· подготовка и контроль исполнения бюджетов проектов,

· подготовка проектной документации,

· подготовка базового плана кампаний.

5. Разработка и согласование регламентов по управлению продажами и оттоком, CRM и лояльности;

6. Разработка методологии планирования и оценки CRM кампаний, измерения эффективности кампаний (совместно с Финансовой службой Банка).

Должность № 5: Руководитель службы CRM. Непосредственным руководителем данного сотрудника является Президент-Председатель Правления Банка. К данному сотруднику выдвигается ряд специальных требований, таких как наличие высшего образования (техническое/экономическое), наличие дополнительного образования в области банковских и/или ИТ-технологий и в области технологий CRM, а также владение иностранным (английским) языком не ниже уровня «Intermediate». Для успешного продвижения проекта данный сотрудник должен обладать большим опытом работы в области банковской и/или ИТ-инфраструктуры (не менее 5 лет), технологий CRM, навыками деловых коммуникаций, служебной переписки, подготовки и проведения совещаний и презентаций, а также умением работать в MS Outlook, MS Excel, MS Word, MS PowerPoint, MS Project, MS Visio, СЭД.

Задачами данного сотрудника является:

1. Руководство подразделением CRM прямого подчинения Председателю Правления Банка;

2. Управление стратегическими программами внедрения аналитических систем и клиентской аналитики в Банке;

3. Организация проектной и операционной деятельности Банка по направлению "CRM и клиентская аналитика";

4. Разработка стратегии CRM, политик, стандартов по управлению продажами и оттоком, CRM и лояльности;

5. Разработка политики коммуникаций с клиентами;

6. Утверждение базового плана целевых кампаний;

7. Утверждение целевых кампаний;

8. Определение приоритетов кампаний.

3.4 PERT - анализ и критерии успешности проекта

Для более точной оценки длительности задач можно провести базовый анализ по методу PERT. Этот метод позволяет наиболее точно определить длительность задач, так как он позволяет оценивать время выполнения проекта с указанием трех факторов: оптимистической, пессимистической и ожидаемой оценок длительности задач. Задав значения длительности для каждого из трех типов, можно составить календарный план, основанный исключительно на длительностях одного типа -- оптимистических, пессимистических или ожидаемых. В данной работе анализ был проведен в MS Excel, так как MS Project 2010, на котором был построен проект, не поддерживает данную функцию.

Таким образом, время по методу PERT было рассчитано на основании следующей формулы (рис. 14):

Рис. 14. PERT - анализ

Как и в любом другом проекте, в ходе выполнения данного проекта возникли отклонения при выполнении некоторых задач (рис. 15). Сроки проекта составили 473 дня, а стоимость 16 402 400 рублей.

Рис. 15. Фактический план проекта

Фактический план - это данные о фактически выполненной работе, которые регулярно вводятся менеджером в текущий план на основе информации, поступающей с рабочих мест.

Для более наглядного представления построим диаграмму Ганта с отслеживанием (рис. 16).

Рис. 16. Диаграмма Ганта с отслеживанием

Более детально и кратко данный проект может быть показан с помощью отчета в Microsoft Project (рис. 17). Данный отчет показывает изменения по срокам, стоимостям и трудозатратам в сравнении с базовым планом.

Рис. 17. Отчет проекта

Таким образом, решение данной проблемы может быть осуществлено несколькими способами. Если смотреть на этот проект с точки зрения управления проектами, то решением этой проблемы было бы передвижение сроков, чтобы в случае необходимости дать сотрудникам больше возможностей для корректировки данных. Однако в этом случае, это будет связано с дополнительными издержками. Другой вариант развития состоит в привлечении дополнительных ресурсов и специалистов, что также влечет за собой дополнительные расходы.

В данном случае, банку не так существенны сроки выполнения проекта, а важна его качественная реализация. Другим характерным отличием являются цели и стратегия проекта. В данном случае, целью проекта было привлечение новых клиентов и увеличение объемов продаж, а стратегией - качественное и постепенное внедрении программного обеспечения.

Если же сравнивать данные отклонения проекта с результатами оценок по PERT - анализу, то можно увидеть, что фактические данные длительности максимально приближены к оценке времени по PERT - анализу, а именно к ожидаемой оценке проекта (рис. 18), что означает, что отклонения данного проекта изначально просматривались высшим руководством Банка.

Рис. 18. Сравнительный анализ оценки времени

Другим способом оценки развития проекта может являться система критериев метода управления освоенным объемом EVM (earned value management). Метод освоенного объема -- это технология объективной оценки реализации проектов, которая появилась в 1965 году, благодаря группе менеджеров по закупкам из ВВС США. Они составили список критериев, по которым можно было бы отслеживать выполнение работ. С того момента всеми частными компаниями была принята методика, включающая в себя оценку объема работ, календарных планов и затрат. Она позволяла заранее выявлять проблемы, предпринимать корректирующие меры воздействия и планировать действия таким образом, чтобы цели проекта были достигнуты.

Для данного проекта проведем метод освоенного объема в Microsoft Project, который основан на трех основных величинах:

· Базовая стоимость запланированных работ (БСЗР). Обозначает общую стоимость работ, которые должны быть завершены к текущему моменту (это затраты на проект по базовому плану).

· Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР). Обозначает общую фактическую стоимость трудозатрат на текущий момент (сколько фактически потрачено на проект к текущему моменту).

· Базовая стоимость выполненных работ (БСВР). Обозначает запланированную по базовому плану стоимость фактически выполненных работ (сколько планировалось потратить на трудозатраты, которые были фактически осуществлены).

Microsoft Project позволяет построить следующие важные таблицы:

· Освоенный объем (рис. 19);

· Показатели календарного плана (освоенный объем) (рис. 20);

· Показатели затрат (освоенный объем) (рис. 21).

Рис. 19. Освоенный объем

Рис. 20. Показатели календарного плана (освоенный объем)

Рис. 21. Показатели затрат (освоенный объем)

Анализируя полученные таблицы, можно объединить данные и разработать систему критериев, отвечающих за степень реализации каждой из задач (рис. 22).

Рис. 22. Показатели оценки степени реализации проекта

Данные критерии позволяют оценить выполнение проектных работ по трем основным критериям: содержание, сроки и стоимость. Расчет данных показателей, а также трактовка их значений приведены на рисунке 23.

Рис. 23. Расчет показателей

На основе проведенного анализа и полученных данных можно выделить задачи, которые представляют собой риск для выполнения (рис. 24).

Рис. 24. Значения показателей для проекта развития банкоматов

Таким образом, на основании проведенного проекта развития можно выделить следующие критерии успешности реализации подобных проектов:

· Использование единых общепринятых стандартов, методик и технологий по управлению проектами;

· Использование успешных отраслевых методик реализации проектов;

· Тщательная и комплексная оценка зрелости банка для реализации проекта;

· Тщательное управление рисками. До начала проекта следует определить все возможные риски и разработать перечень предупреждающих и корректирующих мероприятий;

· Заинтересованность персонала и высшего руководства;

· Проведение PERT - анализа;

· Отслеживание объемов освоенных работ на примере предложенных показателей.

Заключение

Управление проектами является неотъемлемой частью системы управления коммерческим банком и его деятельности в целом. Чем крупней и значительней проект, тем более профессиональные подходы, технологии и инструменты для него требуются.

Таким образом, в работе было показано, что:

· для успешного выполнения проектов недостаточно одних лишь современных стандартов и технологий проектного управления;

· успех проекта развития в банке зависит от многих факторов, главные среди них - своевременное отслеживание задач проекта, заинтересованность и вовлеченность высшего руководства и персонала банка, его зрелость к реализации проекта и использованию результатов на практике, готовность банка к созданию рабочих групп, решению организационных вопросов и выделению ресурсов;

· необходимо учитывать уникальность и специфику проектов развития, отсутствие регламентов и стандартов управления проектами развития (процедур, документов, инструментов).

Список используемой литературы

Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Практическое руководство/Пер. с англ.-М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003.

Project Management Institute. PMI PMBOK (4th Edition) / Руководство к Своду знаний по управлению проектами (четвёртое издание), Project Management Institute, Inc., 2009.

Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Project 2007. Учебный курс (+СD), СПб Питер, 2008.

Куперштейн В. Microsoft Project 2010 в управлении проектами, Изд-во: БХВ-Петербург, 2011.

Заренков В. А. Управление проектами, 2010. М. - С.-П., Издательство АСВ.

Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система -- шаг за шагом / М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

«Внедрение интеграционной платформы в банке: пришло ли время?» Аналитический Банковский Журнал, №2, 2007.

<http://neoflex.ru/presscentr/publikacii/vnedrenie_integracionnoj_platformy/>

Функции коммерческого банка. Информационный портал, 2012.

<http://www.banki.ru/wikibank/funktsii_banka/>

Каменнова М. Моделирование бизнеса. Методология ARIS, 2001.

Роман Исаев. «Управление качество в банковской сфере». Журнал «Управление кредитной организацией», №2, 2010.

<http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1412717/>

В. Н. Фунтов. Развитие компании и проекты развития. Журнал «Экономика и Управление», №71, 2010.

<http://ecsoCM(CampaignManagement)an.hse.ru/data/2011/03/21/1268219988/23.pdf>

Роман Исаев. Бизнес - инжиниринг и управление в коммерческом банке. -М. Голос-Пресс, 2009.

Исаев Р. Комплексная типовая бизнес-модель банка, 2012.

<http://www.businessstudio.ru/procedures/business/bank_complex>

Виленский П., Лившиц В., Смоляк С. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика, - М: "Дело", 2001.

В. Колесников. Банковское дело. - М.: Финансы и статистика, 1997.

Градов. А. П. Экономическая стратегия фирмы. - С-П.: Специальная литература, 1995.

«Алексей Малышкин, ЮникредитБанк: Смело отступать от стандартных методологий», 2009.

<http://www.iemag.ru/interview/detail.php?ID=18822>

Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное

пособие. М.: Высшая школа, 2001.

Зубенко В.А. Курс лекций по инновационному менеджменту. - М.,2001.

Воропаев В. И. Управление проектами в России. - М.: Аланс, 2005.

Либерзон В.И. Основы управления проектами. - М., 2009.

Манн И.М. Как овладеть искусством управления проектами. - М., Управление компанией, 2010.

Размещено на Allbest.ru