Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Деятельность персонала предприятия ООО "Ковчег"

Деятельность персонала предприятия ООО "Ковчег"

Рассмотрение и анализ теоретических и методологических особенностей мотивации профессиональной деятельности. Разработка и характеристика мероприятий по совершенствованию процесса мотивации труда управленческих работников исследуемого предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 30.05.2016
Размер файла 624,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

1) участвовать в управлении делами общества в порядке, установленном законом и учредительными документами общества;

2) получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном его учредительными документами порядке;

3) принимать участие в распределении прибыли;

4) продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества либо ее часть одному или нескольким участникам данного общества в порядке, предусмотренном Федеральным законом и уставом общества;

5) в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников;

6) получить в случае ликвидации общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

Наименование вида продукции: Сдача в аренду помещений, имущества, субаренда земли.

Основными хозяйственными видами деятельности Общества в соответствии с гл. 4 Устава являются:

оптовая и розничная торговля;

приобретение, отчуждение, передача движимого и недвижимого имущества на условиях лизинга и или пользование такой вещи. Данный договор позволяет собственнику или иному титульному владельцу получать доход от имущества посредством сдачи другому лицу в аренду. Арендатор тоже имеет свою заинтересованность в такой аренде. Арендатор по договору получает плоды и продукцию от использования арендованного имущества, при этом, не приобретая статус собственника и не тратя денежные средства на приобретение имущества в собственность, а уплачивая лишь арендные платежи.

Согласно Гражданскому кодексу РФ, Арендатор вправе распоряжаться своими правами, предоставленными ему договором аренды, следующим образом:

- сдавать арендованное имущество в субаренду;

- передавать свои права и обязанности по договору аренды другому лицу;

- предоставлять арендованное имущество в безвозмездное пользование;

- отдавать арендные права в залог;

- вносить арендные права в качестве вклада в уставный капитал хозяйственных товариществ и обществ или паевого взноса в производственный кооператив.

По общему правилу все эти операции арендатор может осуществлять только с согласия арендодателя. Согласие арендодателя может быть выражено либо непосредственно в договоре аренды, либо в дополнительном соглашении к нему.

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.

Организационная структура ООО «Ковчег» линейно-функциональная.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Данная структура позволяет компании существенно повысить эффективность работы за счет более тесного взаимодействия сотрудников разных отделов в процессе реализации одного проекта, что положительно сказывается на качестве и сроках исполнения работ.

Полное описание структуры органов управления эмитента и их компетенции в соответствии с уставом эмитента:

- Общее собрание акционеров

- Совет директоров

- Генеральный директор.

Рис. 1. - Организационная структура управления ООО «Ковчег»

Компетенция общего собрания акционеров ООО «Ковчег» в соответствии с его уставом:

Высшим органом управления Общества является его Общее собрание акционеров. В соответствии с п. 14.1. Устава к компетенции общего собрания акционеров Общества относятся следующие вопросы:

1) внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава Общества в новой редакции, за исключением изменений, связанных с созданием обособленных подразделений, в том числе филиалов и представительств Общества, и их ликвидацией, изменений, связанных с увеличением уставного капитала по результатам размещения акций и эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в акции, по результатам уменьшения уставного капитала, а также связанных с уменьшением количества объявленных акций по результатам размещения дополнительных акций;

2) реорганизация Общества;

3) ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

4) определение количественного состава Совета директоров Общества, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

5) определение количества, номинальной стоимости, категории объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;

6) увеличение Уставного капитала Общества путем увеличения номинальной стоимости акций, или путем размещения дополнительных акций;

7) уменьшение уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, путем приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций.

В соответствии с пунктом 19.2. Устава ООО «Ковчег» к компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:

Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества и принимает решения по всем вопросам, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

- единство и четкость распорядительства;

- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Факторы, которые могут повлечь изменение в политике финансирования оборотных средств, и оценка вероятности их появления. На изменения в финансовой политике могут повлиять факторы, связанные с:

- общим ухудшением экономической ситуации в стране (усиление инфляционных процессов, изменение цен на сырье, услуги, используемые эмитентом в своей деятельности изменения в тарифной политике, негативно влияющие на деятельность ООО «Ковчег»;

- изменением законодательства, в том числе налогового, затрагивающие интересы ООО «Ковчег»;

- недобросовестной деятельностью конкурирующих фирм.

В случае возникновения неблагоприятных факторов эмитент предпримет меры по защите своих финансовых интересов, выбор которых будет зависеть от степени их воздействия на деятельность ООО «Ковчег».

Таблица 2 - Структура затрат ООО «Ковчег» на оказание услуг

Наименование статьи затрат

2009

Сырье и материалы, %

1

Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями, %

44

Топливо, %

14

Энергия, %

5

Затраты на оплату труда, %

17

Отчисления на социальные нужды, %

3

Амортизация основных средств, %

10

Налоги, включаемые в себестоимость продукции, %

6

Итого: затраты на производство и продажу продукции, %

100%

Справочно: выручка от продажи продукции, % к себестоимости

191675

Динамика изменения стоимости чистых активов и уставного капитала общества за три последних завершенных финансовых года, включая отчетный год:

Таблица 3 - Состояние чистых активов

на 31.12.2007

на 31.12.2008

на 31.12.2009

УК

ЧА

УК

ЧА

УК

ЧА

436 164

627 963

568 544

792 642

568 544

796721

Таблица 4 - Прибыль и убытки

Наименование показателя

2009, 6 мес.

