Роль и работа кадровых служб в гостиничном бизнесе на примере ОАО "Акмолатурист"

Простейший тип абсолютной рейтинговой системы - это повествовательный очерк, в котором оценщик описывает сильные и слабые стороны, потенциал работника и дает предложения по улучшению. Этот подход предполагает прямое заявление от оценщика, чье знание об исполнении работника является хорошо обоснованным.

Если эссе подготовлены хорошо, они содержат подробную обратную связь с подчиненными в отношении их исполнения. С другой стороны, сравнение между людьми, группами или отделами почти невозможно, так как различные эссе касаются различных аспектов исполнения каждого работника. Это делает затруднительным использование данной информации для решений по персоналу, так как подчиненные не сравниваются объективно. Методы, которые сравнивают работников друг с другом, требуют только одного: чтобы оценщик рассматривал всех работников -- от высших до низших, от лучших до худших. Альтернативная классификация требует, чтобы оценщик сначала составил список всех работников на листе бумаги. Из этого листа он выбирает лучшего работника, затем худшего работника, затем второго лучшего, затем второго худшего и так далее, перемещаясь сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.

Окончательный метод сравнения работников друг с другом -- «силовое» распределение. Как следует из названия, общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до предположения, что сравнительно небольшая группа работников -- действительно выдающаяся, сравнительно небольшая часть -- неудовлетворительная, а все остальные -- между ними.

Этот подход используется, когда должно быть оценено много работников. Одним из наиболее популярных рейтинговых методов является поведенческий контрольный лист. Оценщик собирает информацию, которая описывает связанное с работой поведение. Его задачей является просто «проверка» этой информации. При этом подходе оценщики не столько дают оценку, сколько описываю: трудовое поведение. Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы, чем оценочные (хорошо - плохо). При таком методе декларативное заявление (например: «Она или он получает жалобы от клиентов гостиницы») оценивается по таким категориям, как «всегда», «очень часто», «довольно часто», «иногда» и «никогда». Каждая категория «весит», например, от 5 («всегда») до 1 («никогда»), если заявление описывает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяется по каждому пункту.

Специальный тип поведенческого контрольного листа известен как система силового выбора. Эта технология была развита специально для уменьшения снисходительности оценщиков и дачи объективной оценки стандартам для сравнения индивидуалов. Для этого пункты контрольного листа приводятся в порядок в группах, из которых оценщики выбирают заявления, которые в наибольшей или наименьшей степени описывают каждого работника. Общий рейтинг для каждого работника получают, пользуясь специальным ключом баллов к описанию оценщика.

Метод силового выбора мало используется (и даже может дать отрицательный эффект) в оценочных интервью, для оценщиков, не знающих уровня исполнения. Для преодоления этих трудностей могут быть использованы методы критических случаев.

Критические случаи - это краткие доклады об эффективности выполненной работы. Они нацелены на общую картину, а не на детали.

Критические случаи также привлекательны в оценочном интервью, потому что супервайзеры могут нацелиться на текущее трудовое поведение больше, чем на неопределенное подчеркивание штрихов.

Подобно другим рейтинговым методам, критические случаи имеют свои недостатки. Первый - оценщики могут решить, что запись случаев из работы подчиненных на ежедневной или даже еженедельной основе слишком обременительна. Второй - оценщики устанавливают стандарты, по которым оцениваются подчиненные; однако мотивация будет выше, если подчиненные смогут участвовать в установке стандартов, по которым их будут оценивать. И третье - повествовательная форма не позволяет сравнивать работника и организацию. Для преодоления этих проблем можно использовать графические рейтинговые шкалы.

Графические рейтинговые шкалы -- наиболее широко применяемый рейтинговый метод. Часть такой шкалы показана в таблице 1.

Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине эссе или описанию критических случаев, а результаты могут быть точно выражены в количественном выражении, и так как шкалы стандартизированы, можно проводить сравнение между работниками. Графические шкалы рейтингов часто подвергаются критике, но, когда происходит сравнение с более фальсифицированными шкалами «силового» выбора, графическая шкала убеждает своей достоверностью, и она более приемлема для оценщиков.

Таблица 1 Фрагмент графической рейтинговой шкалы.

	Уровни исполнения
	Неудовлетворительный	Условный	Удовлетворительный	Хороший	Выдающийся
Присутствие
Внешность
Зависимость
Качество работы
Кол-во работы
Отношение с людьми
Знание работы

Сегодня применяются четыре основных метода комплексной оценки выполнения работ: балльные, системы сравнения характеристик работников, наибольшее распространение получили последние два метода.

Балльные методы оценки выполнения работ предусматривают сравнение показателей выполнения работ и деловых характеристик работников с заранее разработанными нормативами. В этих целях тщательно выбираются факторы оценки и число степеней каждого фактора, а также оценка их в баллах. Используются две большие разновидности балльных систем -- графические шкалы и многостепенные шкалы. Для обеих разновидностей характерно применение шкал оценки в качестве средства технических расчетов. Если при методе графических шкал число степеней заранее установлено (как правило, 4-5 в виде номеров -- количественные шкалы, в виде алфавитных букв -- алфавитные шкалы, в виде процентов -- процентные или в описательном виде -- плохо, удовлетворительно, нормально, хорошо и отлично, то при методе многостепенных шкал число степеней дифференцировано и на схеме не определено.

