Анализ организационных аспектов системы оценки персонала на примере компании "Тропик"

1995 -2011 г. - Начальный этап: работа с большим ассортиментом импортных марок: Heiniken, Amstel, Red Bull, Stroh's, Holsten, Dab, Skol.

2011 - 2000 г. - Этап становления: определение стратегических марок - Corona Extra, Carlsberg, Gosser, Perrier, Vittel.

2000 - 2005 г. - Этап зрелости: увеличение ассортимента, наращивание оборотов: энергетик Red Bull, Clausthaller, Foster's, Kirin, Budweiser, Granini, Bavaria, Radeberger.

Компания “Тропик” за 8 лет работы стала одним из ведущих дистрибьюторов самых известных и популярных марок импортного и отечественного пива, минеральной воды, энергетических напитков и соков в Тульском регионе. За период работы в круг клиентов нашей компании вошли крупнейшие торговые сети, гипер и супермаркеты, автозаправочные станции, самые престижные рестораны и отели, популярные клубы и развлекательные комплексы, кинотеатры, бары и кафе.

ООО «Тропик» хорошо известна на российском рынке как серьёзный и надёжный партнёр, отличающийся прекрасной организацией работы и нацеленностью на долгосрочное сотрудничество.

Центральное представительство предприятия ООО «Тропик» расположено, - Тула, ул. Одоевское шоссе, 30.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, установленным обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных Законодательством.

Правовой статус компании

Предприятие является хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица по законодательству Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс» расчетный счет, печать со своим наименованием бланки, лицензию на право производства строительных работ. Организация осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом.

Организация не отвечает по обязательствам государства, его органов, государство и его органы не отвечают по обязательствам предприятия, если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации.[10]

Имущество ООО «Тропик»

Компания владеет, пользуется и распоряжается закрепленным за ним имуществом в пределах устанавливаемым Договором о закреплении имущества, на правах полного хозяйственного ведения.

Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов предприятия являются: - амортизационные отчисления; - прибыль, получаемая от реализации работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности; - кредитов банков и других кредиторов; - иные источники, допускаемые законодательством Российской Федерации.

ООО «Тропик» самостоятельно распоряжается прибылью, полученной в результате деятельности предприятия, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей.

ООО «Тропик» образует в соответствии с законодательством Российской Федерации, следующие фонды: - Фонд накопления; - Фонд потребления; - Резервный фонд.

Фонды образуются за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и внесения других обязательных платежей.

Порядок образования и расходования фондов определяется действующим законодательством, договором о закреплении имущества за предприятием на праве полного хозяйственного ведения, контрактом с руководителем компании.

Миссия компании.

Быть максимально профессиональной компанией и предоставлять наиболее эффективные решения для продавцов пива и минеральной воды[10].

2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности компании

Проведем оценку финансово-экономической деятельности компании «Тропик». Финансовая деятельность ООО «Тропик» осуществляется в целях надлежащего решения всех вопросов реализации продукции, увеличения прибыли за счет снижения себестоимости и повышения качества оказываемых работ и услуг.

Для оценки финансово-экономической деятельности будут проанализированы следующие показатели, результаты будут сведены в таблицы, на основании них будут сделаны соответствующие выводы.

1.Анализ структуры и динамики имущества (активов) организации



Таблица № 2.1.

Структура имущества предприятия и источников его образования

Показатели	на начало периода	на конец периода	Абсолютное отклонение	отклонение в %
	тыс.руб	% к итогу	тыс.руб	% к итогу
АКТИВ
1.Внеоборотные активы	520	2,3	2245	3,26	1725	0,96
2.Оборотные активы.	22117	97,7	66686	96,74	44569	-0,96
2.1.Запасы	17134	75,69	6986	10,13	-10148	-65,56
2.1.1.Материалы	301	1,33	20	0,03	-281	-1,3
2.1.2.Готовая продукция	996	4,4	6674	9,68	5678	5,28
2.1.3.Товары отгруженные (неоплач.)	15827	69,92	-	-	-15827	-69,92
2.1.4.Расходы будущих периодов.	10	0,04	40	0,06	30	0,02
2.1.5.Затраты в нез. производстве.	-	-	252	0,37	252	0,37
2.2.Дебиторская задолженность	359	1,59	51485	74,69	51126	73,1
2.3.Денежные средства	1571	6,94	2207	3,2	636	-3,74
2.4.Прочие оборотные активы	3053	13,49	6008	8,72	2955	-4,77
Валюта баланса	22637	100	68931	100	46294	0
ПАССИВ
1.Собственный капитал	241	1,06	3655	5,3	3414	4,24
2.Заемный капитал	22396	98,94	65276	94,7	42880	-4,24
2.1.Долгосрочные кредиты	2000	8,84	-	-	-2000	-8,84
2.2.Краткосрочные кредиты банка	1599	7,06	2744	30,09	19145	23,03
2.3.Кредиторская задолженность	18797	83,04	36304	52,67	17507	-30,37
2.4.Прочие краткосрочные обязательства	-	-	8228	11,94	8228	11,94
Валюта баланса	22637	100	68931	100	46294	0

Согласно данным таблицы № 2.1., за отчетный период активы компании увеличились на 46294 тыс.руб. На это повлияло увеличение стоимости оборотных средств - 44569 тыс.руб. и увеличение объема недвижимого имущества на 1725 тыс.руб. В целом, структура совокупных активов характеризуется превышением в их составе доли оборотных средств, которая составила в конце года 96,74% от валюты баланса. Особого внимания заслуживает увеличение доли внеоборотных активов в отчетном периоде с 2,3% до 3,26%. Оборотные активы фирмы уменьшили свою долю в общем объеме на 0,96%. Это произошло, в основном, за счет уменьшения запасов.