2010, 6 мес.

Выручка

83 190

124 610

Валовая прибыль

9 411

28 392

Чистая прибыль

825

11 414

Рентабельность собственного капитала, %

0.1

1.4

Рентабельность активов, %

0.096

1.3

Коэффициент чистой прибыльности, %

0.99

9.2

Рентабельность продукции, %

11.3

22.8

Оборачиваемость капитала

0.1

0.2

Сумма непокрытого убытка на отчетную дату

0

0

Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса

0

0

Выручка от реализации услуг показывает величину денежного потока от основной деятельности, что важно для оценки платежеспособности предприятия. Выручка от реализации продукции во 2 квартале 2010 года выросла по сравнению с 2009 годом на 49,8%. Платежеспособность Общества обеспечивается высоким уровнем выручки от реализации продукции.

Чистая прибыль - это прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль. Наличие чистой прибыли говорит об улучшении финансового положения общества.

Показатели рентабельности, представляющие собой результаты соотношения прибыли и средств ее получения, характеризуют эффективность работы общества - производительность или отдачу финансовых ресурсов. Величина чистой прибыли во 2 квартале 2010 г. увеличилась в 13,8 раз по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Таблица 5 - Размер и структура капитала и оборотных средств ООО «Ковчег»

Наименование показателя

2010, 6 мес.

Размер уставного капитала

568 544

Общая стоимость акций эмитента, выкупленных эмитентом для последующей перепродажи

0

Процент акций, выкупленных эмитентом для последующей перепродажи, от размещенных акций эмитента

0

Размер резервного капитала эмитента, формируемого за счет отчислений из прибыли эмитента

8 597

Размер добавочного капитала эмитента, отражающий прирост стоимости активов, выявляемый по результатам переоценки, а также сумму разницы между продажной ценой и номинальной стоимостью акций общества за счет продажи акций по цене, превышающей номинальную стоимость

35 805

Размер нераспределенной чистой прибыли эмитента

195 189

Общая сумма капитала эмитента

808 135

Размер уставного капитала, приведенный в настоящем пункте, соответствует учредительным документам ООО «Ковчег».

На протяжении последних лет Правительство России осуществляло реформы, которые привели к стабилизации макроэкономической ситуации в стране. Наблюдается рост экономики и значительное повышение уровня жизни населения. Город Санкт-Петербург, в котором ООО «Ковчег» зарегистрировано в качестве налогоплательщика, является одним из наиболее развитых в экономическом плане и, следовательно, наименее подвержен риску неожиданного спада в ближайшее время, когда экономика России развивается стабильными темпами.

Основные направления развития рынка недвижимости:

- декларация крупными российскими и иностранными компаниями намерения инвестировать значительные средства в складские и индустриальные проекты;

- стабилизация арендных ставок.

Вот уже почти полгода все основные индикаторы рынка недвижимости демонстрируют, пусть достаточно скромные, но устойчиво позитивные изменения. Начинают выдаваться кредиты, снижается уровень вакантных площадей в торговых и офисных объектах. Тем не менее, в действиях участников рынка по-прежнему чувствуется некоторая неуверенность. Оценки темпов роста рынка, возможных доходов и доходностей по-прежнему даются достаточно скромные. Подобная осторожность в целом понятна. Она связана, с одной стороны, с тем, что рынок упал не так значительно, как ожидалось некоторыми экспертами, и последние продолжают ждать более сильных корректировок. С другой стороны, даже если считать, что дно пройдено, очевидно, что «отталкиваться» от мелководья сложнее, чем от действительно глубокого дна.

Общий объем введенных в 1 полугодии 2010 г. качественных офисных помещений составил порядка 450 тыс. кв. м, что меньше показателя 1 полугодия 2009 г. в 3 раза.

Совокупный объем качественных офисных помещений класса «А» и «В» составляет на конец 1 полугодия 2010 г. порядка 10,5 млн. кв. м. Основные тенденции в спросе на офисную недвижимость по-прежнему отражают негативное влияние кризиса: велика доля запросов на покупку офисных помещений, основной спрос на аренду сосредоточен в сегменте небольших помещений, готовых к въезду.

