Разработка системы аттестации персонала

Модель компетенции состоит из кластеров (блоков) компетенций, Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов. Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Обычно выделяют следующие типы компетенций (Таблица 3)

Таблица 3 - Модели компетенций, используемые в организациях

Тип	Описание
1	2
Корпоративные (или ключевые) компетенции	поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.
Управленческие компетенции	применяются в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.
Специальные компетенции	используются в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников
Личностные компетенции	имеют непрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

- В процессе подбора персонала модель компетенций выступает в роли критерия для отбора персонала: механизм отбора с помощью компетенций чаще всего применяется в компаниях, чей уровень работы достаточно низок. Применяется там, где присутствует высокая текучесть кадров, а также низкий процент удержания сотрудников. В момент подбора персонала модель профессиональный компетенций играет роль основного критерия для отбора необходимых сотрудников, что в значительной мере экономит средства и время, которое затрачиваются на процесс поиска сотрудников. Помимо набора свежих сотрудников по формальным критериям (образование, знания, опыт работы) выявляется возможность подобрать персонал по корпоративным критериям компании или отдела компании. В данном случае соответствие кандидата необходимым параметрам, а также соответствие корпоративным и профессиональным компетенциям является ключевым условием успешности по сравнению с другими соискателями на конкретное рабочее место.

- В случае обучения персонала, модель компетенций может сыграть роль основы для формирования программы обучения и на основании получившейся модели оформляется запрос на обучение: компетенции служат важным показателем в выборе того чему обучать сотрудника, и какими способами это сделать. И как показывает практика оказать воздействие на имеющийся опыт и профессиональные знания гораздо проще, нежели на компетенции. Для этого достаточно отправить работника на элементарные курсы переподготовки и повышения квалификации где он сможет приобрести новый опыт и повысить свои профессиональные знания в своем сегменте труда. Несмотря на сложность изменения внутренних установок поведения человека, воздействия на его мотивы, специалисты предлагают обучать персонал именно компетенциям.

- при применении компетентностного подхода в аттестации персонала составляющие модели служат основным критерием для оценки персонала организации; данный подход позволяет определить, какая именно подготовка необходима менеджеру, который претендует на продвижение по карьерной лестнице, чтобы структура его знаний и умений соответствовала его следующему шагу по ступеням .

Для этого необходимо чтобы в организации была сформирована общая корпоративная система обучения и развития сотрудников, находящихся в резерве, которая включает мероприятия по развитию профессиональных и личностных качеств.

- При использовании модели компетенций в мотивации персонала она определяет систему оплаты труда специалиста т.е. если в требования компании заложена модель компетенций, то в данном случае необходимо установить прямую связь между компетенциями и спобосами вознаграждения, т.е. модель компетенций требует определенного поведения от сотрудника на рабочем месте, а будущее вознаграждение должно мотивировать и корректировать это самое поведение. Формирование модели компетенций необходимо и для корректировки компенсационной политики компании в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров и существует необходимость обосновать компенсацию труда квалифицированных сотрудников.

Многие организации применяют компетенции с целью добиться согласованности и ритмичности действий своих специалистов. Что поможет повысить коммуникации внутри компании путем обменивания информацией с работниками; улучшения взаимодействия в группах; установки: высоких стандартов качества и эффективности; оказать помощь работникам в развитии своих компетенций, необходимых для успешной деятельности; уточнить ожидания от деятельности специалистов и т.д.

Овладение компетенций не является окончательным и застывшим процессом. При работе с компетенциями требуется постоянное пополнение своих знаний и навыков, а также приобретение новых. Поддержание компетенций на требуемом уровне определяет необходимость управления ею.

Оценка уровня компетенции специалиста по ее составляющим является следующим этапом применения и овладения компетентностным подходом.

Исследуемый метод используется также успешно как метод оставляющих компетенции на крупных фирмах Западной Европы уже более 15 лет. Задачи собеседования как метода текущей оценки состоят в следующем: аттестация персонал компетентностный профессиональный

* формулировка вместе со специалистом цели его деятельности на ближайший период (год) в рамках задач должности;

* определение, насколько эта деятельность соответствует требованиям фирмы;

* оценка руководителем того, насколько успешно специалист справляется с поставленными задачами, каких составляющих компетенций ему не хватает и что требуется предпринять для их формирования;

* передача работнику «информации обратной связи» от руководителя о том, как его деятельность воспринимается администрацией организации, имеются ли перспективы карьерного роста.

Внедрение этого метода сопровождалось значительными сложностями, а связаны они были с тем, что при применении метода оцениваются не только специалисты, но также и их руководители, которые подписывают оценочные листы. Трудности сохранились и до настоящего момента, но организации проводят регулярные семинары с руководителями среднего уровня, обучают их, стимулируют.