Метод контрольных листов применяется самостоятельно и в сочетании с методами графических шкал. При этом методе в специальные контрольные листы записываются подробные вопросы о различных факторах оценки выполнения работ и деловых качеств работников, на которые лицо, дающее оценку, должно дать ответы и заключения.

Цель таких контрольных листов заключается не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника, но и в том, чтобы определить сильные и слабые стороны работника для достижения большей эффективности его труда.

Характер выполняемой работы может существенно различаться по сравнению с теми же нововведенческими структурами. Следовательно, понадобятся совершенно новые качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), наличие которых можно только предполагать. В результате отлично зарекомендовавший себя работник окажется непригодным для новой работы. Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним (и оценка) в новой производственной обстановке, на новом месте. Имеются в виду испытательный срок, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее развить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодых работников к работе целевой нововведенческой группы. Для управляющих разных уровней чрезвычайно полезной является временная работа на небольших предприятиях, находящихся в «зоне интересов» фирмы, где резко повышается возможность принимать самостоятельные решения в критических ситуациях. Правда, тут есть опасность, что необходимые качества не успеют проявиться. Такие же низшие целевые структуры, как кружки качества, позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.

Основным требованием для любого оценщика является возможность наблюдения за выполнением работы в течение определенного периода (например. 6 месяцев). В качестве возможных оценщиков могут выступать следующие категории персонала:

1. Непосредственный руководитель, который больше знаком с индивидуальным исполнением и имеет лучшие возможности для оценки текущего исполнения работ персоналом. Кроме того, он может наилучшим образом связать индивидуальное исполнение с целями организации. Так как он также ответственен за вознаграждение (порицание), кажется, только логичным сделать непосредственного руководителя ответственным и за оценку исполнения.

2. Равные по положению (коллеги). В некоторых видах работ, таких, как внешние продажи, правовая деятельность и обучение, руководитель редко может наблюдать конкретную деятельность работника. Иногда очевидные показатели, такие, как количество проданного товара, могут содержать полезную для оценки исполнения информацию, но в других обстоятельствах мнения коллег даже лучше. Коллеги могут хранить перспективы исполнения, что отличает их от непосредственных руководителей.

3. Подчиненные. Оценка подчиненными может использоваться при развитии непосредственного руководителя. Подчиненным известны размер полномочий, которым он обладает на самом деле, насколько хороши его связи, тип стиля лидерства, способность к планированию и организации.

4. Самооценка. В пользу широкого использования самооценки говорят следующие доводы: возможность участия в процессе оценки исполнения, особенно если оценка комбинируется с постановкой целей, улучшает мотивацию и уменьшает сопротивляемость во время оценочного интервью. С другой стороны, самооценка ведет к большей снисходительности, меньшему разнообразию, большей подверженности влиянию, меньшей согласованности с мнением остальных. Так как работники стремятся дать себе более высокую оценку, чем их руководитель, самооценка более применима для консультаций и развития, чем для решений по персоналу.

5. Клиенты. В некоторых ситуациях «покупатели» индивидуального или организованного обслуживания могут иметь уникальную перспективу для исполнения работы. В гостиничном бизнесе оценка со стороны клиентов является очень важным аспектом. Хотя нельзя ожидать полного совпадения целей клиентов и отеля, сведения, поступившие от клиентов, могут стать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение, перемещение и необходимость в обучении, а также как основа для саморазвития.

Таким образом, могут использоваться несколько различных источников оценочной информации, как показано в таблице 2.

Таблица 2 Источники использования оценочных данных

	Источники
	Руководитель	Коллеги	Подчиненные	Сам	Клиенты
Решение по персоналу	+	+
Саморазвитие	+	+	+	+	+
Исследование персонала	+	+			+

Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества -- с другой, в текущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки -- аттестации, имеющей также распространенное название «оценка заслуг». В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, -- каждые полгода.

Под аттестацией сотрудника организации понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация -- это форма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности того, кто аттестует. Очевидно, противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

Однако эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала.

В мировой практике наиболее распространена аттестация «белых воротничков». Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда -- информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место «отложенный результат» - пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

Развитие систем аттестации идет по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работник поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась, стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что дела начальника в большей или меньшей мере пристрастным.

Исследования показывают, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Одной из причин является ожидание, что с годами сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если же этого не происходит, то разочарованный руководитель занижает оценку сотруднику. Нередко причиной занижения бывает раздражение руководителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения.

Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития процедуры показывает, как это происходило на практике: от личной субъективной оценки начальника к экспертным групповым методам оценки (существует множество технологий, наиболее часто применяется техника «поминальной группы»), к полностью автоматизированной аттестации руководителей и специалистов.