Поглощение качественных офисных помещений в течение первого полугодия 2010 г. происходило достаточно высокими темпами, однако созданный в течение 2009 г. «задел» вакантного предложения, выходящее на рынок новое предложение и большое количество сделок по аренде без увеличения занимаемой площади удерживают показатели свободных помещений на достаточно высоком уровне. На конец 1 полугодия 2010 г. доля вакантных помещений в классе «А» составила 25%, в классе «В» - 20-23%. Основные тенденции офисного рынка все еще носят кризисный характер: в течение 1 полугодия 2010 г. по-прежнему имели место корректировка девелоперских планов, заморозка, либо изменение параметров планируемых к строительству проектов с офисной составляющей. Однако, за истекший с начала 2010 г. период появились и первые признаки некоторого оживления на девелоперском рынке. Ценовые показатели предложения на рынке офисной недвижимости Москвы в течение 1 полугодия 2010 г. оставались стабильными. Незначительные колебания ценовых показателей в большую или меньшую сторону по отдельным объектам и деловым зонам наблюдались в течение всего периода. Несмотря на относительно высокую активность рынка офисной недвижимости и наличие предпосылок к росту ценовых показателей, уверенного растущего тренда мы пока не наблюдаем. Высокий уровень вакантного предложения и по-прежнему кризисные тенденции на рынке, по всей видимости, не позволят обеспечить серьезный рост в краткосрочной перспективе. Незначительный рост ценовых показателей возможен в пределах 10-15%, но не однородный, а дифференцированный, преимущественно в сегменте наиболее ликвидного предложения.

2.2 Анализ результатов трудовой деятельности управленческого аппарата ООО «Ковчег»

Служба управления персоналом ООО «Ковчег» является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно Совету Директоров. Служба управления персоналом в равной степени с другими службами предприятия несет ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников. СУП как и другие структурные подразделения предприятия создается приказом директора завода. Структура и штаты службы управления персоналом утверждаются советом директоров в рамках утверждения организационной структуры и штатного расписания всего предприятия.

Структура службы управления персоналом представлена на рисунке 2.

В своей работе служба управления персоналом руководствуется:

- действующим законодательством Российской Федерации;

- Уставом ООО «Ковчег»;

- приказами и распоряжениями директора предприятия;

- локальными нормативными актами, действующими на предприятии;

- Положением о службе управления персоналом.

Рисунок 2 - Структура службы управления персоналом ООО «Ковчег»

Функции службы управления персоналом:

1. Определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства, обеспечение регулярного притока квалифицированных кадров.

2. Оформление трудовых отношений.

3. Адаптация персонала - включение набранных работников в коллектив, в процесс производства.

4. Обеспечение развития персонала, организация обучения, переобучения, повышения квалификации.

5. Оценка трудовой деятельности каждого работника.

6. Определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

7. Выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее.

8. Создание резерва персонала, подбор в кандидаты, определение групп резерва, отбор персонала из группы резерва.

9. Обеспечение персонифицированного учета и отчетности в ПФР, оформление пенсий работникам, получившим право на льготное и по возрасту пенсионное обеспечение.

Свою деятельность служба управления персоналом строит на основе проведения активной кадровой политики, посредством создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами, обеспечением условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, разработкой совместно с экономической службой материальных и нематериальных стимулов, тесно увязывая экономическую деятельность предприятия с вкладом каждого работника.

Служба управления персоналом постоянно совершенствует формы и методы управления персоналом на основе внедрения современных научно обоснованных, в том числе компьютерных технологий работы с персоналом, унификацией документации по делопроизводству.

На ООО «Ковчег» действуют следующие функциональные взаимосвязи и внутренний обмен информацией между службой управления персоналом и другими структурными подразделениями:

Таблица 6 - Функциональные взаимосвязи и внутренний обмен информацией между службой управления персоналом и другими структурными подразделениями ООО «Ковчег»

СУП

предоставляет

Периодичность

СУП

Получает

Периодичность

1

2

3

4

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ООО «КОВЧЕГ»

Проекты нормативных документов, проекты реорганизаций; план работ службы управления персоналом.

По необходимости

Стратегию развития предприятия; утвержденные нормативные документы; планы реорганизаций; утвержденный годовой план работ и бюджет службы управления

По необходимости

ВСЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ OOO «КОВЧЕГ»

Копии приказов, связанных с приемом, перемещением, предоставлением отпусков, поощрением, применением дисциплинарных взысканий и увольнением работников

Постоянно

Заявки на потребность в кадрах по специальности и квалификации, проекты графика отпусков

По требованию согласно штатному расписанию и в соответ ствии с объемами производства

Методические указания по организации и проведению подготовки и повышению квалификации кадров

По необходимости

Заявки на обучение, повышение квалификации

Ежегодно

Копии утвержденных Положений о подразделениях и должностных инструкций

При разработке и изменении

Проекты Положений о подразделениях и должностных инструкций

При разработке и изменении

Сведения о нарушениях трудовой, исполнительской и технологической дисциплины

При нарушении дисциплины

Объяснительные записки от нарушителей

При нарушении дисциплины

Предложения, мероприятия, копии приказов, распоряжений по вопросам работы с кадрами

Постоянно

Копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменения Правил внутреннего трудового распорядка, копии действующих на предприятии локальных нормативных актов

Постоянно

Характеристики на работников, представляемых к поощрению и награждению, к получению других корпоративных льгот

Постоянно

Документы о повышении квалификации и профессиональной переподготовке работников предприятия

Постоянно

ЮРИДИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

Приказы, распоряжения на визирование

Постоянно

Информацию об изменении нормативных документов, трудового, гражданского законодательства

Постоянно

График отпусков

Ежемесячно

Сведения о приеме, перемещении и увольнении работников

Постоянно

БУХГАЛТЕРИЯ

Сведения о приеме, увольнении, очередных отпусков работников ОАО

Постоянно

Справки о заработной плате для оформления пенсии по возрасту, вредности и инвалидности

Постоянно

Табель учета рабочего времени

В конце отчетного периода

Материалы для выдачи справок работникам о работе на предприятии, занимаемой должности и размере заработной платы

Постоянно

Листки временной нетрудоспособности к оплате

Постоянно

АДМИНИСТРАТИВНО-ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ОТДЕЛ

Организационно-распорядительную документацию для исполнения

Постоянно

Организационно-распорядительную документацию, письма, факсы и т.д.

