Таблица 1.Частотность мотивирующих факторов (уровень з/п, ощущение своей полезности) и применяемых в НКО практик (денежное вознаграждение, нужность обществу и людям).[8]

Отсюда видно, что из всех руководителей, кто ответил, что для сотрудников уровень заработной платы, по их мнению, является наиболее мотивирующим фактором, 88,4 % предоставляют для них денежное вознаграждение. Как говорилось ранее, ситуацию с добровольцами в вопросах оплаты мы не учитываем. Что касается второго фактора "ощущение своей полезности", то здесь необходимо отметить, что большинство руководителей предоставляют как сотрудникам, так и добровольцам возможность почувствовать себя нужным людям и обществу, но в разной мере. Для волонтеров такие практики применяются в большей степени (73,2%), чем для работников некоммерческого сектора (65,2%).

Таблица 2. Частотность мотивирующих факторов (возможность проявить себя, работа среди единомышленников) и применяемых в НКО практик (участие в общественной жизни, общение с интересными людьми). [8]

В этом случае из всех руководителей, считающих, что для сотрудников предоставление возможности проявить себя является стимулом для более эффективной работы, всего лишь 41,3% предоставляют такую возможность путем участия в общественной жизни. В то время как для добровольцев такие практики применяют 65,1% руководителей, с учетом того, что количество совпавших ответов относительно мотивации и практик для волонтеров в 1,5 раза больше, чем у сотрудников.

По мнению руководителей, желание работать среди единомышленников у добровольцев является более сильной мотивацией для повышения эффективности в работе, чем у сотрудников. Этот факт и объясняет разницу при применении практик для стимулирования и тех и других в некоммерческих организациях. Из таблицы 2 видно, что 54,9 % руководителей предоставляют возможность добровольцам общаться с интересными людьми, а для сотрудников такие практики развивают лишь 39,4%.

Критерии распределения Хи-квадрат показывают, что взаимосвязь всех переменных относительно сотрудников и добровольцев статистически значима, т.к. асимптотическая значимость имеет все показатели,000 (что < 0,05), за исключением взаимосвязи уровня заработной платы и соответствующей практики для волонтеров. Другими словами, вероятность взаимозависимости всех полученных данных очень высока.

Для доказательства гипотезы №2 о взаимосвязи между мотивацией и степенью удовлетворенности сотрудников и добровольцев, я использовала таблицы сопряженности, которые показывают существует ли статистически значимая связь между выбранными переменными.

"С точки зрения организационного поведения сотрудников и добровольцев в НКО, большое значение имеет такая установка, как удовлетворенность трудом. Ее можно определить как позитивное эмоциональное состояние, проистекающее из личной оценки своей работы или опыта работы"Lokk E.A. The nature and cause of job satisfaction // Handbook of industrial and organizational psychology / ed. ByM.D. Dunnette.ChicagoRandMcNally, 1976.P. 1300. На мой взгляд, удовлетворенность трудом является своеобразным двигателем работоспособности человека, т.к. именно чувство удовлетворенности мотивирует человека эффективно выполнять свою работу. "На удовлетворенность трудом влияет ряд факторов - это характер и содержание самой работы, заработная плата (в случае с сотрудниками) продвижение по служебной лестнице, применяемые внутри организации практики, отношения внутри рабочей группы и условия труда"Мерсиянова И.В., Якобсон Л.И. Негосударственные некоммерческие организации: институциональная среда и эффективность деятельности. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2007.. Ну а мы, в свою очередь, рассмотрим, существует ли такая же связь между мотивацией и чувством удовлетворенности, как в случае с выше перечисленными факторами. По данным более раннего опроса добровольцев, проведенного НИУ ВШЭ совместно с Фондом "Общественное мнение" в рамках мониторинга состояния гражданского общества в 2007 г., "среди добровольцев НКО в той или иной мере удовлетворены своим участием в деятельности НКО и гражданских инициатив 78% респондентов, в той или иной мере не удовлетворены - 16%. К сожалению, сопоставимых данных по сотрудникам нет, однако интересен тот факт, что подавляющее большинство руководителей НКО полагают, что большинство сотрудников и добровольцев той или иной степени удовлетворены работой в некоммерческих организациях"Мерсиянова И.В., Якобсон Л.И. Негосударственные некоммерческие организации: институциональная среда и эффективность деятельности. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2007.. Данные опроса показали, что процент всех удовлетворенных сотрудников составил 56,6% от общего числа опрошенных организаций. Это довольно большая цифра, если учитывать тот факт, что 33,2% организаций сотрудников не имеет. У волонтеров процент удовлетворенных людей немного больше и составляет 59,1%, при том, что в 27,5% организаций категория добровольцев не работает[8]. Это говорит о том, что проценты не удовлетворенных сотрудников и добровольцев очень малы и не достигают даже 7% (см. рис.3).