Несомненный интерес представляет опыт германских фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.

Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы.

Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться при анализе их деятельности. Нередко предлагались для аттестационных оценок такие черты сотрудников, как интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие и даже внешний вид.

В рассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности, например, в гостиничном хозяйстве. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах.

Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию.

Рассмотрев основные теоретические характеристики методов оценки гостиничного персонала, и изучив специфику индустрии гостеприимства, следует перейти к практическому рассмотрению данного вопроса на примере ОАО «Акмолатурист».

персонал трудовой аттестация

2. Анализ финансового состояния и персонала ОАО «Акмолатурист»

2.1 Характеристика предприятия

ОАО "Акмолатурист" является юридическим лицом, зарегистрированным 5 ноября 1993 года, по адресу: город Астана, проспект Республики,23.

Так как это Акционерное Общество открытого типа, то компанией производится выпуск акций, держателями которых могут быть юридические и физические лица. Сумма уставного капитала компании 20397.0 тысяч тенге. Стоимость одной акции 1000 тенге. Привилегированных акций 2040 штук, голосующих акций 18357 штук - Совета Федерации профсоюзов Республики Казахстан. Девяносто процентов акций принадлежит Совету Федерации профсоюзов, а десять процентов трудовому коллективу ОАО "Акмолатурист".

Структура управления компанией отражена в таблице 3.

Таблица 3 Управление ОАО "Акмолатурист". Совет директоров

Ф.И.О.	ДОЛЖНОСТЬ
Мукашев С.О.- Председатель Федерации Профсоюзов Республики Казахстан	Председатель Совета директоров
Зеленков А.В.- начальник управления имуществом и активами Федерации профсоюзов Республики Казахстан	Член Совета директоров
Жуков В.Р. - Генеральный директор ОАО "Акмолатурист"	Член Совета директоров

В ведении ОАО "Акмолатурист" находится туристско-экскурсионный отдел и девятиэтажная гостиница в центре Астаны. Также компания имеет в своем составе Степногорский филиал, работающий самостоятельно, шесть представительств: в Астраханском, Есильском, Атбасарском, Ерейментауском, Аккольском и Булундинском районах, осуществляющих свою деятельность через головное предприятие.

Туристско-экскурсионный отдел компании занимается как внешним, так и внутренним туризмом. ОАО "Акмолатурист" предлагает туры в ОАЭ, Германию, Польшу, Турцию, Китай, Чехию, Тайланд, Россию и Кыргызстан.

Вообще туристическая фирма является старейшей в городе и известна населению, прежде всего маршрутами внутри страны. В частности ОАО "Акмолатурист" предлагает поездки в Боровскую зону отдыха, где имеет свою турбазу и Коргальджинский государственный природный заповедник, где туристы могут увидеть розовых фламинго. В прошлом году туристско-экскурсионным отделом была разработана экскурсия по святым местам Туркестана, которая пользуется популярностью среди школьников города. Опытные экскурсоводы проводят автобусные экскурсии для воспитанников детских садов и учеников школ, такие как: "Утро года", "Здравствуй, лето красное", "Очей очарование". В последнее время возросло количество заказов на экскурсионное обслуживание от крупных предприятий нашего города.

ОАО "Акмолатурист" оформляет приглашения для иностранных граждан, оказывает визовую поддержку и помощь в получении российского гражданства. Проводит консультирование и оказывает помощь в оформлении документов для поездки в Германию в гости и на постоянное место жительство.

Туристско-экскурсионный отдел хорошо зарекомендовал себя на рынке туристских услуг нашего города, и имеет много постоянных клиентов.

Гостиница "Турист" относится к категории "Три звезды". Она рассчитана на 273 койко-мест и имеет 158 жилых номеров. Цена проживания варьируется в зависимости от категории номера и количества человек, на которых он рассчитан. (Таблица 4).

Во всех номерах гостиницы "Турист" имеется телефон, что стало возможным, благодаря введению в действие в 1999 году собственной автономной телефонной станции, о ее наличие является большим преимуществом по сравнению с другими отелями города. В каждом номере есть радиоприемник и телевизор, который помогают разнообразить досуг клиентов. Все номера оборудованы индивидуальной ванной комнатой и санузлом. Холодильники также установлены в каждом номере, что очень важно для людей, проживающих в гостинице продолжительное время.