По необходимости

Заявки на приобретение канцтоваров и др. МБП

По необходимости

Печатные издания

По необходимости

Номенклатуру дел

Ежегодно

Документацию на архивное хранение

Ежегодно

МЕНЕДЖЕРЫ ПО ПРОДАЖАМ

Предложения по разработке Политики в области качества

1 раз в год

Политику в области качества, Цели завода в области качества

1 раз в год

Цели подразделений и мероприятия по реализации Целей подразделений

1 раз в год

Документы СМК

По мере разработки

Отчеты по СМК:

- отчеты по результативности процессов и корректирующие действия

- отчет о выполнении Целей подразделений и мероприятий по реализации Целей подразделений

По полугодиям

Ежеквартально

Проекты документов СМК

По необходимости

Корректирующие и предупреждающие действия по деятельности в рамках СМК

По необходимости

Штатное расписание на предприятии разрабатывает служба управления персоналом. Структура и штатная численность определяется на основе планирования объемов производства, норм обслуживания, а также в соответствии с функциями управления и учетом норм управляемости. Персонал предприятия разбит на следующие категории:

- руководители;

- специалисты и другие служащие;

- основные производственные рабочие;

- вспомогательные рабочие;

- непромышленный персонал.

Динамика численного состава, процент текучести за период 2008-2010 гг. по ООО «Ковчег» показан в таблице 7.

Таблица 7 - Динамика численного состава и процент текучести кадров ООО «Ковчег»

Категория персонала

Среднесписочная численность, чел.

Текучесть кадров, %

2008 год

2009 год

2010 год

2008 год

2009 год

2010 год

Всего персонала

530

532

536

37,7

30,5

29,7

В т.ч.: ППП

520

523

527

38,3

31,0

30,2

из него:

Основные производственные рабочие

175

178

192

57,7

46,1

44,8

вспомогательные рабочие

219

223

203

40,2

31,4

30,0

Служащие

126

122

132

7,9

8,2

9,1

в т.ч.

Руководители

28

26

30

14,3

15,4

13,3

Специалисты

94

92

99

6,4

6,5

7,1

др. служащие

4

4

3

-

-

25

Непромышленный персонал

10

9

9

10

-

-

Из таблицы видно, что на предприятии наблюдается небольшой рост среднесписочной численности персонала. В 2009 году этот рост составил 2 человека или 0,4%, а в 2010 году - 4 человека или 0,75%. Рост численности персонала ООО «Ковчег» идет, в основном, за счет ППП, а именно основных производственных рабочих, численность же вспомогательного персонала снижается. Изменение численности в составе основных производственных рабочих завода в 2009 году составило 3 человека, 3,7%, а в 2010 году - 14 человек или 7,9%.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

- Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

- Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

В динамике численности руководителей и специалистов наблюдается падение в 2009 году и рост в 2010 году. В 2010 году по сравнению с 2008 годом прирост численности по руководителям составил 2 человека или 7,1%, по специалистам - 5 человек, 5,3%. Изменения в численности непромышленного персонала следующие: в 2009 году снижение на 1 человека или 10,0%.

Таблица 8 - Динамика численности руководителей и специалистов ООО «Ковчег»

Категория персонала

Списочная численность на 01.01

Принято, чел.

Уволено, чел.

2008 года

2009 года

2010 года

2008 год

2009 год

2010 год

2008 год

2009 год

2010 год

Всего персонала

528

533

535

205

164

162

200

162

159

В т.ч.: ППП

518

524

526

205

16

162

199

162

159

из него:

Основные производственные рабочие

174

179

191

106

94

92

101

82

86

вспомогательные рабочие

218

223

203

93

50

60

88

70

61

Служащие

126

122

132

6

20

10

10

10

12

в т.ч.

Руководители

28

26

30

2

8

3

4

4

4

Специалисты

94

92

99

4

13

6

6

6

7

др. служащие

4

4

3

-

-

-

-

-

1

Непромышленный персонал

10

9

9

-

-

-

1

-

-

Из таблицы видно, что списочная численность на начало каждого отчетного периода растет, возрастает численность промышленно-производственного персонала, наблюдается рост численности и основных производственных рабочих, что свидетельствует о росте объемов выпуска товарной продукции, уменьшение роста вспомогательных рабочих свидетельствует о приведении численности всего персонала в соответствие.

Увольнение работников по соответствующим основаниям за период 2008-2010 годы показано в таблице 9.