Система мотивации на основе компетентностного подхода.

Полученные оценки трансформируются в баллы, а далее баллы переводятся в денежные единицы, хотя и в этом случае может возникнуть множество проблем. К примеру, если сотрудник хорошо проявил себя при формировании и разработке планов своей деятельности , но не достиг поставленных целей, например необходимого объема продаж, то руководителю следует задуматься, какую выгоду приносит этот сотрудник и установить по его ли вине не выполнен план продажи продукции. Либо план сотрудник выполнил, но затратил много рабочего времени: насколько реальные модели поведения этого сотрудника соответствуют требуемым организацией стандартам.

Применение аттестационного собеседования как способа оценки персонала позволит повысить уровень точности результата, которые ожидает от работника руководитель, точность оценки его деятельности, максимально приблизит будущее вознаграждение по результатам деятельности, позволит проинформировать сотрудника, за какие заслуги он поощряется, а за какие аспекты ему снижаются баллы.

Применение на практике данного подхода в работе с персоналом позволяет успешно подготавливать и использовать специалистов по составлающим компетенций в организациях реального сектора, понизить уровень напряжения, возникшего в организациях.

Активные мтоды оценки, позволят оценить степень выраженности нескольких компетенций одновременно в действии. Отличительной особенностью активных методов, в отличие от других является оценка компетенций сотрудников на основе реальной деятельности или специально смоделированных заданиях и упражнениях. Выбор методов, которые можно включить в программу оценки, зависит от множества факторов основной из которых это - профиль компетенций, разработанный для конкретной должности. Кроме всего, выбор методов оценки еще и зависит от того, каким потенциалом обладает организация, смогут ли специалисты, работающие в ней разработать, например, активные методы оценки, причем так, чтобы эти методы были бы надежны.

На приемущественном большинстве предприятий компетентностный подход хорошо прижился и нашел себе широкое применение. В отличие от них, предприятия атомной промышленности не применяют этот замечательный и эффективный инструмент управления персоналом в силу следующих факторов:

1) недостаточное развитие системы управления персоналом на предприятиях атомного энергопромышленного комплекса, которая часто приводится лишь к кадровому делопроизводству;

2) полное отсутствие у руководителей и сотрудников соответствующего опыта и знаний в области управления на основе компетентностного подхода;

3) экономическая нестабильность и череда изменений в атомной отрасли, определяющая руководителей тратить временные и финансовые ресурсы на решение других вопросов;

4) отсутствие конкретных научно-обоснованных методик практического применения компетентностного подхода в конкретных условиях предприятия

Компетентностный подход, как и множество других методов оценки персонала, имеет как достоинства, так и недостатки.

Для организации компетентностный подход имеет следующие преимущества:

1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективная работа" и что означает "командная работа".

2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое "ценные качества" работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

4. Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.

5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

Для сотрудников эти преимущества другие: лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют; возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

А теперь о недостатках данного подхода:

1. Компетентностный подход имеет достаточно кропотливый и трудоемкий производительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, создание группы экспертов и их прямого обучения.

2. Сегментированная оценка каждого из критериев, т.е. уровня его выраженности, является достаточно сложным процессом.

В формировании компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:

- пересекающихся компетенций. Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций - это приводит к пута-нице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность са-мой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;

- сложных компетенций. Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу;

- противоречивых компетенций. Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи - например, несколько противоречивых, т.е. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива, и она внесет путаницу в оценку персонала;

Исходя из средней заработной платы менеджера по Новгородской области стоимость найма данного специалиста составляет 36000.

Тренинг «Формирование команды победителей (2 - 5 дней)» (Проводится тренинговой компанией «IQ»)

Описание: Выездной семинар по построению команды поможет сформировать навыки создания коллектива единомышленников, ориентированного на совместные действия по решению задач организации, что позволит повысить эффективность управленческой команды и самосознание каждого сотрудника. Стоимость: 20 000

Вагон-бытовка для персонала однокомнатный, так как необходим только для междусменных перерывов в работе [13].

В данном варианте предусмотрен тамбур, что дает дополнительную теплоизоляцию основного помещения. Блок-контейнеры хорошо утеплены и рассчитаны на наружную температуру от +35 до -45 градусов.

Смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов

В России термин "компетенция" появился в последние 6 - 7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно. Начало применения компетенций и связанных с ними технологий оценки в России датируется всего двадцатилетним сроком и совпадает с многострадальным становлением рыночной экономики в 1990-е годы. Помимо влияния моды на все западное, это было обусловлено и объективными обстоятельствами. В это время появилась острая необходимость в специалистах, функциональные обязанности которых не вписывались в традиционную научную трактовку профессии. Например, появилась такая должность, как начальник отдела приватизации. Ни должностных инструкций, ни нормативных документов, описывающих эту позицию, не было, а оценка людей с целью отбора их на данную должность стала насущной необходимостью. Компетенции в этой типичной для сегодняшнего дня ситуации оказались более чувствительны к контексту и доступны в использовании, чем традиционные ПВК или ЗУН.

Сейчас успех компетенций, особенно коммерческий, налицо. Большинство крупных российских компаний внедрило или внедряет модель компетенций. Практически все консалтинговые фирмы оказывают услуги подобного рода, выстраивая с помощью модели компетенций не только систему оценки, но и всю модель управления персоналом организации.

Необходимость компетентностного подхода, внедряемого в российское образование и на предприятиях, обусловлена общеевропейской и мировой тенденцией интеграции, глобализации мировой экономики. По словам аналитика А.Н. Афанасьева, начавшийся с Лиссабонской конвенции 1997 года «… Болонский процесс является сегодня точкой отсчета интеграции России в Европу». Необходимость вхождения в него России отмечается в целом ряде документов Минобразования и науки РФ.



ГЛАВА 2. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Характеристика деятельности и структура органа МИФНС

Среди множества экономических рычагов, при помощи которых государство воздействует на рыночную экономику, важное место занимают налоги. В условиях рыночных отношений, и особенно в переходный к рынку период, налоговая система является одним из важнейших экономических регуляторов, основой финансово-кредитного механизма государственного регулирования экономики. Государство широко использует налоговую политику в качестве определенного регулятора воздействия на негативные явления рынка. Налоги, как и вся налоговая система, являются мощным инструментом управления экономикой в условиях рынка. От того, насколько правильно построена система налогообложения, зависит эффективное функционирование всего народного хозяйства.

Система Министерства Российской Федерации по налогам и сборам условно делится на три уровня (рис.1):

- Общефедеральный - центральный федеральный орган исполнительной государственной власти (Министерство Российской Федерации по налогам и сборам). Оно возглавляется Министром Российской Федерации, назначаемым Президентом Российской Федерации по представлению Председателя Правительства РФ. Заместители руководителя назначаются по его представлению Правительством Российской Федерации. Министр Российской Федерации по налогам и сборам формирует совещательный орган - коллегию.

- Региональный - Госналогинспекции по республикам в составе Российской Федерации краям, областям, автономным образованьям, городам: Москве и Санкт-Петербургу (т.е. инспекции по субъектам Федерации). Руководители этих инспекций назначаются руководителем Госналогслужбы России. В инспекциях этого уровня также образуются коллегии.

- Местный - Госналогинспекции по районам, городам без районного деления и районам в городах. Руководители этих инспекций назначаются вышестоящими налоговыми органами.

В приложении А представлена структура центрального аппарата Министерства по налогам и сборам России. Как видим, он представляет собой совокупность различных департаментов и управлений. Каждый из департаментов состоит из различных отделов.

Районные (городские) государственные налоговые инспекции, как например МИФНС России по Новгородской области, выполняют основную нагрузку по непосредственному контролю за исполнением налогового законодательства всеми физическими и юридическими лицами на обслуживаемой территории. Государственная налоговая инспекция выполняет следующие функции:

1) обеспечивает учет налогоплательщиков;

2) обеспечивает контроль за выполнением налогоплательщиками и другими участниками налоговых отношений налогового законодательства;

3) осуществляет исчисление окладных налогов;

4) ведет оперативно-бухгалтерский учет сумм налогов и других платежей;

5) применяет меры по пресечению (предотвращению) нарушений налогового законодательства;

6) контролирует выполнение субъектами предпринимательской деятельности требований законодательства в отношении наличного денежного обращения;

7) применяет меры для предотвращения или ликвидаций убытков, нанесенных бюджету или налогоплательщику;

8) применяет меры ответственности к нарушителям налогового законодательства;

9) осуществляет учет, оценку и реализацию конфискованного, бесхозяйного имущества, имущества, перешедшего по праву наследования к государству и кладов;

10) выступает агентом валютного контроля;

11) выступает исполнительным органом по применению мер взыскания, наложенных рядом государственных инспекций и других контрольных органов.

Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №9 по Новгородской области (далее - Инспекция) является территориальным органом Федеральной налоговой службы (далее - ФНС России) и входит в единую централизованную систему налоговых органов.

Инспекция находится в непосредственном подчинении Управления Федеральной налоговой службы по Новгородской области.