Таблица 4 Цены номеров в гостинице "Турист"

№ п/п	КАТЕГОРИЯ	Стоимость проживания в сутки за 1 место (с НДС)
1	Люкс одноместный № 512	9500
2	Люкс одноместные №№ с 301-312, 324, 402, 404, 502, 504, 602, 604, 702, 704, 802, 804, 902, 904 (25 номеров)	6400
3	Люкс двухместный №№ 419, 519, 619, 719, 819,919 (6 номеров)	5100
4	Полу люкс одноместный №№ 314, 412,414, 612 (4 номера)	5100
5	Одноместный номер (27 номеров)	4600
6	Двухместный номер 1 категория №№ 401, 403, с 405 - 411, 501, 503, с 505 - 511, 601, 603, с 605 - 611, 701, 703, с 705 - 711, 801, 803, с 805 - 811, 901, 903, с 905 - 911 (54 номера)	4100
7	Двухместный номер (34 номера)	3100
8	Четырехместный номер (7 номеров)	2100
	ИТОГО: 158 номеров

Люксы также оборудованы кондиционерами, которые поддерживают нужную температуру воздуха в жаркое время года. Люксы состоят из двух комнат, обставленных современной мебелью и полностью отвечают принятым стандартам.

Общее состояние номерного фонда очень хорошее, в частности в 2000 году в семидесяти номерах гостиницы был произведен капитальный ремонт, что составляет 43,8% от общего количества номеров (158 номеров). Также в 2000 году был сделан текущий ремонт коридоров с 3 по 9 этажи, что положительно повлияло на внутренний облик гостиницы.

Из вышесказанного видно, что номерной фонд гостиницы очень разнообразен, что позволяет работать с разными слоями населения. Обширность номерного фонда, в свою очередь, позволяет принимать большие группы клиентов, в частности различные делегации, прибывающие в наш город. Работники гостиницы также организовывают встречу и проводы большого количества клиентов или доставку их по городу. Для этих целей в ОАО "Акмолатурист" есть комфортабельный автобус "Вольво" экскслюзив-класса на 30 посадочных мест и микроавтобус "Фольцваген - Каравелла" на 8 посадочных мест с кондиционером.

В гостинице "Турист" работает кафе на 26 посадочных мест, которое расположено на первом этаже здания. В Кафе каждое утро завтракают постояльцы гостиницы. На кухне кафетерия готовят горячие и холодные блюда, ассортимент которых постоянно пополняется. В 2001 году в кафе был произведен текущий ремонт с улучшением интерьера. Была заменена барная стойка и стеллаж, холодильная витрина и весы. Все это способствовало улучшению работы кафетерия.

На пятом этаже гостиницы находится буфет на 12 посадочных мест, с режимом работы до двух часов ночи. Его оборудование и бытовая техника соответствует категории гостиницы. Его наличие является очень удобным для проживающих в гостинице клиентов. На этажах и в холлах организована торговля прохладительными напитками, сигаретами, сладостями и другими изделиями.

В гостинице также работает кондитерский цех. В нем занимаются выпечкой изделий для реализации в кафе и точках торговли. Цех оснащен электропечами, производительным тестомесом и другим оборудованием, необходимым для изготовления кондитерских изделий.

В гостинице открыта точка уличной торговли, она оснащена морозильной камерой и витринами. В торговой точке можно приобрести изделия кондитерского цеха и другие товары.

Для того чтобы исключить случаи отравления клиентов некачественными продуктами, повысить качество приготовления пищи, закуп продуктов производится только в фирменных магазинах с сертификатами качества.

В здании гостиницы также работает парикмахерская с женским и мужским залами.

Гостиница имеет бизнес-центр, где клиенты могут отправить и получить факсовое сообщение и воспользоваться другими услугами, предоставляемыми бизнес-центром. Наличие этого объекта является немаловажным для гостиницы такой категории.

Клиенты также могут снять помещение конференц-зала, рассчитанного на 50 мест. Оно подходит для проведения различного рода встреч и совещаний.

В гостинице с 1999 года работает оздоровительный комплекс. В него входят: финская сауна, бассейн, массажный кабинет, бильярд. Благодаря наличию комплекса, клиенты могут отдохнуть и получить заряд бодрости, не выходя из стен гостиницы. Этот набор услуг привлекает и людей, не проживающих в отеле, что также способствует повышению доходов.

Во избежание недоразумений и оказания первой медицинской помощи в гостинице находится медицинский пункт, в который могут обратиться клиенты и работники ОАО "Акмолатурист".

В здании гостиницы также имеется пункт обмена валюты, который работает круглосуточно, прокат видеокассет и банкомат.

Для повышения конкурентоспособности ОАО "Акмолатурист" эффективно рекламирует свою деятельность, используя возможности средств массовой информации (телевидение, радио, газеты, журналы, деловые справочники, бизнес книги и т.д.).

В зданиях международного аэропорта, автовокзала и железнодорожного вокзала установлена цветовая световая реклама. В интернете открыт сайд ОАО "Акмолатурист" с фотографиями номерного фонда и предоставляемыми видами услуг. Каждый год изготавливаются цветные настенные календари и календарики малого размера с изображением здания гостиницы и ее координатами, которые распространяются по всей области и городу.

Ознакомившись с основной характеристикой ОАО "Акмолатурист", его работой и предоставляемыми услугами, переходим к изучению организационной структуры управления предприятием.

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов

Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу относят всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда (19, 42).

Рабочий, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления.