Таблица 9 - Основания увольнения работников ООО «Ковчег»

Основание

2008 год

2009 год

2010 год

Кол-во, чел.

Уд. Вес, %

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Кол-во, чел.

Уд. вес, %

Всего

200

100

162

100

159

100

В том числе:

Собственное желание

184

92

147

90,7

143

89,9

По состоянию здоровья

1

0,5

2

1,2

-

В порядке перевода

5

2,5

3

1,9

3

1,9

Соглашение сторон

3

1,5

2

1,2

-

Однократное грубое нарушение работником трудовых обязанностей

2

1

1

0,6

7

4,4

В связи со смертью

-

1

0,6

-

Истечение срок а трудового договора

5

2,5

6

3,8

6

3,8

Из таблицы видно, что самый большой удельный вес составляет увольнение по собственному желанию, который колеблется от 90 до 92%. В 2010 году увеличилось количество уволенных за однократное грубое нарушение работником своих трудовых обязанностей, если в 2008 и в 2009 году по пп. а, б, п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ было уволено 2 и 1 человек соответственно, то в 2010 году по данному основанию было уволено 7 работников, что свидетельствует об усилении требований соблюдения работниками трудовой дисциплины. Общая численность уволившихся по собственному желанию за этот период снизилась с 184 человек в 2008 г. до 143 человек в 2010 г., т.е. на 22,3%. Особенно заметным является сокращение численности уволившихся из-за неудовлетворенности заработной платой. По этой причине 2008 г. уволилось 66 человек или 35,9% общего числа уволившихся по собственному желанию, в 2010 г. только 31 человек или 21,7%. Также следует отметить, что увольнение в связи с тяжелыми и вредными условиями труда уменьшается с 31 чел., т.е. 16,8% в 2008 г. до 20, что соответствует 14% в 2010 г. В ООО «Ковчег» количество рабочих мест с вредными и опасными условиями труда составляет 176 единиц. Работники, занимающие данные рабочие места имеют право на досрочное пенсионное обеспечение.

С другой стороны за исследуемый период наблюдается значительное увеличение случаев увольнения по следующим причинам: отдаленность места проживания; переход на другую работу;

Все вышесказанное свидетельствует о незначительных изменениях в структуре мотивов увольнения по собственному желанию в ООО «Ковчег», произошедших за последние три года.

2.3 Система мотивации труда управленческого персонала ООО «Ковчег»

Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных работником трудовых норм и ценностей, именно они придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяют образ жизни. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий, либо это благо очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.

Службой управления персоналом было проведено исследование мотивации труда в зависимости от принадлежности к определенной группе работников. Данные представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Мотивация труда в зависимости от принадлежности к определенной группе рабочих в ООО «Ковчег»

Фактор мотивации

Социальная группа, для которой значимость указанной мотивации наиболее высока

Повышение размера заработной платы

Рабочие, стаж работы на предприятии 3-4 года

Улучшение социально-бытовых условий

Рабочие, ИТР, мужчины 25-29 и 40-49 лет, стаж работы на предприятии свыше 15 лет

Отсутствие угрозы сокращения

ИТР, женщины 45 лет и более, стаж работы на предприятии менее 5 лет

Усиление связи заработной платы от результатов работы

Рабочие, ИТР, мужчины 25-39 лет, стаж работы на предприятии 10-15 лет

Получение более интересной творческой работы

ИТР, молодежь до 30 лет, стаж работы до 2-х лет

Улучшение условий труда

Рабочие, мужчины, женщины не зависимо от стажа

Возможность обучения, повышения квалификации

Рабочие, ИТР, мужчины 25-29 лет, стаж работы 1-2 года и 10-15 лет

Улучшение организации труда

Рабочие, мужчины 25-29 лет, стаж работы 3-4 года

Как видно из результатов опроса, мотивация, отражающая ценности рыночной экономики - усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25-39-летнего возраста. Молодежь придает большое значение творческой части работы. Для женщин в возрасте более 45 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится угроза увольнения, следовательно, основная мотивационная способность этой группы - безопасность и защищенность. Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и улучшение условий труда.

В ООО «Ковчег» было проведено исследование мотивации персонала. Структура мотивации труда персонала представлена на рис. 3.

Рисунок 3 - Структура мотивации труда персонала в ООО «Ковчег»

Исследования, проведенные в 2008-2010 гг., показывают, что общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Последние особенно свойственны рабочим и служащим, начавшим свою трудовую деятельность при плановой экономике СССР. Наименьший процент сотрудников отличает потребность сделать карьеру, несмотря на то, что многие имеют высшее образование, а часть учится в институтах. Это можно объяснить тем, что руководство завода не стремится проводить ротацию кадров и использовать свои внутренние резервы при освобождении вакансий более высокого порядка.

Однако потребности высшего порядка превышают потребность в самовыражении, и, следовательно, сотрудники ООО «Ковчег» - люди активные, знающие, что они хотят от жизни. Это обстоятельство является важным мотивирующим фактором, и руководству следует более тщательно наблюдать за желаниями каждого работника в отдельности.