Инспекция имеет сокращенное наименование: Межрайонная ИФНС России №9 по Новгородской области.

Инспекция является территориальным органом, осуществляющим функции по контролю и надзору за соблюдением законодательства о налогах и сборах, за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет налогов и сборов, в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет иных обязательных платежей и за соблюдением валютного законодательства Российской Федерации в пределах компетенции налоговых органов.

Инспекция осуществляет государственную регистрацию юридических лиц, физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей, крестьянских (фермерских) хозяйств, представляет в делах о банкротстве и в процедурах банкротства требования об уплате обязательных платежей и требования Российской Федерации по денежным обязательствам.

Инспекция в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, нормативными правовыми актами Министерства финансов Российской Федерации, правовыми актами ФНС России, нормативными правовыми актами органов власти Новгородской области и органов местного самоуправления, принимаемыми в пределах их полномочий по вопросам налогов и сборов, настоящим Положением.

Инспекция осуществляет свою деятельность во взаимодействии с территориальными органами федеральных органов исполнительной власти, органами исполнительной власти Новгородской области, органами местного самоуправления и государственными внебюджетными фондами, общественными объединениями и иными организациями.

Организационная форма Инспекции - Казенное учреждение. Форма собственности - государственная.

Структура инспекции утверждена приказом УФНС России по Новгородской области.

В структуры Инспекции Начальник инспекции и 4 заместителя начальника инспекции. Так же в состав структуры входят 18 отделов:

1. Общий отдел

2. Отдел хозяйственного обеспечения

3. Отдел финансового обеспечения

4. Отдел кадров

5. Отдел безопасности

6. Юридический отдел

7. Отдел информатизации

8. Аналитический отдел

9. Отдел регистрации и учета налогоплательщиков

10. Отдел работы с налогоплательщиками11 .

11. Отдел камеральных проверок №1

12. Отдел камеральных проверок №2

13.Отдел предпроверочного анализа и истребования документов 14.Отдел выездных проверок №1

15.Отдел выездных проверок №2

16.Отдел урегулирования задолженности и обеспечения процедур банкротства

17. Отдел досудебного аудита

18. Отдел оперативного контроля.

По данным финансового отдела в МИФНС №9 России по Новгородской области поступают средства от различных налогов. Например, в 2013 году сумма поступлений составила 17,1 млрд. руб., а в 2014 году 17,6 млрд. руб., что на 3,3% больше чем в предыдущем году. Также существует и задолженность, которая составляет 967 млн. руб. и 1,1 млрд. руб в 2013 г. и 2014 г. соответственно. Статистика поступлений средств в бюджет представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Статистика поступлений налогов в МИФНС № 9 России по Новгородской области %

Вид поступлений	2013 г.	2014 г.	Откл. 2014 от 2013, +/-
НДФЛ	31,5	32,6	1,1
НДС	26,7	26,5	-0,2
Налог на прибыль	28,1	27,7	-0,4
Налог на имущество	13,7	13,2	-0,5
Итого	100,0	100	0

По данным таблицы 1 можно сказать, что в 2014 году увеличилось количество поступлений налогов НДФЛ на 1,1%. А остальные виды налогов наоборот уменьшились, но незначительно.



2.2 Количественный и качественный состав МИФНС №9 России по Новгородской области

Эффективная работа предприятия невозможна без адекватной информации. Отдел кадров, планово-экономический отдел регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ.

Проведем анализ количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии и дадим оценку их соответствия потребностям предприятия.

Все работники предприятия подразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП) и персонал занятый в состоящих на балансе предприятия исполняемых организаций. В состав ППП входят следующие основные группы: рабочие, руководители, специалисты и служащие. Деление работников промышленно-производственного персонала на категории зависит от их роли и места в производственном процессе.

Выделение дифференцированных групп внутри промышленных кадров связано с необходимостью определения потребностей численности работников, установления форм оплаты труда и материального стимулирования, организации подготовки и переподготовки кадров, улучшения их использование. Изучение структурных сдвигов в составе промышленного персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров.