Главным экономистом компании разрабатывается штатное расписание работников в зависимости от потребности предприятия в количестве единиц по профессиям. Согласно штатному расписанию формируется фонд оплаты труда (таблица 5).

Таблица 5 Среднемесячная заработная плата работников за 2011 год

Показатели	Численность работников, принимаемая для исчисления средней заработной платы и других величин, человек	Фонд заработной платы работников списочного состава и совместителей, тысяч тенге	Средне месячная заработная плата, тенге
Всего по организации, в том числе	155	26587,956	14295
Рабочие	112	12804	11000
Служащие, из них	35	13783,956	19804
Руководители	3	1347,480	37430
Специалисты	10	3960	22000
Другие служащие	22	8476,476	17658

Все работники административно-управленческого аппарата и служащие имеют твердый месячный оклад.

Пример. Расчет заработной платы швейцара (без учета районного коэффициента):

1) 11592 / 21 =552, где 11592 - месячная тарифная ставка швейцара;

21 - число рабочих дней.

2) 552 / 8 = 69, где 8 - количество рабочих часов в день.

3) 69 х 192 =13248, где 192 - количество отработанных часов в марте, согласно табелю отработанного времени.

Среднемесячная заработная плата в общем по предприятию составила 14295 тенге. Самый большой оклад имеет руководители - 37430 тенге. Фонд заработной платы рабочих -12804 тысяч тенге, служащих - 13783,956 тысяч тенге.

В общем можно сказать, что средняя заработная плата по ОАО "Акмолатурист" довольно высокая, что видно из таблицы 6.

Таблица 6 Анализ производительности труда работников.

Показатели	2011 год	2012 год	2013 год	Отклонение, +/-
				2011/2012	2012/2013
Доходы от основной деятельности	12723,16	17695,44	187813,6	49722,8	10859,2
Среднесписочная численность работников, человек	132	145	155	13	10
Производительность труда работников в год, тысяч тенге на человека	96,4	122,03	121,2	25,6	1,1

Производительность труда работников ОАО "Акмолатурист" возрастает, как и доходы от основной деятельности предприятия, однако увеличивается и среднесписочная численность работников.

Показателями использования рабочих кадров является коэффициент текучести, который определяется делением численности уволенных по причинам текучести на среднесписочную численность работников на тот же период, и коэффициент приема кадров, рассчитываемый как отношение количества работников, принятых на работу, к среднесписочной численности работников за тот же период (20,248).

2011 год К_{текучести}= 5/132х100% = 3,7 2011 год К_приема=7/132х100% = 5,3

2012 год К_{текучести}= 3/145х100% = 2 2012 год К_приема=13/145х100% = 8,9

2013 год К_{текучести}=4/155х100=2,5 2013 год К_приема=10/155х100% = 6,4

Сравнивая показатели можно сказать, что на предприятии наблюдается стабильность в кадровом составе. Текучесть кадров минимальная, что можно объяснить стабильным положением предприятия и большим опытом работы большинства сотрудников.

Общее количество работников составляет 155 человек, большая половина из которых работает непосредственно в гостинице.

Административно-управленческий аппарат состоит из генерального директора, двух его заместителей, работников бухгалтерии, инженерно-технической службы, отдела кадров, менеджеров по туризму и других сотрудников. В общем административно-управленческий аппарат составляет 27 человек.

В современных условиях система управления должна быть простой и гибкой, чтобы предприятие было конкурентноспособным. Она должна иметь небольшое число уровней управления, а также небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами, производство услуг и организация работы которых ориентировано на потребителя.

Рассчитать численность работников управленческого звена компании можно по следующей формуле:

Чу=(К+Ч)/Пу, (21, 237),

где: Чу - численность управленческих работников;

К - коэффициент, характеризующий удельный вес управленческих работников, обычно К=70% = 0,7;

Ч - общая численность работников;

Пу - количество подразделений предприятия.

Рассчитав численность работников управленческого звена в ОАО "Акмолатурист" по предложенной формуле, можно заключить, что на данном предприятии численность административно-управленческого персонала составляет 27 человек.

Можно сказать, что структура управления ОАО "Акмолатурист" имеет небольшое число уровней, является простой и гибкой, что немало важно в настоящее время.

Также в ОАО "Акмолатурист" с персоналом проводится следующая работа:

- используется биографический метод, то есть при приеме на работу собирается папка со следующими документами: личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика;

с кандидатами проводится личное собеседование;

во время двух месячного испытательного срока проводится социологический опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека;

- во время испытательного срока работник получает от своего непосредственного руководителя ряд заданий, о качестве выполнения которых руководитель отчитывается перед генеральным директором;

- если по истечении испытательного срока работник показывает себя, как квалифицированный специалист и руководство считает, что его можно принять на работу, то начальник отдела кадров заполняет на него все необходимые документы;

- если работник не выдержал испытательного срока или не подходит ОАО "Акмолатурист" по другим причинам, перед ним извиняются и производится расчет.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что методы оценки персонала ОАО "Акмолатурист" применяются только для новичков, в уже сформировавшемся коллективе оценка персонала не проводится.