Анализ системы оплаты и стимулирования труда позволил выделить следующие проблемы:

- высокий процент текучести кадров;

- недостаточные условия и организация труда;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- низкий уровень удовлетворенности трудом.

Систему стимулирования труда нельзя признать эффективной, у работников низкий уровень мотивации. Существует низкий уровень гарантированной оплаты труда, а также существует низкая доля тарифа, которая свидетельствует о том, что на предприятии нормы труда начинают все более и более перевыполняться вследствие их малой напряженности и постепенно устаревать, что рост заработной платы обусловливают факторы, зависящие не от работника, а от предприятия в целом, и не учитываемые в нормах труда работников.

В тоже время, на предприятии низкая доля тарифа, что негативно влияет на организацию оплаты труда: обесценивается значимость квалификации, возрастает субъективизм, становится бесполезным весь накопленный арсенал норм и нормативов трудовых затрат. Для устранения этих недостатков необходимо разработать мероприятия по созданию эффективной системы управления персоналом и мотивации на предприятии

Итак, в системе управления персоналом и мотивации работников ООО «Ковчег» существует много нерешенных проблем, обусловленных, в первую очередь социальными изменениями. В результате таких изменений персонал организаций оказался в большей части недомотивированным, что выражается в недостаточно высокой самооценке, недооценке своей значимости в коллективе, а также в том, что работники не видят перспектив дальнейшего развития, равно как и не видят внутренних стимулом к использованию всего потенциала, который у многих не задействован.

Итак, заработная плата - один из важных факторов, движущих работником, как правило, человек хочет получать вознаграждение за выполнение своих обязанностей в течение определенного времени, удовлетворяющее его материальным и духовным запросам и ценностям. Материальная заинтересованность - один из общечеловеческих стимулов трудовой активности. Наиболее распространенным стимулом является необходимость обеспечить своим детям надлежащее воспитание и образование, за которым следует семейное благополучие и собственное здоровье. Основная проблема ООО «Ковчег» - неэффективная система стимулирования труда нельзя, очень низкий уровень мотивации у работников.

Торговый центр ООО «Ковчег» является современным торговым центром нового поколения. При его сооружении были использованы современные строительные технологии и последний зарубежный опыт. ТЦ ориентирован на покупателей с доходами выше среднего, предпочитающих товары известных марок, ценящих качество во всех его проявлениях. Основные направления деятельности ТЦ - бутики модной одежды и аксессуаров в сочетании с престижными заведениями питания.

Данное предприятие создано на неопределенный срок. Основной целью деятельности предприятия как коммерческой организации является получение прибыли посредством сдачи в аренду нежилых помещений.

Служба управления персоналом ООО «Ковчег» является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно Совету Директоров. Служба управления персоналом в равной степени с другими службами предприятия несет ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников. Служба управления персоналом, как и другие структурные подразделения предприятия создается приказом директора завода. Структура и штаты службы управления персоналом утверждаются советом директоров в рамках утверждения организационной структуры и штатного расписания всего предприятия.

В системе управления персоналом и мотивации работников ООО «Ковчег» существует много нерешенных проблем, обусловленных, в первую очередь социальными изменениями. В результате таких изменений персонал организаций оказался в большей части недомотивированным, что выражается в недостаточно высокой самооценке, недооценке своей значимости в коллективе, а также в том, что работники не видят перспектив дальнейшего развития, равно как и не видят внутренних стимулом к использованию всего потенциала, который у многих не задействован.

3. Совершенствование процесса мотивации труда управленческих работников ООО «Ковчег»

3.1 Разработка метода межличностного контакта в целях улучшения психологической обстановки коллектива ООО «Ковчег»

Основной проблемой в системе управления персонала является психологическая неудовлетворенность персонала рабочей обстановкой. Не проводя специальных психологических исследований, можно сделать некоторые промежуточные выводы и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом. Основной проблемой системы управления персоналом является неблагоприятная психологическая обстановка, ведущая к напряженности и конфликтным ситуациям. Механизм трансформации системы управления персоналом должен основываться на стремлении к унификации целей руководителей и интересов работников. Сохранение баланса интересов в течение длительного времени невозможно, поскольку система управления и, в большей степени, персонал подвержены воздействию со стороны внешних факторов. На практике это означает, что система ценностных ориентаций индивидов меняется, и то, что вчера устраивало работника, сегодня уже не устраивает. Это означает необходимость выработки новых подходов и инструментов, а также, возможно, корректировку целей.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей. Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Для того, чтобы исправить существующее негативное положение на предприятии, необходимо разработать ряд мер, способствовавших бы повышению корпоративной культуры в целом и снижению количества конфликтов в коллективе в частности. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.

В качестве способа, предотвращающего само появление конфликтных ситуаций, предлагается использовать метод межличностного контакта, который носил бы организованный характер.