Таблица 2 - Количественный состав персонала Межрайонной ИФНС №9 по Новгородской области

№ п\п	Наименование отдела	Количество работников 2013 г., чел.	Количество работников 2014 г., чел.	Отклонение,%
1	2	3	4	5
1	Начальник инспекции	1	1	100,00
2	Заместители	4	4	100,00
3	Общий отдел	15	12	80,00
4	Отдел хозяйственного обеспечения	11	13	118,18
5	Отдел финансового обеспечения	17	14	82,35
6	Отдел кадров	23	9	39,13
7	Отдел безопасности	10	12	120,00
8	Юридический отдел	21	12	57,14
9	Отдел информатизации	11	11	100,00
10	Аналитический отдел	35	28	80,00
11	Отдел регистрации и учета налогоплательщиков	27	31	114,81
12	Отдел работы с налогоплательщика	28	28	100,00
13	Отдел камеральных проверок №1	19	21	110,53

По данным таблицы 2 можно сделать вывод что, численность персонала укомплектована на 91,57% (304 человека). В 2014 году общее число работников снизилось на 28 человек. Общий отдел укомплектован на 80% (12 человек в 2014 году, в 2013 - 15 человек). Отдел хозяйственного обеспечения укомплектован на 118,18 % (13 человек в 2014 году, в 2013 - 11 человек).

Отдел финансового обеспечения укомплектован на 82,35% (14 человек в 2014 году, в 2013 - 17 человек); отдел кадров укомплектован на 39,13 % (9 человек в 2014 году, в 2013 - 23 человек); отдел безопасности укомплектован на 120% (12 человек в 2014 году, в 2013 - 10 человек); юридический отдел укомплектован на 57,14% (12 человек в 2014 году, в 2013 21- человек); отделинформатизации укомплектован на100 % (11 человек в 2014 году, в 2013 - 11 человек); аналитический отдел укомплектован на 80% (28 человек в 2014 году, в 2013 - 35 человек); отдел регистрации и учета налогоплательщиков укомплектован на 114,81% (31 человек в 2014 году, в 2013 - 27 человек); отдел работы с налогоплательщика укомплектован на 100% (28 человек в 2014 году, в 2013 - 28 человек); отдел камеральных проверок №1 укомплектован на 110,53% (21 человек в 2014 году, в 2013 - 19 человек); отдел камеральных проверок №2 укомплектован на 85% (17 человек в 2014году, в 2013 - 20 человек); отдел предпроверочного анализа и истребования документов укомплектован на 93,75% (15 человек в 2014 году, в 2013 - 16 человек); отдел выездных проверок №1 укомплектован на на 120% (12 человек в 2014 году, в 2013 - 10 человек); отдел выездных проверок №2 укомплектован на 90,91% (10 человек в 2014 году, в 2013 - 11 человек); отдел досудебного аудита укомплектован на 116,67% (21 человек в 2014 году, в 2013 - 18 человек); отдел урегулирования задолженности и обеспечения процедур банкротства укомплектован на 90,91% (20 человек в 2014 году, в 2013 - 22 человек); отдел оперативного контроля укомплектован на 100% (13 человек в 2014 году, в 2013 - 13 человек).

Для того, чтобы описать качественный состав необходимо рассмотрим категории занятого персонала, возрастную структуру и образовательную структуру персонала.

Таблица 3 - Состав персонала МИФНС №9 России по Новгородской области

Категория занятых	2013 г.	2014 г.	2014 г. к 2013 г., %
Руководители	1	1	100,0
Начальник отдела	16	16	100,0
Специалисты	262	236	90,1
Рабочие	53	51	96,2
Всего	332	304	91,6

Из данных таблицы 3 видно, что численность персонала в 2014 году по сравнению с 2013 годом сократилась на 3,4 %, что составляет 28 человек. Практически во всех категориях численность персонала остается неизменной и только в категории специалистов она изменилась на 26 человек.



Таблица 4 - Состав персонала МИФНС №9 России по Новгородской области по классному чину

№ п/п	Наименование должности	2013 г.	2014 г.	Откл. +/-
1	Руководитель Управления	1	1	0
2	Заместитель руководителя Управления	2	2	0
3	Начальник отдела Управления	1	1	0
4	Заместитель начальника отдела Управления	1	1	0
5	Консультант	1	1	0
6	Главный специалист-эксперт	1	1	0
7	Ведущий специалист-эксперт	1	1	0
8	Специалист-эксперт	3	3	0
9	Старший специалист 1 разряда	125	119	-6
10	Старший специалист 2 разряда	84	73	-11
11	Старший специалист 3 разряда	49	50	1
12	Специалист 1 разряда	53	51	-2
13	Всего	332	304	-28

По данным таблицы 4 мы видим, что персонал в МИФНС №9 России по Новгородской области подразделятся на различные классные чины. Можно сделать вывод, что в основном количество персонала меняется у специалистов различный разрядов. А в категориях высшего руководства и экспертов ситуация не меняется.