3. Применение новых методов оценки персонала

3.1 Оценка индивидуального вклада

Рассмотрев применение методов оценки потенциала работника, переходим к рассмотрению оценки индивидуального вклада сотрудника.

Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители (25, 226).

Можно порекомендовать этот вид оценки персонала для большей части сотрудников ОАО "Акмолатурист", например, для менеджеров по туризму.

Оценка индивидуального вклада имеет несколько принципиальных положений.

1.Трудовой вклад работников должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль).

2.Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела).

3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода (26, 69).

Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемом работнике.

Начальник отдела кадров может применить эту методику, когда есть возможность перевода сотрудника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность ОАО "Акмолатурист" и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.

Также эту методику можно применить при начислении заработной платы, если работник выполняет задания с высоким качеством труда или происходит перевыполнение плана, то ему можно поднять заработную плату.

Если же, напротив, работник работает неэффективно, и предприятие с его помощью могло бы получать более высокий доход, работника необходимо наказать в материальном плане. Затем через некоторый промежуток времени (3-4 месяца) необходимо повторно оценить его индивидуальный вклад.

Оценка индивидуального вклада имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей (27, 284).

Для ОАО "Акмолатурист" рекомендуется использовать небольшое число показателей конечных результатов деятельности и может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей компании, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и другие. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.

Результаты оценки индивидуального вклада работников целесообразно представлять в табличной или графической форме, чтобы в динамике можно было бы судить о результатах труда. Таблица 7.

Нельзя абсолютировать оценку индивидуального вклада, так как на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто независящие от человека. Например, у менеджера по туризму снижение продаж может произойти зимой, когда нет спроса на туры. Но с наступлением лета объем продаж обязательно увеличится.

Таблица 7 Динамика оценочных показателей.

Ф.И.О.	Должность	Оценочный показатель	1	2	3	4	Вывод и оценка
Байтемирова Г.К.	Главный бухгалтер	Валовая прибыль, тысяч тенге	50	75	40	90	Рост прибыли (отлично)
Береза Г.Н.	Менеджер по туризму	Объем продаж, тысяч тенге	20	18	16	12	Снижение продаж (неудовлетворительно)
Рыскулов А.С.	Пекарь	Выпуск продукции, тысяч штук	72	96	64	99	Неритмичный выпуск (удовлетворительно)

Непосредственно в гостиничном комплексе эта методика будет более сложна в применении, потому что нельзя оценить работу горничной в единицах измерения.

Здесь больше подходить такой метод оценки, как наблюдение, также можно порекомендовать сделать фотографию рабочего дня. Для оценки труда горничной подходит такой метод, как ранжирование, то есть необходимо сравнить работу всех горничных гостиницы и с учетом отзывов клиентов и дежурных по этажу, разместить их в порядке убывания. Тем работникам, которые показали наиболее высокие результаты и получили наибольшее количество положительных отзывов, необходимо определить поощрение в виде премии. Их пример должен положительно повлиять на работу других сотрудников, так как имеет место материальная выгода.

Применяя методику оценки индивидуального вклада работников, можно добиться улучшения результатов труда. Эта методика также применима и для руководителей разных уровней, для этого необходимо оценить работу всего подразделения, руководство которым они осуществляют (28, 169).

Рассмотрев оценку индивидуального вклада, можно перейти к немаловажному заключительному этапу оценки персонала - аттестации.

3.2 Аттестация персонала

Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном казахстанском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, так как чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль (29, 32).

В чем принципиальное различие в работе с персоналом, например, в Казахстане и Германии? В Казахстане дешевая рабочая сила, и уволить человека не представляет больших финансовых и моральных затруднений. В Германии рабочая сила дорогая: немецкому квалифицированному работнику нельзя платить меньше, чем 2000 марок в месяц, а работодателю дорого встает увольнение работника, на страже интересов которого профсоюз и департамент труда (22, 118).

Можно порекомендовать проведение аттестации работников по подразделениям в ОАО "Акмолатурист".

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа.

1.Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2.Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); и необходимо пригласить социального психолога.

3.Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4.Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию (30, 198).

Для проведения аттестации в ОАО "Акмолатурист" можно предложить приведенную ниже документацию.

Документация для аттестации сотрудника ОАО "Акмолатурист".

Опросный лист аттестуемого.

1.Фамилия, имя, отчество ______________________________________

2.Подразделение _____________________________________________

3.Должность _________________________________________________

4.Год рождения ______________________________________________

5.Национальность ____________________________________________

6.Семейное положение ________________________________________

7.Учебное заведение (год окончания) ____________________________

8.Специальность _______________________________________

9.Вид обучения (очное, вечернее, заочное) _______________________

10.Общий стаж работы ________________________________________

11.Стаж работы в данной должности ____________________________

12.Основные функции должности _______________________________

13.Какой общественной работой занимается ______________________

14.Учился (учится) на курсах повышения квалификации (когда, где) __

15.Имеет ли публикации, методические разработки за период с последней аттестации ________________________________________

16.Какие награды (поощрения) имеет за период аттестации _________

17.Имеет ли взыскания за период аттестации _____________________

18.Какие знания и в какой области Вы хотели бы углубить и расширить?

