В. Д. Кузнецова С. А. Менеджмент: курс лекций. - М.: ИНФРА - М, 2015. - 288 с.

14. Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 2014.

15. Маслов Е.В. Управление персоналом на предприятии. М.,2016. - 315с

16. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: учебник. - М.: Фирма «Гардарика», 2014. Воронов А.А Оценка и менеджмент конкурентоспособности продукции. -- Краснодар, 2016.

17. Портер М Международная конкуренция. - Международные отношения - М., 2007.

18. Прыкин Л.В., Прыкина Н.Д. Общий курс менеджмента: учебник для ВУЗов - М: Банки и биржа, ЮНИТИ. - М., 2016.