Рис.3 Распределение ответов руководителей НКО на вопрос: "В какой мере, по Вашему мнению, сотрудники и добровольцы удовлетворены своей работой в Вашей организации?"[8]

Как было сказано ранее, для анализа я использовала 4 фактора мотивации, которые по результатам частотного анализа первичных данных, оказались наиболее значимыми. Проведем анализ сопряженности между факторами мотивации и степенью удовлетворенности. Рассмотрим взаимосвязь каждого из них с удовлетворенностью сотрудников и добровольцев. анализе полученных таблиц сопряженности я не учитываю последнюю категорию степени удовлетворенности "совершенно не удовлетворены", т.к. количество ответов в ней составляет всего лишь 6 руководителей НКО. На мой взгляд, данные о совершенно неудовлетворенных сотрудниках и добровольцах не дают полной картины, так как число ответивших мало, из-за этого статистический анализ имеет погрешность; из-за малого числа ответов в таблице и не могут быть оценены в процентах.

Первый мотивирующий фактор - это заработная плата. Как мы уже выяснили, по мнению руководителей, этот фактор набрал высокий процент значимости для сотрудников и относится к финансовым методам мотивации.

Таблица 3 Удовлетворенность сотрудников и добровольцев при мотивирующем факторе " уровень заработной платы". [8]

Из всех сотрудников 563 организаций (277+286), вполне удовлетворенных и удовлетворенных своей работой и мотивированных зарплатой между 36,5 и 43,6 процентов, в то время как среди скорее неудовлетворенных, но мотивированных зарплатой 55,3%. Здесь мы видим, что для многих зарплата явлется мотивирующим фактором, хотя для большего количества работников 56,4% и 63,2% зарплата не основной мотивирующий фактор, ктороый ведет к удовлетворению. Это нужно учитывать руководителям для эффективного управления персоналом. Наименьшую степень удовлетворения имеют те сотрудники, для которых заработная плата, является мотивирующим фактором; видимо потому что оплата недостаточна. И наоборот, те, для кого уровень заработной платы не имеет значения и не влияет на довольство их работой, имеют наивысшую степень удовлетворенности.

Основываясь на всех вышеупомянутых наблюдениях, можно сделать вывод о том, что взаимосвязь между зарплатой как мотивирующим фактором - и степенью удовлетворенности работой в НКО существует прямая зависимость. Это значит, что при увеличении количества организаций, где заработная плата является мотивирующим фактором при увеличении руководителями заработной платы сотрудникам, довольство своей работой у последних начнет повышаться, что в конечном итоге повлияет на эффективность работы и позволит сократить текучку кадров в организации.

