Оценка успешности реализации стратегии с помощью анализа изменений операционной прибыли компании "Саузвест Эйрлайнс"

5,293

5,763

(0,470)

(8,8)%

Затраты, связанные с полетами

7,771

7,429

0,342

4,4%

Затраты, связанные с пассажирами

3,316

3,229

0,087

2,6%

16,380

16,421

(0,041)

(0,2)%

Операционная прибыль/убыток, млн.$

2,225

1,287

0,947

42,6%

*Рассчитано по: таблицам 3.5,3.6,3.7

Если рассматривать более детально, каждый вид затрат объединяет в себе другие затраты компании «Саузвест Эйрлайнс», например, затраты, связанные с полетами, заключают в себя расходы на техническое обслуживание и ремонт, обслуживание пассажиров, общие административные расходы, износ и амортизацию, различные приобретения компании.

Наконец, таблица 3.9 обеспечивает данные касаемо общих внутренних размеров рынка в 2013-2014 году, которые будут использоваться для определения, какая часть компонента роста представлена размером рынка, а какая долей рынка.

Таблица 3.9- Выбранные данные по отрасли авиационных пассажирских перевозок США[35]

	2014	2013	Отклонение	Отклонение в %
Планируемый внутренний трафик(RPMs)	595338310	577888630	17449 680	2,93%

Последней необходимой таблицей для проведения стратегического анализа операционной прибыли и произведения расчетов компонентов является таблица 3.10, в которой собраны и посчитаны вспомогательные показатели для авиакомпании(см.таблицу 3.10).

Таблица 3.10-Вспомогательные данные для расчета компонентов по компании «Саузвест Эйрлайнс», 2013-2014 год

а.	2014	2013	Отклон.	Отклон. в %
Итого операционная выручка, млн.$	18,605	17,699	0,906	5,1%
Объем коммерческих пассажирских перевозок(RPMs), в пассажиро-милях	108035133	104348216	3686917	3,4%
Среднее выручки на RPM, тыс. $	0,172	0,169	0,003	1,74%
b.
Объем коммерческих пассажирских перевозок(RPMs), в пассажиро-милях	108035 133	104348 216	3686917	3,4%
Располагаемый объем воздушных перевозок(ASMs), в место-милях	131003 957	130344 072	659 885	0,5%
Процент занятости пассажирских кресел(%)	82,45%	80,05%	2,40%	2,91%
Следовательно, бюджетированный располагаемый объем воздушных перевозок (ASMs)	134959 566
*ASMs бюджетированный = Объем коммерческих пассажирских перевозок(RPMs) 2014 / Процент занятости пассажирских кресел 2013
c.
Объем коммерческих пассажирских перевозок(RPMs), в пассажиро-милях	108035 133	104348 216	3686917	3,4%
Число пассажиров (Revenue passenger enplanements)	110496 912	108075 976	2420936	2,2%
Среднее RPMs на пассажира	977,72	965,50	12,22	0,0001%
Следовательно, бюджетированное число пассажиров	111895 528
*Бюджетированное число пассажиров = Объем коммерческих пассажирских перевозок(RPMs) 2014 / Среднее RPMs на пассажира 2013
d.
Общее плановое количество использованных галлонов, галлонов	1,800,699	1,818,491	(17,792)	(0,98)%
Располагаемый объем воздушных перевозок(ASMs), в место-милях	131003 957	130344 072	659 885	0,5%
Среднее количество потребляемых галлонов на ASM	0,01374	0,01395	(0,00021)	(1,53)%
e.
Затраты, связанные с полетами, млн.$	7,771	7,429	342	4,4%
Располагаемый объем воздушных перевозок(ASMs), в место-милях	131003 957	130344 072	659 885	0,5%
Среднее затрат, связанных с полетами на ASM	0,059	0,056	0,003	5,08%
f.
Затраты, связанные с пассажирами, млн.$	3,316	3,229	87	2,6%
Объем пассажирских посадок на самолет (Revenue passenger enplanements)	110496 912	108075 976	2420936	2,2%
Среднее затрат на число пассажиров,$	0,030	0,029	0,001	3,3%
*Рассчитано по: таблицам 3.5,3.6,3.7,3.8

Итак, после сбора всех необходимых данных, производится расчет трех компонентов. Цель - дать оценку, какова доля увеличения операционной прибыли авиакомпании является результатом применения стратегии компании. Для этого проанализируем три основных компонента, расчеты которых представлены в приложениях (см. приложение 3, 4, 5 ):

1.Компонент роста.