Структурные изменения текущих активов сопровождались увеличением массы денежных средств с 1571 тыс.руб. в начале года до 2207 тыс.руб. в конце года при одновременном увеличении дебиторской задолженности с 359 тыс.руб. в начале года до 51485 тыс.руб. в конце года.

Значительное увеличение заемных средств позволяет считать предприятие финансово зависимым.

Для более глубокого анализа рассмотрим изменение текущих активов за год. Для этого мы построим таблицу № 2.2.

Таблица № 2.2.

Анализ состояния текущих активов компании.

Группа текущих активов	На начало года	На конец года	Изменения за год
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	Абс. откл.	%
1.Запасы	17134	77,47	6986	10,48	10148	66,99
1.1.Материалы, сырье	301	1,36	20	0,03	281	1,33
1.2.Готовая продукция	996	4,5	6674	10,01	5678	5,51
1.3.Расходы будущих периодов	10	0,05	40	0,06	30	0,01
1.4.Товары отгруженные,не оплаченные в срок.	15827	71,56	-	-	15827	71,56
6.Дебиторская задолженность.	359	1,62	51485	77,21	51126	75,59
7.Денежные средства	1571	7,1	2207	3,31	636	3,79
8.Прочие оборотные активы	3053	13,8	6008	9,01	2955	4,79
9.Все труднореализуемые активы (1.1+1.3+1.4)	16138	72,97	60	0,09	16078	72,88
10. Всего текущих активов	22117	100	66686	100	44569
11.Отношение труднореализуемых к легкореализуемым ((стр. 9/(стр.10-стр.9))*100)		269,91		0,09		269,82

Данные таблицы № 2.2. свидетельствуют, что на начало года 72,97% текущих активов были труднореализуемые, которые вследствие уменьшения доли товаров, неоплаченных в срок, по сравнению с началом года, уменьшения материалов на складе и увеличения расходов будущих периодов, уменьшило часть труднореализируемых активов в текущих активах фирмы. Их доля составила 0,09% и уменьшилась по сравнению с началом года на 72,88% ,соответственно и изменилось отношение труднореализуемых активов и легкореализуемых с 269,91% до 0,09%. Это подтверждает об улучшении финансового состояния фирмы. На конец года структура размещения средств на предприятии такая. В общем, объеме активов недвижимое имущество, которое является наименее ликвидным, составляет 3,26% и увеличилось с начала года в структуре на 0,96%. В структуре текущих активов ?1% составляют труднореализуемые.

Анализ структуры и динамики источников средств (пассивов) организации

Источниками формирования имущества являются собственные и заемные средства.

Вычислим первый показатель - коэффициента автономности (независимости) по формуле:

,

где И - Источники собственных средств;

В - Валюта баланса.

свидетельствуют о том, что доля источников собственных средств в общей стоимости имущества предприятия по сравнению с началом года увеличилась. В конце года основная часть имущества фирмы формируется за счет заемных средств - 94,7% .

Следующий показатель - коэффициент финансовой устойчивости показывает удельный вес тех источников финансирования, которые предприятие может использовать в своей деятельности длительное время. Вычисляем его по формуле:

,

где И - Источники собственных средств;

В - Валюта баланса;

Д - Долгосрочные заёмные средства.

Анализируя третий показатель - коэффициент финансирования, мы узнаем, какая часть деятельности фирмы финансируется за счет собственных источников, а какая за счет заемных.

,

где И - Источники собственных средств;

З - Заёмные источники;

Рассчитанные величины свидетельствуют о том, что заемные источники превышают собственные. Рекомендуется, чтобы удельный вес собственного капитала в источниках средств составлен не менее 50%.

Для отражения полной картины структуры имущества и средств вложенных в него необходимо сделать отдельный анализ собственных и заемных источников.

Анализ краткосрочных кредитов целесообразно проводить в общей структуре краткосрочных обязательств. Составим таблицу № 2.3.

Таблица № 2.3.

Оценка структуры краткосрочных обязательств.

Группа краткосрочных обязательств	на начало периода	на конец периода	отклонение в %
	тыс.руб.	% к итогу	тыс.руб.	% к итогу
1.Кредиты банка	1599	7,84	20744	31,78	23,94
2.Задолженность поставщиков.	18463	90,52	35930	55,04	-35,48
3.Прочие краткосрочные обязательства	-	-	8228	12,6	12,6
4.Задолженность перед бюджетом.	298	1,46	371	0,57	-0,89
5. Авансы полученные.	19	0,09	3	0,005	-0,085
6.Прочие кредиторы.	17	0,08	-	-	-0,08
Итого	20396	100	65276	100

Задолженность поставщиков уменьшилась к концу года с 90,52% до 55,04%, задолженность перед бюджетом также уменьшилась на 0,89%.

2.Анализ ликвидности баланса и платежеспособности компании



Таблица № 2.4.

Показатели ликвидности баланса.

№	Наименование показателя его назначение	Рекомендуемые значения	На начало года	На конец года	%
1	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,5	0,077	0,054	-4,3
2	Промежуточный коэффициент покрытия (коэффициент критической ликвидности)	1	0,095	0,823	72,8
3	Коэффициент покрытия (коэффициент текущей ликвидности)	1,5-2,5	1,084	1,022	-6,2

Итак, сравнивая фактические значения коэффициентов ликвидности с нормативными значениями, делаем вывод, что финансовое положение предприятия достаточно нестабильно. Значение коэффициента Кл на конец отчетного периода (1,022) меньше рекомендуемого (1,5-2,5). Это свидетельствует, что компания не способна погасить достаточно быстро текущие обязательства, не прибегая к мобилизации для этих целей материально-технических запасов, значит предприятие можно считать неплатежеспособным. Значение коэффициента Кл меньше нормативного значения - первое условие для признания структуры баланса неудовлетворительной, а компания в определенный период считается не неплатежеспособным.

3.Анализ финансовой устойчивости организации

Таблица № 2.5.

Показатели финансовой устойчивости организации

Наименование показателя	Рекомендуемые значения	Начало года	Конец года	вывод
Коэффициент автономности	?0,5	0,011	0,053	0,042
Коэффициент обеспеченности организации устойчивыми источниками финансирования	0,75ч0,9	0,099	0,053	-0,046
Коэффициент маневренности	0,2ч0,5	-1,16	0,39	1,55
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами	(0,1ч0,3)	-0,013	0,021	0,034
Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами	(0,6ч1)	-0,014	0,109	0,123

Итак, сопоставляя расчетные значения коэффициентов с нормативными, можно сделать вывод, что организация неплатежеспособно и финансовая устойчивость нестабильна.

4.Анализ финансовых результатов деятельности организации

Анализ финансовых результатов включает анализ формирования и использования прибыли.

Анализ формирования прибыли (убытка) включает изучение структуры и динамики прибыли (см. табл.2.6.).Источник информации - форма №2.

Таблица № 2.6.

Анализ формирования финансовых результатов

№	Показатели	За отчетный период	За аналогичный период Предыдущего года	Индекс изменения
		Абс.значение, т.р.	% к с.9	Абс.значение, т.р.	% к с.9
1	Выручка (нетто) от продажи товаров,продукции,работ,услуг	399184	X	158444	X	240740
2	Себестоимость проданных товаров,продукции,работ,услуг	781704	X	314218	X	467486
3	Прибыль (убыток) от продаж	16664	341,34	2670	279,87	13994
4	Операционные доходы	28	X	2	X	26
5	Операционные расходы	3852	X	677	X	3175
6	Сальдо операционных доходов и расходов	-3824	78,33	-675	70,75	-3149
7	Внереализованные доходы	-	X	2	X	-2
8	Внереализованные расходы	7958	X	1043	X	6915
9	Прибыль (убыток) до налогообложения	4882	100	954	100	3928
10	Налог на прибыль и иные обязательные платежи	1468	30,07	721	75,58	747
11	Прибыль (убыток) от обычной деятельности	3414	69,93	233	24,42	3181
12	Чрезвычайные доходы	-	X	-	X	-
13	Чрезвычайные расходы	-	X	-	X	-
14	Сальдо чрезвычайных доходов	-	-	-	-	-
15	Чистая (нераспределенная) прибыль (убыток) отчетного периода	3414	69,93	233	24,42	3181

5.Анализ эффективности деятельности организации (рентабельность и деловая активность)

Для анализа эффективности управления предприятием используются показатели рентабельности, которые находятся в очень тесной взаимосвязи и показывают, насколько прибыльной является продукция.

Таблица № 2.7.

Показатели рентабельности

№	Наименование показателей	Отчетный период	Предыдущий год
1	2	4	5
1.	Показатели, характеризующие рентабельность вложений в имущество и его отдельные виды.
1.1.	Рентабельность организации (капитала).
1.1.1.	По прибыли	10,66	2,08
1.1.2.	По чистой прибыли	7,46	0,51
1.1.3.	По прибыли от реализации продукции	36,4	5,83
1.2.	Рентабельность собственного капитала.
1.2.1.	По прибыли	250,62	48,97
1.2.2.	По чистой прибыли.	175,26	11,96
2.	Показатели, характеризующие рентабельность продукции.
2.1.	Рентабельность реализованной продукции к себестоимости	4,36	0,7
2.2.	Рентабельность реализованной продукции к выручке от реализации	4,17	0,67

Группа показателей деловой (ценовой) активности позволяет проанализировать насколько эффективно предприятие использует свои средства. Как правило, к этой группе относятся различные показатели оборачиваемости. Эти показатели дают возможность определить тенденции изменения скорости оборота средств, от которой зависит, насколько быстро вложенные средства вернутся к нам.

Таблица № 2.8.

Показатели деловой активности организации

№	Наименование показателей	Отчетный год	Предыдущий год
1	2	4	5
1.	Число оборотов капитала (коэффициент оборачиваемости капитала)	8,72	3,46
2.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	8,99	3,57
3.	Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств (запасов)	33,1	13,14
4.	Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	15,4	6,11
5.	Средний срок оборота дебиторской задолженности	23	58
6.	Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	14,49	5,75
7.	Средний срок оборота кредиторской задолженности	24	62
8.	Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	204,92	81,34

Итак, коэффициент оборачиваемости капитала свидетельствует о том, что период оборота имущества предприятия составил 41 день, в то время как аналогичный показатель за прошлый год был равен 104 дням. Следовательно, период оборота уменьшился на 63 дня. Это заслуживает положительной оценки. Оборачиваемость оборотных средств, дебиторской и кредиторской задолженности, собственного капитала и запасов уменьшились, что свидетельствует об улучшении финансового положения компании.