Таблица 11 - Мероприятия, направленные на улучшение психологической обстановки в коллективе ООО «Ковчег»

Название мероприятия

Дата проведения

Цель проведения

1. Спортивные соревнования между подразделениями

ежеквартально

Ничто не сплачивает коллектив лучше, чем единая цель и условия соревновательности. В этом качестве спортивные мероприятия идеальны

2. Выезды на природу

В зависимости от сезонных и погодных условий, не реже чем раз в полгода

Неформальная обстановка всегда помогает найти общий язык, отвлечься от рабочих проблем и способствует поиску общих интересов, областей соприкосновения поведения людей

3. Корпоративные вечеринки

Раз в квартал, может быть приурочено к какому то событию, при этом не обязательно официальному. Можно просто устроить «День сгоревшей лампочки»

Имеет примерно те же цели, что и предыдущая группа мероприятий, в целом направлены на установления межличностных контактов в неформальной обстановке

4. Семейные праздники

День отца - третье воскресенье июля,

День матери - последнее воскресенье ноября,

День защиты детей - 1 июня

Проведение семейных мероприятий дает еще одну дополнительную возможность налаживать не только межличностные, но и межсемейные связи, что усиливает связь поколений. И способствует развитию рабочих династий на предприятии

Этот план является примерным, важно при его реализации не переусердствовать с частотой проведения подобных мероприятий, так как это тоже вызывает дополнительную усталость в коллективе, и соответственно формирование негативного отношения к работе.

Среди частных способов решения конфликтных ситуаций и улучшению психологической обстановки в коллективе можно выделить:

- формирование общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели;

- выработка межличностных стилей разрешения конфликтов, среди которых стиль уклонения, сглаживания, принуждения, компромисса и решения проблемы.

Персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

- Неконкурентоспособные ставки оплаты.

- Несправедливая структура оплаты труда.

- Нестабильные заработки.

- Плохие условия труда.

- Деспотичное или неприятное руководство.

- Работа, в которой нет особой нужды.

- Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

- Неадекватные меры по введению в должность.

- Работа с персоналом по принципу «соковыжималки».

- Имидж компании.

- Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

- возраст сотрудника;

- квалификация сотрудника;

- место жительства сотрудника;

- стаж работы на предприятии.

Одна из главных задач, стоящих перед службой управления персоналом - разработка мотивационных инструментов. Мотивация в современном ее понимании - эта система мер, направленных на создание условий, побуждающих персонал к наиболее эффективному, добросовестному и инициативному исполнению своих должностных полномочий, а также на адекватное поощрение этих действий.

Основные компоненты системы мотивационного воздействия:

- объект - персонал предприятия;

- субъект - работодатель;

- меры материального, нематериального, организационного и социального характера.

Сочетание всех мотивационных мер образует мотивационные программы. Реализация их нацелена на побуждение персонала к эффективному исполнению своих обязанностей и на рост самомотивации Показатели, которые применяются в компании, должны быть просты и понятны. Финансовые службы, которые рассчитывают и отслеживают достижение показателей, должны информировать обо всех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые благодаря этому могут корректировать в течение года свою деятельность.

3.2 Формирования антикризисной системы управления персоналом ООО «Ковчег»

Вопрос определения целей управления персоналом кризисного предприятия в настоящее время разработан в недостаточной мере. Стоит отметить, что система управления персоналом кризисной организации противоречит целям, задачам, методам ее деятельности. В соответствии со сказанным основной целью системы управления персоналом предприятия в условиях кризиса должна быть оптимизация численного и качественного состава персонала, позволяющая ускорить вывод предприятия из кризиса и минимизировать его отрицательные последствия.

Общая цель антикризисного управления персоналом может быть достигнута за определенный период, который, как правило, состоит из ряда стадий. Поэтому на каждой из стадий должна определяться своя подцель, учитывающая ее особенности. Так, например, некоторые авторы выделяют следующие стадии кризиса: латентная, обвала, депрессии и оживления.

Учитывая особенности проведения процедуры банкротства, состоящие в том, что внешнее управление оканчивается принятием арбитражным судом решения о прекращении производства по делу или о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, мы выделили две стадии кризиса - стадию острого кризиса и стадию выхода предприятия из кризиса.

Стадия острого кризиса характеризуется большой текучестью кадров, низким объемом и низкой рентабельностью производства. На стадии выхода предприятия из кризиса снижение численности работников не столь значительное, как при остром кризисе, возможен набор персонала, производственная ситуация более стабильна, наблюдается тенденция к повышению рентабельности производства продукции по периодам.

Цели различных уровней достигаются посредством реализации кадровой политики определенного типа, поэтому очень важно выбрать тот тип кадровой политики, который в наибольшей степени был бы адекватен поставленным целям.

Кадровая политика в обычных условиях ориентирована, как правило, на развитие предприятия. Ее идеологическим кредо чаще всего бывают стратегии опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации. В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации обусловлены ограниченностью финансовых средств, неизбежностью осуществления организационных мер, направленных на свертывание ряда программ развития и сокращение численности персонала, повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.

Рис. 4 - Схема формирования антикризисной системы управления персоналом «ООО Ковчег»

В зависимости от существующих кадровых мероприятий и уровня развития существующей кадровой службы на кризисном предприятии автор выделяет три типа политики преобразования системы антикризисного управления персоналом.