Таблица 5 - Возрастная структура рабочих кадров МИФНС №9 России по Новгородской области, %

Возраст, лет	2013 г.	2014 г.
До 24 лет	5,3	8,6
25-45	46,7	49,3
46-50	21,4	22,6
56-60	17,8	15,4
60 и старше	8,8	4,1



По данным таблицы 5 можно сказать, что в 2014 году по сравнению с 2013 годом возросла численность персонала в возрасте от 25 до 45 лет на 2,6%, также увеличился на 3,3% персонал в возрасте до 24 лет, что является положительным моментом.

Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования. Высокий образовательный уровень рабочих способствует скорейшему освоению новых видов работ. Существует определенная зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Рассмотрим образовательную структуру рабочих кадров исследуемого предприятия.

Таблица 6 - Образовательная структура рабочих кадров МИФНС №9 России по Новгородской области

Уровень образования	2013 г.,%	2014 г.,%
Высшее образование	45,6	48,3
Среднее специальное	33,7	31,5
Среднее и неполное среднее	20,7	20,2

По данным таблицы 6 можно сказать, что образовательная структура практически не изменилась. В 2014 году за счет уменьшения персонала со средним специальным образованием увеличился персонал с высшим образованием.

Проанализировав количественный и качественный состав персонала с можно сделать вывод, что несмотря на то, что в 2014 году численность персонала сократилась, увеличивается молодой персонал с высшим образованием.

Также рассмотрим показатели текучести кадров.



Таблица 8 - Показатели текучести кадров

№ п/п	Критерий	2013 г.	2014 г.	Откл. +/-
1	Выбыло	19	12	-7
2	Всего	332	304	-28
3	К.текучести	5,7	3,95	-1,75

Коэффициент текучести в 2013 году равен:

Кт==5,7

Коэффициент текучести в 2014году равен:

Кт==3,95

В 2013 году коэффициент текучести составляет 5,7 что превышает нормальное значение. В 2014 году данный показатель составляет 3,95, который находится в норме. Рассмотрев показатели текучести можно сделать вывод, что данный показатель имеет среднее значение нормы.

2.3 Внедрение компетентностного подхода в процесс аттестации персонала № 9 России по Новгородской области

Рассмотрим реализацию компетентностного подхода в процессе аттестации ведущего налогового инспектора МИФНС №9 России по Новгородской области.

Для начала необходимо определить содержательную основу его профессиональной компетенции, какими знаниями, умениями и навыками должен обладать налоговый инспектор. С учетом его прямых рабочих обязанностей и требований нормативно-правовых документов касающихся его непосредственной деятельности.

Со всем вышеперечисленным можно ознакомиться непосредственно в должностной инструкции данной должности, она представлена в приложении # для полного ознакомления с должностными инструкциями всех основных штатных единиц можно также ознакомиться в этом приложении.

Компетентностный подход предопределяет разработку структурно-содержательной модели профессиональной компетентности налогового инспектора.

Анализ практического применения данного подхода позволил разработать структурные компоненты профессиональной компетентности налогового инспектора. Исходя из должностной инструкции, нами выявлены содержательные составляющие трех ее компонентов: когнитивный( ЗУН); деятельностный ( способность осуществлять различные виды деятельности, непосредственно связанные с профессиональной); рефлексивный, позволяющий установить уровень его способности к анализу, синтезу, обобщению, проектированию и т.п., и включающий в себя оценку успешность и реализацию законодательных и инструктивных механизмов; адекватность принятых им административно-финансовых мер и т.д.

Структурно-содержательная характеристика профессиональной компетенции налогового инспектора представлена в таблице 10.

Таблица 10 - Проверка профессиональной компетентности

Профессиональная компетентность
Когнитивный	Деятельностный	Рефлексионный
Знает	Осуществляет	Выявляет
- Законодательство и инструктивные материалы по налогам и другим платежам в бюджет, а также по вопросам, связанным с применением административного, хозяйственного, гражданского и уголовного законодательства в пределах, необходимых для выполнения служебных обязанностей, права, обязанности и ответственность.	- Контроль реализации законодательственных и инструктивных материалов по налогам и другим платежам в бюджет - Проверяет правильность взимания и сохранность государственной пошлины, а также денежных средств, принятых сельскими Советами от населения в уплату налогов.	- Выявляет успешность и реализацию законодательных и инструктивных механизмов. - Принимает адекватные меры финансовых санкций и привлечения к административной ответственности за нарушение налогового законодательства .
- Прием, оформление, учета плательщиков правильностью исчисления и своевременность уплаты. - Учет объектов обложения и исчисляет гражданам установленные законодательством налоги	- Проверяет состояние работы нижестоящих государственных налоговых инспекций, вносит предложения по ее совершенствованию, распространению передовых методов работы.

После того, как мы выявили основные компоненты компетентности, необходимо проверить их наличие у аттестуемого нами работника.

Для проверки знаний, т.е. когнитивной составляющей компетенции необходимо формирование тестовых заданий, которые предназначены для проверки основных знаний, которыми должен владеть налоговый инспектор. Тесты должны включать в себя вопросы, непосредственно связанные с налоговой деятельностью, и должны проверить знания налогового законодательства РФ.

Далее для выявления второй составляющей компетенции, а именно деятельностной, необходимо провести SWOT-анализ его документации, анализ оформления документов по итогам проверок, инспекций и т.п

Таблица 11 - SWOT-анализ обрабатываемой документации налоговым инспектором и принятым решениям.

Сильные стороны	Возможности
- Обрабатывается достаточно большое количество налоговых деклараций и прочей документации. - Решения по налогообложению по предоставляемым бухгалтерским отчетам и декларациям принимаются в срок, без задержек. - При совершении каких-либо ошибок по налогообложению, коррекционная работа проводится оперативно.	- Увеличение объема обрабатываемой документации. - Повышение скорости ответа на запросы юридических и физических лиц
Слабые стороны	Угрозы
- возможные ошибки при проверке налоговой документации	- Слишком большой объем разнообразной налоговой документации - Не поступление налоговых платежей - Уклонение физических и юридических лиц от налогов

По данным SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что документация обрабатывается правильно, согласно налоговому законодательству, та же ситуация обстоит с принятием решений по налогообложению, а также все действия, произведенные инспектором, выполняются в указанные сроки, в дополнение ко всему все принятые решения являются адекватными - это является сильными сторонами. Слабыми сторонами являются возможные ошибки при проверке предоставленной документации, что может повлечь за собой задержку в принятии необходимых решений по налогообложению. Возможностями в данном случае будут являться повышение скорости ответа на запросы юридических и физических лиц и увеличение объема обрабатываемой документации - это может значительно увеличить поступление денежных средств от налогообложения в бюджет. Угроз достаточно много это и слишком большой объем разнообразной документации, большой объем может увеличить сроки ответа, а также допущение большего количества ошибок в обработке. Уклонение физических и юридических лиц от налогов, что негативно сказывается на отчетности налогового инспектора.

И в завершении необходимо выявить третий, заключительный компонент компетнтности - рефлексивный.

Для его определения необходимо чтобы аттестуемый налоговый инспектор мог обосновать возможные недочеты налоговой документации. Также здесь учитываются созданные инспектором методические рекомендации и пособия для предотвращения этих самых возможных недочетов.

В дополнение к вышеуказанному плюсом будут являться проведение обучающих тренингов по ведению налогообложения и организация просветительской деятельности среди организаторов среднего и малого предпринимательства.

Если после проведения аттестации, все вышеуказанные компоненты присутствуют, то это показатель того, что аттестуемый инспектор, является профессионалом в своем деле и его можно назвать компетентным сотрудником.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мощным стимулом профессионального становления человека является актуализация внутриличностного потенциала человека, его саморазвитие и самореализация. Важными характеристиками специалиста, позволяющими оценить его готовность к деятельности, эффективность выполняемой деятельности, являются компетенции.

Сегодняшний подход к определению компетенций специалиста выходит за рамки знаний, умений, навыков, и включает в себя когнитивную, операционно-технологическую, мотивационную, этическую, социальную и поведенческую составляющие. Широкое определение содержания компетентности существенно затрудняет ее измерение и оценку.

Определение ключевых компетенций специалистов той или иной сферы профессиональной деятельности следует признать чрезвычайно важной задачей. Проблема -- в выяснении критериев для оценки компетенций, определении ключевых компетенций для профессионалов в той или иной сфере деятельности.

Государственная служба как профессиональная деятельность, обладая общественной притягательностью, не часто попадает в поле научного исследования.

Знание особенностей профессионального становления государственных служащих (ГС) позволят решить ряд прикладных, практических задач, в т.ч. научно-методическое обоснование и разработка рекомендаций по совершенствованию профессионализма ГС, по организации и обеспечению психологического сопровождения их профессионального становления, а, значит, и повышение эффективности самой государственной службы. Поэтому потребности социума, возрастающие требования к системе государственного управления определяют практическую актуальность работы.

Компетенции ГС -- характеристики, показывающие соответствие личностных и профессиональных особенностей человека должностным квалификационным требованиям. Налицо проблема, заключающаяся в неразработанности и недифференцированности критериев эффективности служебной деятельности ГС, их оторванность от показателей профессионализма.