Общий вывод.

На основании всех показателей рассмотренных в данном подразделе можно сказать, что ООО «Тропик» является кредитоспособным.

В результате проведенного анализа выявлены следующие тенденции в финансово-экономической деятельности компании:

1. Деятельность компании в части формирования имущества в течении года была направлена на увеличение оборотных средств, в первую очередь запасов товарно-материальных ценностей.

2.Так как финансовая политика анализируемого предприятия характеризуется накапливанием запасов товарно-материальных ценностей, увеличение объема дебиторской задолженности, то прибыль стала основным источником финансирования и покрытия данного отвлечения средств. В этом состоит причина дефицита денежных средств.

3. Анализируя положения компании в отношении финансовой устойчивости и платежеспособности, можно выделить следующие положения: ? для повышения платежеспособности, необходимо прибыль, полученную от основной деятельности, направлять на увеличения наиболее ликвидной части оборотного капитала, т. е. денежных средств; ? произвести расчеты по определению оптимального запаса товарно-материальных ценностей, а необоснованную сумму запасов следует или реализовать, или не увеличивать запасов в последующем периоде.

4. Значительный объем средств компании отвлечен в расчеты. При этом темп прироста кредита, предоставляемого покупателям и заказчикам ниже темпа прироста кредиторской задолженности.

5. Анализ финансовых коэффициентов позволил выявить тот факт, что в настоящее время текущая платежеспособность компании полностью зависит от надежности дебиторов. Поэтому экономистам следует четко отслеживать сроки погашения дебиторской задолженности, а по результатам оценки на выявленную просроченную или имеющую высокую вероятность не погашения задолженности создавать резервы по сомнительным долгам, в составе оценочных резервов.

В настоящее время осуществляется переход к качественно новой политике развития компании. В дальнейшем основной рост финансовых показателей будет достигаться за счет улучшения системы управления и планирования, активного внедрения новых технологий, услуг и продуктов, комплексной системы управления финансовыми рисками[10].

Несмотря на масштабность и сложность стоящих перед компанией задач, существуют все предпосылки для ее дальнейшего успешного развития.

2.3 Анализ состояния системы развития персонала в организации

Системой управления процессом найма, оценки, отбора приема персонала в компании руководит отдел кадров ООО «Тропик».

Проведем общую характеристику отдела кадров компании.

Общая численность компании ООО «Тропик» составляет 165 человек.

Исходная информация по разделу «Общая характеристика отдела кадров ООО «Тропик» представлена в таблице № 2.9.

Таблица №2.9.

Исходная информация по разделу «Общая характеристика отдела кадров»

№ п/п	Показатели	Ус.об.	Ед. изм.	Значение показателей
				На 05.10.05	На 05.10.06.	Отклонение
1	2	3	4	5	6	7
1	Среднесписочная численность	Сс	Чел.	155	165	+10
2	Число работников, которые были в списках компании за весь период		Чел.	140	155	+15
3	Принято работников		Чел.	10	15	+5
4	Выбыло на протяжении года		Чел.	7	8	+1
5	Разделение Работников по характеру: - постоянные; - временные		Чел.	140 15	140 25	+0 -10
6	Разделение по категориям: -административно-управленческий персонал; торгово-оперативный персонал; - вспомогательный персонал;		Чел.	40 50 65	25 45 95	-15 -5 +30
7	Разделение по стажу работы: - до 1 года; - от 1 до 3 лет; - от 3 до 8 лет;		Чел.	40 50 65	55 45 65	+15 - 5 -
8	По уровню образования: - среднее; - среднее специальное; - высшее.		Чел.	25 70 35 50	25 80 20 65	- +10 -15 +15
9	По полу и возрасту: Мужчины: ? до 18 лет ? от 18 до 30 лет; ? от 30 до 60 лет; ? свыше 60 лет. Женщины: ? до 18 лет ? от 18 до 30 лет; ? от 30 до 60 лет; ? свыше 60 лет.		Чел.	125 15 117 5 - 30 2 10 6 -	135 20 115 5 - 30 5 10 10 -	+10 +5 -2 - - - +3 - +4 -
11	По специальностям: -Руководители отделов; -Администраторы залов; -Менеджеры; -обслуживающий персонал.		Чел.	5 35 50 65	8 17 45 95	+3 -18 -5 +30
12	Количество отработанных: -человеко-часов; - человеко-дней.		Чел/час	52580 6572,2	53093 6636,6	+513 +64,1
13	Неявки по уважительным причинам		Чел/час	2390	2630	+240

Управление затратами на персонал может осуществляться в основном с помощью трех механизмов:

- путем изменения численности персонала;

путем изменения поддающимися изменению бюджетами затрат;

- путем изменения постановки задач.

На анализируемом предприятии до сих пор использовали такой механизм как изменения численности персонала, якобы, по мнению руководства компании он сразу же оказывает влияние на затраты на персонал.

При этом изменения численности персонала приводит к изменению не только затрат на содержание персонала, но и сопряженных с этим затратами. Следовательно, увеличение или сокращение численности персонала влекут за собой экономию или дополнительные расходы и по этим статьям.

Как отмечалось в первой главе дипломной работы, наиболее важным элементом производительности сил в любой системе является персонал предприятия. Он формируется и изменяется под влиянием внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относят характер продукции, технологии, и организации производства.

К внешним - демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда.

Анализ эффективности работы персонала складывается из анализа состава персонала, анализа движения кадров (прием и увольнение), а также показателей, связанных с эффективностью оплаты труда и методов его стимулирования.

Проведем анализ численности персонала за 2005 - 2006 год.

Для этого рассчитаем коэффициенты (таблица № 2.10).

В процессе анализа показателей по труду определяют следующие показатели:

1.Коэффициент оборота по приему:

Rпр = Чприн. / Чср.

Rпр05 = 10 / 155 = 0,065

Rпр06 = 15 / 165 = 0,091

Коэффициент оборота по выбытию:

Rвыб = Чвыб. / Чср.

Rвыб05 = 7 / 155 = 0,045

Rвыб06 = 8 / 165 = 0,048

Коэффициент текучести кадров:

Rтек. = Чув. / Ч

Rтек05 = 7 / 155 = 0,045

Rтек06 = 8 / 165 = 0,048

Коэффициент оборота кадров:

Rоб = (Чприн. - Ч выб.): Ч

Rоб05 = (10 - 7) : 155 = 0,019

Rоб06 = (15 - 8) : 165 = 0,042

Таблица № 2.10.

Анализ численности персонала компании ООО «Тропик»

ПОКАЗАТЕЛИ	На 05.10.05г.	На 05.10.06г.	Отклонение	Темп роста
	Чел.	Уд.вес	Чел.	Уд.вес
Среднесписочная численность персонала	155		165		10
Количество принятого персонала	10	6,45	15	9,09	5	50
Количество уволившегося персонала	7	4,52	8	4,85	1	14,29
Количество работников, проработавших весь год	140	90,32	155	93,94	15	10,71
Коэффициент оборота по приему	0,065	0,091	+0,026	-
Коэффициент оборота по выбытию	0,045	0,048	+0,003	-
Коэффициент текучести кадров	0,045	0,048	+0,003	-
Коэффициент оборота кадров	0,019	0,042	+0,023	-

 

Таким образом, делаем следующий вывод по результатам анализа численности, за 2005 г. и 2006 г. было принято на работу 25 человек, за это же время было уволено 15 человек. Все они уволились по собственному желанию. Доля персонала проработавшего весь год составила всего в 2005 год - 90,32 %, а в 2006 году - 93,94 %, т.е. повысилась на 3,62 %. Увеличился коэффициент оборота по выбытию на 3%, показатели по приему - 2,7%, по текучести кадров - 3%. по обороту кадров - 2,3%. Это говорит о том, что в компании «Тропик» сложилась достаточно благоприятная ситуация по кадрам.

Но руководителю отдела кадров необходимо больше внимания уделять проблеме увольнения кадров. То есть проанализировать причины по их выбытию.

Проанализируем такой важный показатель формирования системы отдела кадров компании «Тропик», как среднесписочная численность работников, который будет показана в Таблице № 2.11. 

Таблица №2.11.

Анализ среднесписочной численности персонала компании «Тропик»

Показатели	На 05.10.05г.	На 05.10.06г.	Отклонения	Темп изменения, %
	Чел.	Уд.в.	Чел.	Уд.в.	Чел.	Уд.в.
Среднесписочная численность всего в т.ч	155		165		+10	-	6,45
- административно -управленческий персонал; - рабочие;	40 115	28,8 74,19	25 140	15,15 84,85	-15 +25	13.65 5,71	-37,5 21,73

Главной целью анализа состава персонала является определение изменений в динамике удельного веса каждой категории работников. Из таблицы можно увидеть, что удельный вес рабочего персонала в 2006 году увеличился и составил от 74,19 до 84,85. Одновременно снизился удельный вес административно - управленческого персонала и вспомогательного персонала. Увеличилась среднесписочная численность на 10 работников, что составило 6,2 %. Таким образом, проведя анализ основных показателей, характеризующих экономическую деятельность компании «Тропик» и анализ существующей системы управления персоналом, можно сделать следующие выводы.

Существующая система не является эффективной, так как отсутствует прямая и обратная связь между службой административно-управленческого персонала и непосредственно рабочим персоналом.

Кроме того, на анализируемом предприятии неправильная кадровая политика, отсутствуют понятия планирование персонала[10].

2.4 Выводы по результатам анализа организационных аспектов системы найма, оценки, отбора, приема персонала в компании «Тропик»

1. В ООО «Тропик» уделяется внимание рациональному и эффективному отбору кадров, оценке и найму и приему, что позволило решить задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, с выбором оптимальных средств и методов. Тем самым, организуя непосредственную работу по отбору, оценке, найму и приему персонала.

Большим плюсом для привлечения персонала является присутствие материального стимулирование работников, участие в прибылях компании. А также уделение большого внимания моральным формам стимулирования, которые немаловажны для работников: организация питания, транспорт с полным обслуживанием, выделение средств на организацию дошкольного воспитания детей.

2. Что касается численного состава компании, то можно заметить, что коэффициент постоянства состава кадров имеет низкое значение. Из этого следует вывод о том, что уровень текучести кадров на данный момент не вызывает опасений.

4. Для успешной работы компании и для работы с клиентами имеются все необходимые технические возможности. По организационному уровню заметим, что в среднем, количество подчиненных соответствует стандартной норме управляемости.

5. Анализ существующей системы управления персоналом показал невыполнение многих функций из основных. Наверное, выполнение всех функций в полном объеме необязательно, однако такие ключевые, как эффективный подбор кадров, управление конфликтами и стрессами, разработка стратегии управления персоналом, а также формирование резерва кадров на выдвижение, планирование персонала, обязательно должны выполняться.

Таким образом, существующая система не является эффективной, в частности из-за отсутствия прямой и обратной связи между службой административно-управленческого персонала и непосредственно рабочим персоналом.

Кроме того, на анализируемом предприятии неправильная кадровая политика, отсутствуют понятия планирование персонала.

6.Анализ основных показателей, характеризующих финансово-экономическую деятельность ООО «Тропик», показал, что предприятие не всегда стабильна, но на данный период времени компания является кредитоспособным (платежеспособным).

7. К вышеперечисленным проблемам можно добавить еще: Отсутствие анализа работы, нормирования труда и оценка его исполнения; Недостаток квалифицированного персонала; Недостатки системы стимулирования персонала; Недостаток эффективной оргкультуры компании; Отсутствие мер по адаптации новых работников к работе в компании; Неэффективная система обучения персонала компании; Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении; И многие другие проблемы.

На основе вышеперечисленных выводов можно разработать результирующий документ аналитической части проекта, то есть задание на проектирование.

В компании ООО «Тропик» практически не реализуются такие важные составляющие системы найма, оценки, отбора, приема персонала как:

Планирование кадров;

Оценка персонала;

Управление системой обучения персонала компании;

Отсутствие анализа работы, нормирования труда и оценка его исполнения.

Не на должном уровне находится работа:

По поиску и отбору кандидатов на вакантные должности;

Работа с увольняемыми сотрудниками;

По организации процесса повышения квалификации, обучения и переподготовки кадров;

Недостатки системы стимулирования персонала;

Недостаток эффективной оргкультуры компании;

Отсутствие мер по адаптации новых работников к работе в компании.

И многие другие недостатки.

Сохранение подобной ситуации объективно не позволяет обеспечить эффективную работу отдела кадров по отбору, набору, оценке, найму и подбору персонала и соответственно само развитие компании.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что существующая система отбора, набора, оценки, найма и подбора персонала не является эффективной.

Для совершенствования системы отбора, набора, оценки, найма и подбора кадров необходимо разработать следующие мероприятия:

1.Разработать ряд мероприятий для повышения эффективности профессионального найма, оценки, отбора, приема персонал;

2.Разработать технологии, используемых для повышения эффективности профессионального подбора и отбора кадров, в частности разработки: заявки на подбор персонала; формы «реклама вакансий»; анкеты кандидата на вакантную должность; текстов, рекомендуемых к использованию при отборе кандидата; рекомендаций по проведению интервью (с увольняющимися);

3.Разработать систему мероприятий по внедрению разработанного проекта;

4.Провести оценку социально-экономической эффективности проекта.



3. Разработка проекта по совершенствования системы оценки, персонала в компании «Тропик»

3.1 Разработка этапов анализа содержания работы для повышения эффективности профессиональной оценки персонала

Основные этапы для повышения эффективности профессионального найма, оценки, отбора, приема персонала в компании «Тропик» были разработаны с учетом выявленных проблем и недостатков, которые существуют в системе управления персоналом организации.

В рамках темы дипломной работы были разработаны следующие этапы для повышения эффективности профессионального отбора, найма, оценки и приема персонала в компании «Тропик».

1этап. Формирование современной методики определения потребности в персонале компании.

Основные рекомендации.

Предполагается внедрение современной методики определения потребности в персонале. Идея данной методики основывается на прогнозировании. Она будет основываться на некоторых ограничениях, таких как неизменный уровень технологий по отбору, набору и найму персонала, отсутствии любых форс-мажорных обстоятельств (изменении политической ситуации в стране в связи со сменой власти, войной, природными катаклизмами и т.д.). Разработка и использование подобной методики позволит осуществлять более точное прогнозирование потребности в персонале, и она является практически применимой при стратегическом бизнес планировании компании. Более того, эта методика может применяться для прогнозирования иных показателей деятельности компании, поскольку персонал является одним из факторов социально-экономической системы, а используемая методика может служить основой для анализа возможных изменений на рынке.

2этап. Проведение анализа по нормированию труда и оценки его исполнения в компании.

Основные рекомендации.

Компании «Тропик», следует провести анализ по нормированию труда, с целью выработки основных критерий и требований для отбора кандидатов на конкретные вакантные должности;

А также провести оценку основных рабочих показателей, новых работников после испытательного срока их работы в компании, с целью определения эффективности самого процесса отбора в целом.

3 этап. Основные пути повышения квалифицированности персонала.

Как и во многих других фирмах при проведении набора, отбора и найма, часто сталкиваются с проблемой нехватки высококвалифицированных с достаточно большим опытом персонала.

Этому много причин, вот только несколько из них, которые влияют на данную проблему:

Место работы, с целью продвижения по карьерной лестнице;

Многочисленные сегодня декретные отпуска сотрудниц;

Не устраивает и график работы, не нормированность рабочего дня;

Работа в выходные;

У многих сотрудников семьи;

Задержка отпусков.

При всем этом рабочей силы катастрофически не хватает. В связи с этим компания, вынуждена организовывать новые наборы персонала на фирму.

Основные рекомендации.

Во-первых, уменьшить рамки отбора претендентов, так как они слишком завышены;

При проведении метода интервью, внимательно слушать претендента, задавать конкретные вопросы, нельзя допускать, чтобы проведению интервью мешали, какие-нибудь внешние факторы;

Проводить собеседование на рабочем месте (или создается впечатление, что вы пытаетесь, что- то скрыть);

Видимая спешка, также может сыграть негативную роль, заставит претендента замкнуться или испытать чувство неловкости;

При проведении собеседования обязательно нужно придерживаться должностной инструкции. К собеседованию надо обязательно готовится, то есть составит необходимый перечень вопросов для кандидата;

Можно порекомендовать также, привлекать временных сотрудников на фирму, чтобы заменить сотрудников уезжающих в длительную командировку или уходящих в декретный отпуск.

Компании можно порекомендовать увеличить денежное вознаграждение сотрудникам, особенно менеджерам по торговле или создать систему денежных поощрения для поднятия стимула работы персонала. Эта система позволит удержать на местах высококвалифицированных специалистов.

4.этап. Принятие системы мер по адаптации новых работников к работе в компании и совершенствование системы обучения персонала компании.

Основные рекомендации.

В данном случае резервы компании должны быть направлены на обеспечение мягкого «вхождения» в организацию и быстрый «выход» на требуемый уровень рабочих показателей каждого отобранного и принятого на работу сотрудника, путем создания специальной системы адаптации новых работников компании;

Применение компанией метода «Обучения», с целью освоения новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры компании;

Нашей компании стоит порекомендовать создать единую службу управления персоналом, когда объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников.

5 этап. Принятие системы экономической целесообразности работы компании в области повышения эффективности профессионального отбора.

Основные рекомендации.

Применения новой системы в области решения проблем поиска и отбора новых работников, которую пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работники отдела кадров компании. Эту проблему призвана решить система «технологичности»,то есть наличия четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов. В этом главное условие эффективности процесса поиска и отбора.

В целом деятельность компании протекает более менее успешно и думаю, в дальнейшем можно надеется, что все эти рекомендации будут приняты к сведению.

3.2 Основные технологии, используемые для повышения эффективности профессионального подбора и отбора персонала компании

Заявка на подбор персонала - это документ, являющийся конкретизированным заданием на подбор персонала для компании. Как правило, ее используют, если планируется воспользоваться услугами агентства по подбору персонала.

Наша компания еще не разу не использовала данную технологию, с целью подбора персонала.

Дадим, некоторые рекомендации для разработки заявки на подбор персонала, оценим результаты.

С целью правильной организации работы по подбору персонала в компании «Тропик», целесообразно вводить в регламент работы кадровой службы специальный документ "Заявка на подбор персонала".

В этом случае заявки будут более продуманными, а работа кадровой службы по поиску и отбору кандидатов более эффективной.

Письменная заявка на подбор персонала пригодится сотрудникам отдела кадров, если они решат обратиться к специализированным кадровым агентствам.

В заявке на подбор персонала, как правило, должны быть представлен следующий перечень вопросов:

1.Утверждающая подпись генерального директора.

2.Вакантная должность.

3.Отдел.

4.Необходимое количество.

5.Подчиненность.

6.Наличие рабочего места.

7.Образование.

8.Специальность.

9.Опыт работы по специальности.

10.Знание иностранных языков.

11.Знание компьютера.

12.Пол.

13.Возраст.

14.Профессиональные знания и умения.

15.Дополнительные требования к кандидату.

16.Адрес фактического места работы.

17.Режим работы.

18.Материальная ответственность.

19.Испытательный срок, оклад.

20. Наличие должностной инструкции.

21.Наличие командировок.

22.Оклад.

23.Премии, льготы.

24.Перспективы.

25.Обоснование (с чем связана потребность).

26.Заявитель.

27.Время подачи заявки.

28.Желаемый срок исполнения.

29.Реальный срок исполнения.

30.Согласующая подпись директора по управлению персоналом.

Пример формы заявки на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии в компании «Тропик» можно посмотреть в приложении.

Это и будет результат, тех рекомендаций, которые были даны для разработки формы заявки на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии в компании «Тропик»[5].

Большую помощь при подборе сотрудников может оказать форма «рекламы вакансий» или бланк «требований к вакансии».

Это специально разработанная форма, в которую вносится вся информация по открытой вакансии. Кроме того, что эта форма поможет составить объявление о поиске сотрудника, ею удобно пользоваться при проведении собеседования (снижается возможность того, что вы забудете уточнить какой-нибудь из важных моментов). И, конечно, отчет руководству, как и "спрос" с менеджера о проведенных мероприятиях по подбору персонала будет значительно облегчен.

В нашей компании в зависимости от документооборота, этот бланк отражает в себе все этапы подбора сотрудника на вакантную позицию - от текста объявления и дат публикаций до кратких сведений о представленных руководству кандидатов и причинах отказов.

В компании «Тропик», как правило используется собеседование при отборе кандидата на вакантную должность. Любое собеседование требует тщательной подготовки работника по отдела кадров.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам:

* может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата);

* будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Используется самый распространенный вид собеседования "один на один". Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки. Проводятся следующие типы собеседований: биографические собеседования, ситуационные собеседования, критериальные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому? "Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата[5].

Стадии собеседования по отбору персонала. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов[16]: подготовки, "создания атмосферы доверия", обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения компании «Тропик» выбирает кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной должности.