Второй мотивирующий фактор - сознание ощущения своей полезности. Люди являются чрезвычайно важным ресурсом, а следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что в мотивации существует и моральный фактор. Этот фактор относится к нефинансовым методам мотивации. (См. табл. 4)

Таблица 4. Удовлетворенность сотрудников и добровольцев при мотивирующем факторе " создание ощущения своей полезности". [8]

Из всех сотрудников 277 организаций, вполне удовлетворенных своей работой, всего лишь для 36,8% сознание ощущения своей полезности является мотивирующим фактором и, следовательно, влияет на желание работать лучше. Но далее, в отличие от ситуации с заработной платой, процент тех, для кого создание ощущения своей полезности является мотивацией, начинает снижаться и опускается до 18,4% как видно в столбцах, от тех, кто скорее не удовлетворён своей работой. Что касается добровольцев, то здесь ситуация отличается - среди тех кого мотивирует ощущение своей полезности, удовлетворенных работой около 50%, довольно высокий показатель. Наименьшую степень удовлетворенности имеют те сотрудники, для которых сознание ощущения своей полезности, не является мотивирующим фактором и, соответственно, те, для кого этот фактор имеет значение и влияет на довольство их работой, имеют наивысшую степень удовлетворенности. Ситуация с добровольцами имеет схожую тенденцию в том, что снижение степени чувства удовлетворенности совпадает со снижением степени мотивации. Это объясняется тем, что и работники и волонтеры имеют схожую социальную мотивацию при приходе на работу, и для сотрудников также играют роль социальные факторы. Создание ощущения своей полезности является мотивирующим фактором для обеих групп, но надо признать, что для добровольцев он оказался большим мотиватором, что вполне отражает больший процент удовлетворенности, чем для сотрудников.

Опираясь на все вышеупомянутые наблюдения, можно сделать вывод о том, что в данном случае мы имеем прямую зависимость, из которой следует, что для улучшения работы сотрудников и добровольцев, руководителям необходимо обращать внимание на такой фактор как "создание ощущения своей полезности". Ведь, при применении методов для его увеличения, будет параллельно увеличиваться и удовлетворенность работников и волонтеров.

Третий мотивирующий фактор - возможность проявить себя. Это тоже социальная потребность, в удовлетворении которой нуждаются как сотрудники, так и добровольцы. Как и в случае с созданием ощущения полезности, этот фактор относится к группе нефинансовых методов мотивации. (См. табл.5)

Таблица 5 Удовлетворенность сотрудников и добровольцев при мотивирующем факторе " предоставление возможности проявить себя".[8]

Из всех сотрудников 277 организаций, вполне удовлетворенных своей работой, для 32,1% возможность проявить себя является мотивирующим фактором и, следовательно, влияет на желание работать лучше. Далее снижение происходит с изменением степени удовлетворенности, как видно из столбцов. В ситуации с добровольцами процентные показатели составляют интервал от 44% до 47,6% .

Наименьшую степень удовлетворения имеют те сотрудники, для которых предоставление возможности проявить себя, не является мотивирующим фактором и, соответственно, те, для кого этот фактор имеет значение и влияет на довольство их работой, имеют наивысшую степень удовлетворенности. Как и у предыдущего фактора ситуация с добровольцами имеет схожую тенденцию в том, что снижение степени чувства удовлетворенности совпадает со снижением степени мотивации. Это объясняется тем, что и работники и волонтеры имеют схожую социальную мотивацию при приходе на работу, и для сотрудников также играют роль социальные факторы. В данном случае, возможность проявить себя в большей степени мотивирует добровольцев, чем сотрудников как показывает процент 47,6 у добровольцев и 32,1 у сотрудников.

При анализе последнего фактора "работа среди единомышленников" наблюдалась похожая тенденция, что и при изучении двух предыдущих факторов.

Интервал распределения процентных показателей составил от 40,1% мотивированных и удовлетворенных сотрудников до 23,7% неудовлетворённых, а у добровольцев интервал заключался в пределах 45,1% до 38,3%. Нужно заметить, что последние два фактора, как и фактор "работа среди единомышленников" имеет прямую взаимосвязь со степенью удовлетворенности сотрудников и волонтеров. (См. табл.6)

Таблица 6. Удовлетворенность сотрудников и добровольцев при мотивируещем факторе " работа среди единомышленников". [8]

Как видно из анализа всех 4 факторов мотивации, количество добровольцев, которых мотивируют факторы, указанные руководителями и которые испытывают удовлетворенность заметно больше, чем сотрудников во всех четырех таблицах. Отсюда вывод - руководители строят работу организаций так, чтобы удовлетворить большее количество добровольцев, чем сотрудников, т.к. они вероятно считают, что заработная плата есть самый сильный мотивирующий фактор для сотрудников.