Корректирующая кадровая политика предполагает небольшие изменения и инновации в системе управления персоналом, которые позволят адаптировать наработанные кадровые технологии и методики к запросам и задачам кризисного этапа. Данная стратегия оптимальна для предприятии, на которых имеется хорошо развитая система управления персоналом и сильная кадровая служба.

Модернизационная кадровая политика требует существенного изменения структуры кадровой службы, содержания и методик проведения кадровых мероприятий. Она оптимальна для предприятий, на которых осуществляются отдельные направления кадровой работы, имеются квалифицированные специалисты по управлению персоналом. Но и опыт специалистов, и технологии подходят для стабильного периода функционирования предприятия.

Реорганизационная кадровая политика требует создания новой системы управления персоналом, способной решить цели и задачи кризисного предприятия. Она оптимальна для предприятий, на которых проводятся некоторые простейшие кадровые мероприятия, но они бессистемны и осуществляются на низком уровне с применением устаревших неэффективных технологий.

Для реализации функции по антикризисному управлению персоналом организации требуется определить систему базовых положений, принципов, которые представляют собой инструмент, позволяющий антикризисному руководителю воздействовать на персонал и получать от него ответную реакцию. Кадровая политика и возможные принципы управления определяют закономерности формирования и развития антикризисной системы управления персоналом: ее структуру, методы воздействия на коллектив, мотивацию поведения людей, учитывают особенности технологии, технического оснащения управленческого труда5.

Изучая литературу по проблеме управления персоналом в условиях кризиса, можно сделать вывод, что многие авторы, рассматривая принципы управления персоналом, не учитывают проблемы, возникающие в ходе процедуры банкротства. С.Г. Беляев, например, предлагает принципы, ориентированные на повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия, Н.Г. Солодова - принципы формирования системы управления персоналом неустойчивых организаций, А.Н. Митин приводит принципы, которые подходят для предприятий, находящихся в кризисных условиях, но обладающих большими временными и финансовыми возможностями.

Низкая зарплата, напряженные отношения в коллективе, отсутствие возможности карьерного роста, плохие условия труда - все эти причины нередко можно услышать из уст уволившегося персонала. «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли», распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Итак, почему же уходит персонал и как предотвратить подобные случаи?

Прежде всего, во внимание следует принимать факторы, которые отчасти способствуют уходу персонала. Во-первых, это возраст сотрудника. Как известно, наиболее рискованный возраст перехода на другую работу - до 25 лет. Во-вторых, квалификация сотрудника. Работники низшей квалификации чаще меняют свою работу, нежели представители профессий более высокой квалификации. Оно и понятно, на рынке труда профессии низшей квалификации представлены гораздо обширнее, нежели высокооплачиваемые вакансии. К факторам ухода персонала относится также и место жительства сотрудника, так как чем дальше он живет от места работы, тем более велика вероятность его ухода. И, наконец, стоит учесть тот факт, что после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется как фактором возраста, так и проблемами адаптации.

Говоря о конкретных причинах ухода персонала, среди общей массы можно выделить следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты, нестабильные заработки, неудобные или продолжительные часы работы, плохие условия труда, неприятное руководство, отсутствие возможности продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста, жесткая структура работы организации с персоналом, нестабильность компании.

Что касается низкой заработной платы, здесь можно отметить тот факт, что сотрудники с низкой самооценкой могут смириться со скромной оплатой, однако сотрудники с достаточно высокой самооценкой могут быть этим недовольны, и их уход более вероятен.

Решение этой проблемы состоит в разработке системы премирования и поощрения для каждой должности.

Фактор напряженной атмосферы в коллективе также может стать решающим при принятии решения о смене места работы, особенно для людей, ориентированных на отношения. Решение этой проблемы является наиболее трудоемким и в каждом случае должно быть индивидуальным.

Отсутствие возможностей для развития, изменений в статусе работника часто становится причиной ухода молодых сотрудников в небольших организациях. Также этот фактор является одной из основных причин текучести для таких должностей как, например, менеджер по продажам, где карьерный рост органичен спецификой профессиональной деятельности. Для таких сотрудников необходимо выстраивать «горизонтальную карьеру»: вводить разряды внутри должности, должность старшего продавца и т.д.

Также существуют и другие проблемы, которые можно решить. Чтоб решить вопрос о плохих условиях труда можно сравнить условия труда вашей компании с условиями труда конкурентов или компаний, на которые вы равняетесь. Кроме того, можно разработать меры по улучшению условий труда: создать более гибкий график работы или добавить некоторые удобства в офис.

А для избегания проблемы недовольства деспотичным руководством нужно тщательно подбирать каждого руководителя, особенно руководителя среднего звена, оценивать его потенциалы и возможности. Руководители должны постоянно совершенствоваться в управлении. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами. Возможно также, что сотрудники не ощущают необходимости своей работы в массе всего предприятия. Нужно сделать их работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы. Но в любом случае, первым шагом преодоления проблемы является разговор. Работодателям необходимо беседовать со своими подчиненными на предмет недовольства деятельностью организации. Только тогда процент текучести кадров уменьшится, и проблема ухода персонала решится сама собой.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены