Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу предприятия являются жесткими, стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор. Стандарты собеседования, профессионального и личностного тестирования, оформления первичного пакета документов, конкурсности, одинаковы для всех кандидатов. Это связанно с необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и развития предприятия.

Руководители предприятия ООО "Завод "Батиз" знают формально закрепленный подход: «Прием на работу - это ряд действий, предпринимаемый предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием». Прием на работу является необходимой частью управления персоналом. Эту работу на предприятии возглавляет и координирует специалист по кадрам.

Источники привлечения кандидатов в ООО "Завод "Батиз":

Внутренние источники - это люди, работающие в ООО "Завод "Батиз". При работе с резервом на предприятии существуют, так называемые, матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации и т.д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

1. Внутренний конкурс. Специалист по кадрам может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих знакомых.

2. Совмещение профессий. В этих случаях используется совмещение должностей самими работниками ООО "Завод "Батиз" (если исполнитель требуется на время, для выполнения небольшого объема работы).

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в ООО "Завод "Батиз", но не работающих в нём в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу в ООО "Завод "Батиз" специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы ОАО «ОМУС-1» сделало свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Нередко ООО "Завод "Батиз" предпочитает самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае формируется информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. В объявлении отмечаются особенности интересующего персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Реклама вакансий происходит через местные печатные издания и телевидение (газеты «Работа», «Вакансия», «Все для вас», телерадиокомпании ГТРК «Омск», «АКМЭ»).

Многоступенчатая модель знакомства с кандидатами включает три этапа собеседования:

- предварительная отборочная беседа со специалистом по кадрам;

- профессиональное собеседование с руководителем подразделения;

- беседа по найму с заместителем директора, курирующего структурное подразделение, где открыта вакансия.

Для того чтобы на этапе предварительной отборочной беседы определиться, какой специалист нужен предприятию, была разработана форма заявки на подбор персонала, в которой подразделения представляют описание особенностей профессии и требования, предъявляемые к кандидату (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки и пр.).

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур:

- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

- широкий поиск претендентов: ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающим требованиям;

- проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая специалистом по кадрам;

- отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения специалиста по кадрам и данных различных проверок и испытаний.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей ООО "Завод "Батиз" участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлений требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. ООО "Завод "Батиз" предпринимает серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности.

Однако при этом в ООО "Завод "Батиз" возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, то есть рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

- общественно-гражданская зрелость;

- отношение к труду;

- уровень знаний и опыт работы;

- организаторские способности;

- умение работать с людьми;

- умение работать с документами и информацией;

- умение своевременно принимать и реализовывать решения;

- способность увидеть и поддержать передовое;

- морально-этические черты характера.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми качествами, занимает эту должность.

Порядок приема персонала в ООО "Завод "Батиз" представлен в таблице 7.

Таблица 7

Порядок приема персонала в ООО "Завод "Батиз"

Мероприятия	Срок	Должностные лица	Документы
Объявление о наличии вакантных мест (газеты, радио, телевидение)	За 1 месяц до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Зам. директора, специалист по кадрам, секретарь-референт	Рекламные объявления, штатное расписание, расчет потребности в кадрах
Предоставление документов на кадровую комиссию	За 3 дня до заседания	Специалист по кадрам	Личное заявление, листок по учету кадров, документ об образовании, рекомендательное письмо
Собеседование	В день проведения собеседования	Кадровая комиссия: Зам. директора, юрисконсульт, специалист по кадрам, начальник службы безопасности	Протокол заседания кадровой комиссии, личные дела сотрудников, отчет о проведении собеседования
Оценка работников, прошедших кадровую комиссию (собеседование)	В течение недели со дня проведения кадровой комиссии	Специалист по кадрам, руководитель, юрисконсульт, врач-терапевт, социолог, психолог	Оценка работника: психологический портрет, медицинская справка, тесты на профессиональную пригодность
Оформление документов, необходимых для приема на работу	В день приема на работу	Зам. директора, руководитель, специалист по кадрам, юрисконсульт	Приказ о приеме на временную работу (с испытательным сроком), трудовая книжка, контракт, должностная инструкция
Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия	В течение недели после приема на работу	Руководитель подразделения, специалист по кадрам, бухгалтер, юрисконсульт	Договор о материальной ответственности, документы для служебного пользования, акт приемки-передачи рабочего места
Прием на работу с испытательным сроком	Проведение испытательного срока (от двух недель до шести месяцев)	Зам. директора, руководитель подразделения, специалист по кадрам, юрисконсульт	Приказ о приеме на работу с испытательным сроком

После положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются документы:

- приказ о приеме на работу;

- контракт сотрудника;

- должностная инструкция;

- договор о полной материальной ответственности;

- акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

Процедура приема на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора и изданием приказа.

2.2 Проблемные аспекты организации работы по приёму кадров в ООО Завод «Батиз»

При организации работы по приёму кадров ООО "Завод "Батиз" сталкивается с рядом проблем. Среди этих проблем, в первую очередь, можно назвать следующие:

1. Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и подбора персонала

2. Необходимость в критериях для подбора разных категорий работников.

3. Не разработаны процедуры подбора новых работников.

4. Используемые методы подбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.

5. Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и подбора кадров.

6. Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и подбора персонала.

7. Недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся подбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и приёма новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.

Известно, что ошибки при подборе новых работников могут приводить к значительным потерям в результате того, что человек, не обладающий характеристиками, необходимыми для успешного выполнения работы по специальности, имеет склонность к принятию ошибочных решений, что приводит к некачественному выполнению обязанностей, конфликтам и т.п. Плохо организованный приём персонала может привести также к таким нежелательным явлениям, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат в подразделениях компании, низкой трудовой и исполнительской дисциплине.

Соответственно, выбор эффективной системы приёма кадров имеет для компании важнейшее значение. От того, насколько эффективно поставлена работа по подбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции.

Крайне важно отметить, что метод приёма кадров должен соответствовать задачам подбора, т.е. применение одной стандартизированной методики подбора не решит проблемы компании.



3. Оптимизация работы на предприятии по приёму кадров

3.1 Разработка программы набора кадров

Сегодня в условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке только то предприятие имеет шанс упрочить свои позиции, которая сумеет в кратчайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную систему набора кадров.

Главная цель настоящей программы - создание жизнеспособной и стройной системы набора персонала, позволяющей обеспечить предприятие высококвалифицированными кадрами, и в конечном итоге, влияющей на успешность деятельности предприятия.

Эта программа также должна свести к минимуму (а в конечном итоге - к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников предприятия и тем самым впрямую воздействовать на укрепление экономической стабильности и способствовать дальнейшему росту финансового благополучия предприятия.

Программа набора кадров исходит из учета происходящего в настоящее время в мировой практике процесса смены концептуального подхода к планированию персонала. Такой подход диктуется также и тем, что сегодня в решении проблем комплектования персонала предприятие вышло на качественно новый уровень, характеризующийся, прежде всего, существенным повышением требований к кандидатам на работу, а именно: обязательным учетом профильной базовой подготовки (высшего образования), умению владеть компьютером, а также наличием конкретных навыков работы.

Реализация программы набора кадров также окажет существенное влияние на всю кадровую политику предприятия и, в частности, при определении приоритетов в процессе формирования персонала.

Программа набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям -- конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор кадров начинается с принятие решения о необходимости привлечения новых работников. Этапы программы набора кадров представлены на рисунке 6.

Первый этап программы набора начинается с анализа потребности предприятия в кадрах, а именно с оценки потребности в кадрах.