2.3 Выводы и рекомендации

Опираясь на результаты, полученные во время исследования, хотелось бы подтвердить наличие взаимосвязи между наиболее мотивирующими, по мнению руководителей, факторами и используемыми в этих организациях практиками. Нам удалось доказать гипотезу о том, что между факторами, мотивирующими сотрудников и добровольцев и практиками управления, применяющихся в НКО существует взаимосвязь. В то время как исследователи мотивации волонтеров делают упор на поощрении и награждении своих добровольцев, руководители считают, что необходимо опираться на такие факторы мотивации, как создание ощущения своей полезности, предоставление возможностей проявить себя и работа среди единомышленников.

Также был выявлен некий дисбаланс, который заключается в том, что факторы ощущения своей полезности и возможность проявить себя в большей степени мотивируют добровольцев, чем сотрудников. Следовательно, при применении практик, способствующих реализации этих факторов, удовлетворенность работой в НКО будет больше расти у добровольцев. Это лишь частично доказывает нашу вторую гипотезу о том, что между наиболее часто упоминаемыми руководителями мотивирующими факторами и степенью удовлетворенности сотрудников и добровольцев существует прямая взаимозависимость. Для такого фактора, относящегося к финансовым методам мотивации, как уровень заработной платы, отношение оказалась напрямую связанно с удовлетворенностью работников. Поэтому для удержания сотрудников, а также улучшения отношения к работе в НКО, необходимо повышать заработную плату сотрудникам. В то время как для трех последних факторов наметилась тенденция частичной взаимозависимости. Чем больше руководители будут использовать методы мотивации и для волонтеров, и для работников, связанные с обеспечением возможности почувствовать себя полезным и нужным обществу, тем большую отдачу будет давать группы добровольцев, работающие в некоммерческих организациях. Я бы хотела порекомендовать менеджерам, обратить внимание на рассмотренные нами факторы и стимулировать их развитие, сохранение и содержание. Ведь, эти факторы являются ключевыми для того, чтобы увеличить эффективность работы в организации. Несмотря на наличие некоторого дисбаланса между мотивацией сотрудников и добровольцев, необходимо обращать внимание на тех, для кого эти факторы являются мотивирующими, т. к. процент выделивших эти факторы среди остальных достаточно велик. Важно предоставлять возможности проявить себя и воспитывать сильный командный дух, для того, чтобы люди работали среди единомышленников и были связанны одной целью, также необходимо уделять особое внимание факторам демотивации внутри своей организации, для того, чтобы исправить ошибки и усовершенствовать свою систему методов и подходов к мотивации сотрудников и добровольцев.

Подводя итоги этой главы, хотелось бы отметить, что нам удалось выявить наиболее значимые факторы, влияющие на желание сотрудников и добровольцев работать лучше, провести анализ полученных результатов, выявить взаимосвязь различных факторов, дать рекомендации, которые необходимо учитывать при работе с людьми в некоммерческих организациях и доказать гипотезу о том, что если между мотивирующими факторами и степенью удовлетворенности существует взаимосвязь, то это приведет к изменению эффективности работы в НКО.

Заключение

При изучении тематической литературы было обнаружена тенденция, заключающаяся в том, что на данном этапе не было обнаружено единой теории мотивации персонала некоммерческих организаций в России. Скорее всего, это обусловлено тем, что НКО очень разнородны по целям и задачам, и тем, что вероятно исследователи не заинтересованы заполнить образовавшуюся нишу. Исследователи коммерческого сектора отдают предпочтения компаниям и предприятиям, где есть возможность достаточно свободно совмещать и регулировать денежную и неденежную мотивацию, и за свои практические разработки получать солидное вознаграждение, что, увы, не могут (а иногда и не желают) обеспечить в силу разных причин некоммерческие организации. А исследователи-психологи занимаются общественными вопросами мотивации и не видят необходимости отдельного изучения мотивации трудовой деятельности в некоммерческих организациях.

Так или иначе, я надеюсь, что данная работа поможет практикующим руководителям НКО и менеджерам персонала адекватно ответить как на альтруистические побуждения, так и на личную заинтересованность людей. В этом контексте ответственность организации, с одной стороны, состоит в том, чтобы точно выявлять имеющиеся у людей потребности и мотивы, способствующие достижению общественной пользы. В этом случае лидеры должны использовать методы, которые не ухудшат представления человека о самом себе. С другой стороны, организация, реализуя собственную миссию, безусловно, дополнительно мотивирует людей для достижения своих целей. И основным содержанием мотивирования может быть предоставление каких-либо возможностей самореализации мотивируемому человеку.

В этом случае лидеры должны выбирать эффективные методы мотивациии предоставления аргументов, которые не искажают социальную реальность.

Библиографический список

1. Алехин Э.В.. Исследование социально-экономических и социально-политических процессов. Учебное пособие. Пенза, 2008

2. Армстронг Г., Котлер Ф. Введение в маркетинг. 5-е издание, уч. пос. Пер. с англ. Москва, издательский дом "Вильямс", 2000.

3. Волонтер и общество. Волонтер и власть. Научно-практический сборник ООО "Детские и молодежные социальные инициативы", ДИМСИ, Москва, изд. Академия, 2000.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2001.

5. Иванов В.Н., Патрушев В.И., Данакин Н.С. и др. Социальный менеджмент. Учебное пособие. Москва, 2001.

6. Левдер, И.. Добровольческое движение как одна из форм социального обслуживания // Социальная работа, 2006, - №2.

7. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб: Питер, 1998. - 352 с.

8. Мерсиянова И.В., Якобсон Л.И. Негосударственные некоммерческие организации: институциональная среда и эффективность деятельности. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2007.

9. Общее управление НКО: курс лекций. Кн. 1. / Е.Р. Баханькова и др.; под ред. Центра поддержки НКО. - М.: Изд-во МСоЭС, 2002. - 340 с.

10. Потапова, Н.А. Волонтерство как феномен самореализации личности в современных российских условиях // Интегративный подход в психологии (новые исследования): Сборник научных трудов: СПб., Издательство РГПУ им. Герцена, 2004. - 294 с.

11. Сборник материалов областного обучающего семинара "Развитие молодежной активности в волонтерской деятельности" - Мурманск: "Новое начало", 2007. - 41с.

12. Ходырева Н.В. Менеджмент в некоммерческих организациях/ Психология менеджмента. /под ред. Никифорова Г.С., Харьков: Изд. Гуманитарный центр,2002.- 556 с.

13. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

14. Шекова Е. Добровольческие трудовые отношения: основные определения.// Человек и труд. - 2003. - №4.

15. Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. Самара: Самарский ун-т, 1995.

16. Alderfer C. Existence, Relatedness and Growth: Human need in Organizational Settings. N.Y. 1972.

17. Edmund R. Thompson, Florence T. T. Phua. Reliability among senior managers of the Marlowe-crowne short-form social desirability scale. Journal of Business and Psychology, 2005

18. Herzberg F., Mausner B., Syndermann B. The Motivation to Work. N.Y. 1959.

19. Lokk E.A. The nature and cause of job satisfaction // Handbook of industrial and organizational psychology / ed. By M.D. Dunnette. Chicago Rand McNally, 1976. P. 1300

20. McCleland D. Motivation Trends in Socoety. N.Y. 1971.

21. Nederhof, A. J. Methods of coping with social desirability bias: A review. Eur. J. Soc. Psychol, 1985

Размещено на Allbest.ru