19. какую специализацию по профессии, и какие методы Вы хотели бы изучить ___________________________________________________

20.Где хотели бы пройти стажировку? У кого из передовых руководителей пройти практику? ______________________________

21.Где бы Вы соответственно Вашим способностям и интересам хотели поработать _________________________________________________

22.Кого предлагаете на свое место в резерв _______________________

23.Удовлетворены ли Вы своей работой и что Вам мешает __________

24.Ваши замечания и предложения по кадровой, организационной и технико-экономической жизни организации (можно предлагать даже идеальный вариант) ________________________________________________

"___"______________200___года. Аттестуемый__________________

В ОАО "Акмолатурист" необходимо оценивать персонал, как при приеме на работу, так и во время трудовой деятельности. Благодаря этому будет отсеян неквалифицированный персонал, и набран состав работников, который сможет поднять на более высокий уровень гостиничный сервис и туристское направление деятельности компании.

Заключение

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности, которая проводится тремя способами:

1.Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить профессиональные навыки, знания, наличие производственного опыта, моральные и деловые качества кандидата, его психологические особенности и кругозор.

2. Оценка индивидуального вклада. При использовании специально разработанных методик позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, что дает возможность сделать заключение в отношении его соответствия занимаемой должности.

3. Аттестация кадров. Данный способ является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей как имеющиеся у человека потенциальные деловые возможности, так и реально сделанный им вклад в конечный результат.

Перечисленные выше оценочные способы повсеместно используются сотрудниками кадровых подразделений различных предприятий и организаций для оптимизации руководящего и рабочего персонала. Таким образом, их применение обосновано в гостиничном хозяйстве, и, как результат, в ОАО “Акмолатурист”, как субъекте указанной отрасли.

Руководство организации, наряду с грамотно и хорошо организованной системой подбора на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными и удобными, что положительно сказывается на результатах работы. Однако, подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового коллектива, и оттого, насколько правильно указанная работа проведена, зависит будущее компании.

В представленной дипломной работе была сделана попытка проведения оценки персонала на отдельно взятом предприятии, в частности на примере ОАО “Акмолатурист”. Необходимо отметить тот факт, что данное акционерное общество является крупной компанией со значительным штатом сотрудников - 155 человек. Следовательно, на таком предприятии необходимо при приеме на работу проводить тестирование кандидатов, а затем каждые три года должна проводиться аттестация сотрудников для определения их профессиональных знаний и умений. Только после этого можно будет с уверенностью говорить о профессиональном уровне подбора кадров, и исключении фактов зачисления на работу некомпетентных людей, имеющих поверхностное представление о гостиничном бизнесе.

В настоящее время в ОАО применяется только два способа изучения личности человека при подборе его на работу, а именно анализ документов личности и интервью-собеседование. Несомненно, последнее не является идеальным инструментом составления полного психологического портрета человека, достаточного раскрытия его личных и деловых качеств, и, что немаловажно, не исключена возможность субъективной оценки претендента. Поэтому необходимо использовать три вышеперечисленных способа оценки личности в комплексе. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос - заинтересован ли кандидат в получении вакантной должности и способен ли он выполнять тот круг задач, которые вытекают из функциональных обязанностей.

Несмотря на то, что собеседование не дает полной картины о личности, существует ряд анкет, с использованием которых работодатель может получить интересующие его сведения в достаточном для анализа и составления оценки объеме, опираясь на личные впечатления о человеке и объективные анкетные данные. В качестве примера можно привести анкету “Вакансия”. Это делается для того, чтобы исключить получение работниками кадровых подразделений ложной информации о кандидате. Если в процессе изучения человека возникают определенные вопросы, необходимо применять другие виды оценки человека, такие как тестирование, получение характеристик с прежних мест работы.

Если же оценивается человек, уже работающий на предприятии, то целесообразно анализировать результаты его труда, время, затрачиваемое на выполнение тех или иных заданий, выполняемый объем и качество работы. При оценке количества труда устанавливается доля ошибок в работе, качество предоставляемых гостиничных услуг, их соответствие мировым стандартам и т.п. Индивидуальный трудовой показатель сотрудника составляется из таких компонентов, как качество труда и его объем.

Определение трудового вклада является одним из важных моментов в определении ценности сотрудника, так как, исходя из полученного результата, на большинстве предприятий осуществляется начисление процентов к заработной плате, материальное стимулирование работника и т.п. Так, например, в акционерном обществе “Акмолатурист” трудовой вклад сотрудника измеряется в денежном эквиваленте и исчисляется исходя из прибыли предприятия.