Очевидно, что планирование потребности в кадрах - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

а) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

б) каким образом можно привлечь нужный персонал и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала

в) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

г) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

д) какие затраты потребуются

На втором этапе, после анализа потребности предприятия в кадрах, анализируется информация о кадровом резерве. Какие кандидаты подходят на выдвигаемую должность и есть ли они в резерве, если таковых не находятся то принимается решение о необходимости привлечения новых работников.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Программа набора кадров

Формирование требований предъявляемых к кандидату на вакантное место осуществляет руководитель подразделения. Руководитель представляет документы, в которых указывает:

- предложение по компенсационному пакету сотрудника (основная заработная плата по штатному расписанию, величина постоянной премии, величина дополнительных компенсационных выплат, механизм участия в системе премирования отдела-предприятия, необходимость использования личного транспорта в производственных целях, необходимость использования средств мобильной связи и коммуникаций и т.п.).

- описание основных задач и функций сотрудника.

- описание технологических процессов, выполняемых на рабочем месте.

На третьем этапе программы специалист по кадрам осуществляет комплекс мероприятий по набору персонала на вакантную должность. Вначале определяется источник набора персонала. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Внешний набор включает: самопроявившихся кандидатов, подачу объявлений в СМИ, поиск по учебным заведениям, обращения в государственные и частные агентства занятости, лизинг персонала, а также исследование рынка рабочей силы.

Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в "собственном доме". Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых люде

На четвертом этапе из внешних и внутренних источников осуществляется поиск персонала в соответствии с требованиями предприятия на основе составленной квалификационной карты.

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большей мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

На пятом этапе после процедуры поиска персонала формируется информационная база по кандидатам, в которую входит пол, возраст, образование, опыт предшествующей работы, квалификация кандидата и т.п.

Шестой этап заключается в сборе данных о кандидате, заполнение анкеты. Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. При отборе кандидатов на руководящие должности, особенно, предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно быть крайне осмотрительным, используя метод анализа анкет.

На основе анализа данных анкеты и биографии на седьмом этапе составляется список потенциальных кандидатов на вакансии.

На восьмом этапе происходит обработка всего массива возможных кандидатов с помощью компьютерных технологий и программных продуктов.

Предварительный отбор осуществляется на девятом этапе на основе требуемых характеристик. Для руководящих кадров ценными считаются следующие характеристики: коммуникабельность, способность работать с разными людьми; стремление к достижению в своей деятельности высоких результатов; опыт руководящей работы в начале своей карьеры до 35-летнего возраста; чувство ответственности за порученное дело.

Таким образом, предложенная программа позволяет решить проблему набора кадров с целью последующего отбора.

3.2 Разработка программы отбора кадров

Чтобы программа отбора кадров была действенной, следует ясно сформулировать перечень качеств работника, необходимых для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние, прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.

Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.

При отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной процедуре.

Предлагается продумать, организовать и осуществить программу отбора кадров на вакантные должности по схеме, представленной на рисунке 7.

Задача специалиста по кадрам -- отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата. Нередко ключевые посты в организации занимают специалисты, которые, хотя и обладают многими достоинствами, но в то же время не в состоянии полностью решить поставленные перед ними задачи. Таких специалистов нужно заменять, поскольку недоработка на каждом рабочем месте приводит к тому, что и организация в целом постоянно проигрывает в конкурентной борьбе.

Фактически отбор кандидата на определенную должность -- это одна из форм предварительной оценки качества человеческих ресурсов. Программа отбора кадров осуществляется поэтапно:

На первом этапе осуществляется предварительный отбор, который является заключительной стадией набора кандидатов.

После процедуры набора претендентов на вакантную должность на втором этапе реализуется процедура отбора, которая начинается с собеседования. Целью собеседования является составление первоначального портрета кандидата и отбор по результатам собеседования.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Программа отбора кадров

Собеседование -- это интервью с заданными, типовыми вопросами, ответы на которые требуют от кадровой службы точной и профессиональной оценки. Формализация собеседования позволяет повысить точность этого метода. В ходе собеседования оцениваются не только содержание ответов, но и внешний вид человека, его поведение. Все оценки непременно фиксируются.