Во-первых, он представляет собой разность между увеличением выручки за счет увеличения объема коммерческих пассажирских перевозок(RPMs) (в 2014 объем стал на 3,686 млн. пассажиро-миль больше, чем в 2013) и увеличением себестоимости реализации услуг, что представлено в формуле (3.1).

(3.1)

В данном случае, влияние данного компонента благоприятно(будет обозначаться «F»), так как он увеличивает величину операционной прибыли. В свою очередь, уменьшение прибыль будет считаться неблагоприятным отклонением (обозначение «U»). Следовательно, первая составляющая компонента роста представлена изменением выручки за счет изменения в производительности в 2014 году. Поскольку «Саузвест Эйрлайнс» не является производственной компанией, к данной методике необходимо адаптировать показатель RPMs (один пассажир на одну милю) как замену для показателя мощностей компании.

Во-вторых, безусловно, для оказания большего объема услуг(осуществления большего объема авиаперевозок) в 2014 году, необходимо понести большие издержки. Учитывая, что производительность «Саузвест Эйрлайнс» измеряется в RPMS, вопрос состоит в следующем: «Какие затраты необходимо было бы понести компании, если объем коммерческих пассажирских авиаперевозок вырос на 3,4% за 2013 год? ». Таким образом, вторая составляющая компонента роста показывает, что дополнительные расходы в бюджете в размере 527, 333 млн. долларов было бы необходимо достичь этим ростом в 3,4% показателя RPMs. Дополнительные затраты, представленные затратами на топливо (203 млн. долларов), затратами, связанными с полетами (213 млн.долларов) и пассажирами (111 млн.долларов) будут рассмотрены более подробно далее.

Используется соотношение затрат и результатов, и цены 2013 года, так как целью является выявление доли увеличения издержек, которое произошло исключительно в связи с изменением объемов реализации услуг в период с 203 по 2014 год. Данные о количествах фактически затраченных мощностей и ресурсов в 2013 году для реализации услуг 2014 года представлены в таблицах 3.8 и 3.10.

Следовательно, для начала, определяется ожидаемый рост затрат на топливо, которые были понесены для обеспечения увеличения на 3,4% RPMs. Принимая во внимание, что выбранный драйвер затрат для затрат на топливо - ASMs(располагаемый объем воздушных перевозок), и производительность находит свое отражение в виде RPMs, используется процент занятости пассажирских кресел(RPMs/ASMs). Согласно, представленным данным в таблице 3.10, процент занятости пассажирских кресел на 2013 год составил 80,05%(то есть в 2013 году самолеты летали на 80,05% загруженные). Следовательно, сохраняя в 2013 году пассажирскую нагрузку постоянной, бюджетированный располагаемый объем воздушных перевозок в 2014 составил 134,959 млн. место-миль, однако фактический ASMs в 2013 был 130,344 млн. место-миль. В действительности, сравнивается RPMs 2013 года с RPMs 2014. В результате, дополнительные расходы на топливо, необходимые для поддержки выросших RPMS в 2014 определяются путем сравнения фактического ASMs 2013 года c бюджетированный ASMs 2014, показывая, что затраты на топливо увеличились до 203 млн.долларов, как демонстрирует формула (3.2).

 (3.2)

Далее определяется ожидаемый рост затрат, связанных с полетами, которые были понесены для обеспечения увеличения на 3,4% RPMs компании «Саузвест Эйрлайнс». В этом случае, снова поскольку выбранный драйвер затрат для издержек, связанных с полетами - это ASMs показатель мощности отражается RPMs, то используется процент занятости пассажирских кресел как некий «мостик» от ASMs к RPMs. Аналогично затратам на топливо, сначала определяется бюджетированный ASMs на 2014 год(134,959 млн. место-миль), а затем сравнивается с фактическим ASMs 2013 года(130,344 млн. место-миль). В результате, затраты, связанные с полетами, необходимые для поддержки возросших RPMs 2014 года, увеличились на 213 млн.долларов, как представлено в формуле (3.3).