В гостиничной индустрии для получения представления о качестве осуществляемой трудовой деятельности нередко используется такая форма оценки как наблюдение. Примером может служить ситуация, когда администратор гостиницы контролирует работу персонала по уборке жилых помещений путем сопоставления состояния номера до и после выезда клиента.

В случае, когда коллектив сформирован и работает продолжительное время, возникает необходимость определения степени профессионализма всех работников, так как некоторые люди в процессе трудовой деятельности повышают свою квалификацию, другие же наоборот. В этих целях, как уже говорилось ранее, необходимо применять метод аттестации.

Аттестация персонала - процесс управления персоналом, проводимый на основе предварительной оценки сотрудников, при котором выявляется соответствие лица занимаемой должности. Главным же в аттестации является изучение имеющегося у работника резерва повышения отдачи на производстве.

Аттестация иметь следующие основные цели:

- стать основой для решения кадровых вопросов (по отбору и зачислению кадров, продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроля за этими решениями;

- проводить дифференциацию заработной платы и оклада;

- выявлять способности лица к повышению квалификации и контролю за результатами;

- выявлять способности работника к дальнейшему развитию коммуникационных навыков;

- обеспечить информационные потребности кадровых аппаратов.

На примере ОАО “Акмолатурист” существует возможность проведения следующей аналогии. Так, в частности, директор предприятия, используя результаты аттестации своих сотрудников, имеет возможность принять следующие решения:

- о дальнейшем профессиональном развитии руководителей, специалистов и работников акционерного общества;

- о материальном и ином поощрении сотрудников за достигнутые положительные результаты в работе;

- об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям;

- об установлении, изменении, либо отмене надбавок к должностным окладам;

- о переводе сотрудника на вышестоящую должность.

Результаты аттестации могут иметь негативный характер, в результате чего аттестуемый признается не соответствующим занимаемой должности, что влечет за собой либо понижение последнего в должности, либо направление его на курсы повышения квалификации, либо перевод на другую работу. В случае несогласия сотрудника с принятым руководством решением, администрация имеет полное право расторгнуть с данным работником трудовой контракт и уволить его с работы. По действующему трудовому законодательству, принятие решения об увольнении по результатам аттестации должно быть принято не позднее двух месяцев со дня проведения аттестации.

Одним из достоинств проведения на предприятиях аттестации является ее объективность и документальное оформление. Это означает, что в случае несогласия аттестуемого с результатами проведенного тестирования, материалы могут быть рассмотрены специальной экспертной комиссией. Все это приводит к тому, что сокращается количество незаконных увольнений.

В рассматриваемом выше ОАО в настоящее время коэффициент “текучести” кадров минимален, что связано со стабильностью предприятия и достаточным опытом работы основного количества сотрудников. Но, несмотря на изложенное, кадровое подразделение периодически проводит аттестацию своего персонала, так как администрация стремится создать профессиональный коллектив, способный предлагать услуги на уровне мировых стандартов.

Подводя итог сказанному, необходимо сделать следующие выводы:

1. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника занимаемой или вакантной должности;

2. Оценка потенциала сотрудника, его личных и деловых качеств (проводится, как правило, специалистами);

3. Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, объем труда и время, затраченное на его исполнения;

4. Самооценка потенциала работника может быть произведена с помощью анкеты “Вакансия” при поступлении на работу;

5. Аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный оклад сотрудника.

В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что правильно построенное и грамотно организованное изучение и оценка кандидатов на работу и сотрудников является основным залогом процветания любого предприятия.

Список использованных источников

1. Г.А. Папирян "Менеджмент в индустрии гостеприимства" -М.: Экономика, 2011.

2. М.В. Каминг "Теория и практика менеджмента персонала" -М.: Новости, 2006.

3. Войл П. "Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен" Перевод с английского -М.: Новости, 2007.

4. Н.И. Кабушкин, Г.А.Бондаренко "Менеджмент гостиниц и ресторанов" Минск: Новое знание, 2010.

5. Джон Р. Уокер "Введение в гостеприимство" Перевод с английского М.: Юнити, 2010.

6. А.Д. Чудновский "Туризм и гостиничное хозяйство" -М.: Экмос, 2000.

7. И.В. Бизюкова И.В. "Кадры. Подбор и оценка" - М.: Московский рабочий, 1984.

8. И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов "Управление персоналом" Справочное издательство Смольного университета, 2000.

9. Ю.Г. Одегов, М.Ф.Журавлев М.: Финстатинформ, 1997.

10. Я. Кибинов "Управление персоналом в организации" М.: Экономика, 1994.

11. Р. Марр, Г. Шмидт "Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики" -М.: МГУ, 1997.

12. В.А. Квартальнов, А.А. Романов "Международный туризм: политика развития" -М.: Советсткий спорт, 2000.

13. В.Г. Гуляев "Туристские перевозки" -М.: Финансы и статистика, 1998

14. Л.В. Соколов "Бухгалтерский учет"-М.: Аудит, 2010.

15. О.Л. Волкова "Анализ хозяйственной деятельности предприятия" - М.: Проспект, 2011.