Часть кандидатов отсеивается уже на этом этапе (блок 2.2), другая часть проходит на третий этап (блок 2.1). После этого происходит анализ данных по каждой кандидатуре, который включает:

а) Анализ биографических и анкетных данных. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела -- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

б) Анализ заявления. Из заявления обычно становится известным мнения кандидата, его чувства, ожидания и амбиции, если это будет иметь значение для будущей работы. Иногда заявление более полезно, чем анкета, так как можно проверить способность претендента к письменному выражению мыслей.

в) Анализ рекомендательных писем. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов -- для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

г) Интервью с бывшими коллегами. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. Специалист по кадрам может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

На четвертом этапе осуществляется проверка данных и документов, представленных кандидатом. По результатам этой проверки происходит отбор (блок 4.1. и 4.2.).

На следующем пятом этапе кандидат проходит собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятностью успешной интеграции последнего в подразделении.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму, происходит отбор (блок 5.1 и 5.2.).

Проведение тестирования на шестом этапе включает следующие тесты:

а) Тесты на профпригодность. Их цель -- оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

б) Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

в) Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

На седьмом этапе кандидаты, прошедшие тестирование проходят медосмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. На основе заключения по медосмотру выносится решение о годности или не годности к работе.

На заключительном этапе принимается решение о приеме кандидата на работу путем сравнение кандидатов, а также осуществляется представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение и непосредственно принятие, и исполнение решения.

Таким образом, отбор на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать, по мере того как он начинает проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнение по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а так же испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалиста по человеческим ресурсам.

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника.

Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации и профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией отдела человеческих ресурсов. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией - видео фильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руководители подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения.

Кандидаты не прошедшие отбор вносятся в базу данных предприятия и зачисляются в резерв предприятия. При последующем наборе они имеют преимущественное право на вакантное место.

Реализация на практике предлагаемой программы набора и отбора позволяет значительно сократить потери в результате текучести кадров. Руководству организации чрезвычайно важно знать истинные причины их увольнений, поэтому отдел человеческих ресурсов должен собирать соответствующую информацию и анализировать ее.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) // Справочно-правовая система Гарант

Трудовой кодекс Российской Федерации. Справочно-правовая система Гарант.

Алехина О.Е. Адаптация работников организации. // Управление персоналом. - 2012. - №1. - С. 50-52.

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2010. - №4. С. 28-31.

Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2013. - №7. - Прил.: с. 44-47

Блинов А. Адаптация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2011. -№1. - С. 88-101.

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2013. - 368 с.

Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Адаптация персонала // Методы менеджмента качества. - 2011. - №11. - С. 14-19.

Бурмистров А.В., Газенко Н.А. Какие методы повышения адаптации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2010. - №7. - С. 48-49.

Верхоглазенко В.В. Система адаптации персонала // Консультант директора. - 2014. - №4. - С. 23-34

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2008. - 384 с.

Вировец Ю.А. Адаптация на рабочем месте: правила выживания. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 304 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2008. - 477 с.

Волгин А.П., Матриков В.И. и др. Управление адаптацией персонала в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2009. - 167 с.

Володин А.В., Назарук М.К.. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Технологии менеджмента. - 2012. - №10. - С. 29-31.

Володина Н. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы - ("HR-библиотека"). - М.: Эксмо, 2010. - 240 с.

Герчикова Н.И. Менеджмент М.: ЮНИТИЛ, 2011. - 376 с.

Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. - №5.

Гущина И.Т. Трудовая адаптация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. -2013. - №1. - С. 169-174.

Дейнека А.В. Современные тенденции в управлении персоналом: учебное пособие/ Дейнека А.В., Жуков Б.М. - М.: Академия Естествознания, Южный институт менеджмента, 2009. - 403 c.

Размещено на Allbest.ru