3.3 Мероприятия по внедрению проекта по совершенствованию системы найма и оценки персонала в компании «Тропик»

Для успешного внедрения предложенного проекта в ООО «Тропик» необходимо убедить сотрудников в необходимости изменений в компании, провести собрание, на котором нужно подробно объяснить в связи, с чем происходят данные изменения их необходимость и неизбежность внедрения на фирме. Данную работу проводят руководители подразделений (отделов) компании под контролем работников отдела кадров.

Предполагается, что наибольшую сопротивляемость должно вызвать проведение аттестации сотрудников, так как ранее эта функция не использовалась и связана с оценкой работы сотрудников. Исходя из этого, следует более детально остановиться на этом вопросе, осветить все этапы проведения аттестации убедить сотрудников в объективности и непредвзятости оценки, продемонстрировать образец оценочного листа и пример его заполнения.

Объяснить сотрудникам, что аттестация проводиться не ради наказания, а ради поощрения инициативных, добросовестных и передовых работников.

Дополнительным стимулирующим моментом к внедрению системы аттестации и функционального разделения труда будет увеличение базового оклада, а после закрепления усовершенствованных должностных инструкций и освобождение сотрудников от лишних обязанностей.

Система адаптации новых сотрудников не должна вызвать недовольства в коллективе. А также совершенствование организационной культуры компании. И другие мероприятия.

Ответственным за внедрение проекта будет сотрудник отдела кадров, поэтому следует освободить его от части других обязанностей, на время разработки и внедрения проекта. Внедрение проекта должно быть осуществлено при содействии административно-управленческого персонала и генерального директора компании.

Рекомендуемые сроки для внедрения проекта 3-6 месяцев.

Контроль за ходом внедрения будет осуществлять руководитель отдела кадров компании ООО «Тропик».

3.4. Расчет социально-экономической эффективности проектных мероприятии

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников в компании ООО «Тропик» используется ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);

уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся.

С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя[6].

Годовой экономический эффект от реализации проекта по эффективности отбора, подбора, найма, оценки и приема кадров состоит из снижения издержек и увеличения эффективности труда персонала компании.

При сокращении управленческого персонала были сокращены издержки на оплату труда персонала.

Средняя заработная плата на одного работника составила в 2005 г -14000 рублей, в 2006г -15000 рублей.

Сокращение численности персонала на 15 человек привели к снижению издержек на:

40*14000 - 25*15000 = 185000 рублей в месяц.

Мероприятие: Опережение роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы.

Производительность труда возросла на (16664 - 2670)/2670*100% = 52,4% при этом затраты на заработную плату в 2005 г- составили 40*14000+115*7000 = 1365000р , в 2006г -составили 25*15000+140*8000 = 1495000р, оплата труда выросла и составила (1495000-1365000)/1365000*100% = 9.52%, таким образом имел место опережающий рост производительности труда, по сравнению с ростом зароботной платы. Что может эффективно сказаться на процессе привлечения новых квалифицированных кадров в компанию.

Результаты оценки эффективности мероприятий по совершенствованию системы отбора, оценки, найма, приема персонала в компании «Тропик» заносим в таблицу№ 3.1.



Таблица № 3.1.

Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы отбора, оценки, найма, приема персонала в компании «Тропик»

Предложенное мероприятие	Экономический эффект
Сокращение управленческого персонала	2220 тысяч рублей
Опережение роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы	9,5%



Заключение

Основной целью дипломной работы является совершенствование системы найма, оценки, отбора и приема персонала компании путем разработки и предложения соответствующих мероприятий.

Для совершенствования системы отбора, набора, оценки, найма и подбора кадров необходимо провести следующие работы:

1.Разработать этапы анализа содержания работы для повышения эффективности профессионального найма, оценки, отбора, приема персонал;

2.Разработать технологии, используемые для повышения эффективности профессионального подбора и отбора кадров, в частности разработать: заявки на подбор персонала; формы «реклама вакансий»; анкеты кандидата на вакантную должность; текстов, рекомендуемых к использованию при отборе кандидата; рекомендаций по проведению интервью (с увольняющимися);

3.Разработать систему мероприятий по внедрению разработанного проекта;

4.Провести оценку социально-экономической эффективности проекта.

В теоретической части дипломной работы были рассмотрены основные понятия «персонала», субъектов и объектов управления, основные функции и методы управления персоналом в современных условиях. Здесь же были рассмотрены основные особенности найма, оценки, отбора, приема персонала на фирме, а также их место в общей системе управления персоналом.

Персонал организации -- это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Под субъектом управления персоналом понимается, во-первых, функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров; во-вторых, линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами; в-третьих, различные рабочие, общественные организации (профсоюзы) (например, кружки качества), выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, его воспитанию, развитию творческой активности его членов, и, наконец, в-четвертых, сюда должны быть включены неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.

Объектом управления является персонал предприятий, организаций и учреждений.

С целью эффективного управления персоналом используют следующие методы.

Методы управления персоналом (МУП) - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Основные особенности приема, найма, отбора, набора и оценки персонала

Прием (наём) на работу -- это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Основными принципами являются: объективность, непрерывность, научность.

Набор персонала - это ряд действий, предпринимаемых для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Различают внутренний и внешний набор персонала.

Отбор кадров - это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней: 1. предварительный отбор, беседа; 2. заполнение бланка, автобиография, анкетирование; 3. беседа по найму, собеседование; 4. тесты по найму; 5. проверка рекомендаций и послужного списка; 6 медицинский осмотр; 7. принятие окончательного решения.