Применение компетентностного подхода при профотборе, подборе кадров, аттестации действующих специалистов предполагает ориентацию на будущее, т.е. на возможности моделирования и построения профессионального пути с учетом успешности в личностной и профессиональной деятельности. Решение указанных задач позволит служащему максимально полно и всесторонне раскрывать собственный потенциал, удовлетворяя собственные потребности и потребности службы (общества) в целом.

Вместе с тем, лишь 44,6% субъектов РФ разрабатывают дополнительные квалификационные требования, критерии оценки государственных служащих, реализуя компетентностный подход. Большая же доля субъектов ограничивается типовыми требованиями к государственным служащим: гражданство, возраст, опыт работы по специальности и стаж государственной службы, владение государственным языком РФ. Очевидно, что их применение отличается лаконичностью и даже формализмом.

Дипломная работа реализовывалась последовательным решением следующих задач:

1. выявить наличие / отсутствие дополнительных квалификационных требований (критериев оценки) действующих ГС, кандидатов на государственную службу или на включение в кадровый резерв.

2. провести сравнительный анализ дополнительных требований и критериев, предъявляемых к компетенциям ГС, к их профессиональным и личностным особенностям субъектами РФ, в которых выявлены дополнительные к типовым требования и критерии.

3. провести сравнительный анализ выделяемых компетенций и профессионально-важных качеств ГС, сопоставить их с моделью готового к самостоятельной деятельности по специальности «Государственное и муниципальное управление» человека, отраженной в ГОС ВПО по указанной специальности.

Решение поставленных задач осуществлялось методами контент-анализа, теоретического анализа научных источников, методами качественного и количественного анализа данных, эмпирического и экспериментального исследования.

Основные результаты:

1. мониторинг ситуации по разработке компетенций и внедрению компетентностного подхода в кадровую работу на государственной службе (общая активность и продуктивность регионов и федеральных округов в целом, типичные черты и индивидуальное своеобразие)

2. сравнительный анализ дополнительных требований и критериев, предъявляемых к компетенциям государственных служащих, к их профессиональным и личностным особенностям субъектами РФ (классификация дополнительных требований, предъявляемых к государственным служащим на требования к знаниям /умениям и навыкам/, и к профессиональным и личностным качествам, ранжирование указанных признаков с учетом частоты встречаемости, сопоставление ранжированных списков по каждой из выделенных групп между федеральными округами, анализ наиболее типичных и индивидуально-своеобразных компетенций и особенностей их интерпретации субъектами РФ)

3. глубокий анализ научных источников, отражающих исследования профессионально-важных качеств государственных служащих, психологическую структуру их деятельности

4. сопоставление и сравнительный анализ компетенций государственных служащих, определяемых и используемых в управлениях государственной службой и кадровой работы субъектами РФ, компетенций, определенных ГОС ВПО, ПВК государственных служащих, определенных в научных исследованиях

5. определение психологической структуры государственной службы как профессиональной деятельности, разработка Программы и Методических рекомендаций по исследованию ее компонентов и связей между ними, апробация указанной Программы на базе Управления государственной службой и кадровой политики.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 55 с.

2 Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 1993. - 135 с.

3 Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика,1997. - 461 с.

4 Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002. - 523 с.

5 Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2001. - 14 с.

6 В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 1993. - 89 с.

7 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». - М.: МГУ, 1998. - 368 с.

8 Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997. - 74 с.

9 Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. - М.: Известия, 2003. - 253 с.

10 Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 1971. - 301 с.

11 Егоршин А.П. Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 1997. - 252 с.

12 Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992. - 269 с.

13 Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. -М.: МИУ,1989. - 154 с.

14 Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,1993. - 201 с.

15 Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. - М.: МИУ,1987. - 58 с.

16 Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. - М.: МИУ, 1990. - 241 с.

17 Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 1993. - 325 с.

18 Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993. - 641 с.

19 Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром , 1990. - 347 с.

20 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - 123 с.

21 Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 1996. - 200 с.

22 Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 1996. - 189 с.

23 Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986 - 135 с.

24 Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 1997. - 236 с.

25 Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. - М.: Издательская группа «Прогресс»,1993. - 199 с.

26 Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. - М.: Мысль,1984. - 452 с.

27 Система управления персоналом на предприятии. - М.: Всероссийский центр производительности, 1993. - 261 с.

28 Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000. - 168 с.

29 Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, 1996. - 203 с.

30 Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 254 с.

31 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 1995. - 327 с.

32 Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 1972. - 136 с.

33 Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1995. - 223 с.

34 Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 1993. - 250 с.

35 Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. - М.: Интерэксперт, 1992. - 64 с.

36 Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 1997. - 303 с.

37 Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова - М.: РАГС, 2002. - 210 с.

38 Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996. - 139 с.

39 Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 264 с.

40 Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 1996. - 271 с.

Размещено на Allbest.ru