(3.3)

Наконец, определяем ожидаемый рост затрат, связанных с пассажирами, которые были понесены для обеспечения рост на 3,4% показателя объема коммерческих пассажирских авиаперевозок компании «Саузвест Эйрлайнс». Учитывая, что выбранный драйвер затрат для издержек, связанных с пассажирами - это число пассажиров(RPE) и RPMS, отражающий мощности «Саузвест Эйрлайнс», рассчитывается среднее RPMs на одного пассажира(RPMs/RPE). Согласно таблице 3.10 пункту с, среднее RPMs на пассажира в 2013 году составило 965,5 миль(в среднем, каждый пролетел 965,5 миль за 2013 год). Сохраняя среднее RPMs на пассажира в 2013 году на том же уровне, бюджетированное число пассажиров 2014 года составило 111,895 млн., в то время как фактическое число пассажиров в 2013 было 108,075 млн., то есть как и в случае затрат на топливо, в практических целях сравнивается RPMs 2013 года с RPMs 2014. В результате, затраты, связанные с пассажирами, необходимые для покрытия увеличения RPMs 2014 года, увеличились до 111 млн.долларов, как представлено в формуле (3.4).

(3.4)

Более того, следует выделить компоненты размеров рынка и доли рынка, которые также включены в компонент роста. Запланированный внутренний воздушный трафик увеличился на 2,93% в 2014 году(см.таблицу 3.9). С другой стороны, внутренний трафик компании «Саузвест Эйрлайнс» увеличился на 3,4%(см. таблицу 3.10). Следовательно, можно утверждать, что 86,2%(2,93%/3,4%) трафика компании возросло за счет расширения внутреннего рынка авиационных пассажирских перевозок(компонент размеров рынка), и остальные 13,8%([3,4%-2,93%]/3,4%) ее трафика представлены компонентом доли рынка. Это могло быть расширение доли рынка «Саузвест Эйрлайнс» с 18,06%(то есть RPMs 2013- 104,348/ Планируемый внутренний трафик 2013-577,888) в 2013 до 18,15%(то есть RPMs 2014- 108,035/ Планируемый внутренний трафик 2014-595,338) в 2014.

Таким образом, 97 млн. долларов, представляющие влияние изменения «размеров рынка», были заработано за счет 2,93% увеличением внутреннего рынка в 2014 году. Другие оставшиеся 16 млн., представляющие влияние «доли рынка», были заработаны, поскольку занимаемая «Саузвест Эйрлайнс» внутренняя доля рынка выросла на 0,08% в 2014 году и впоследствии увеличила компонент эффективности, так как рост доли рынка был, несомненно, результатом успешной стратегии «лидерства по затратам».

2.Компонент изменения цены.

Данный компонент рассчитывается и анализируется по той же схеме (см.приложение 4), что и компонент роста и, на примере «Саузвест Эйрлайнс» в себя влияние следующих элементов:

- повышение средних цен на авиабилеты, что послужило увеличению операционной прибыли на 324,105млн. долларов;

- снижение цен на топливо, так как цена опустилась с 3,16 до 2,93 долларов за галлон в 2014 году, таким образом, затраты на топливо уменьшились на 413077 млн.долларов;

- повышение затрат, связанных с полетами за счет увеличения среднего затрат, связанных с полетами на ASMs на 5,08%, в то время как затраты, связанные с полетами увеличились на 4,4%;

- повышение затрат, связанных с пассажирами, поскольку в среднем затраты на одного пассажира возросло с 29 долларов до 30.

Таким образом, влияние компонента изменения цены можно считать благоприятным (будет обозначаться «F»), так как он также способствует увеличению величины операционной прибыли. Для компании «Саузвест Эйрлайнс», определенной к стратегии «лидерства по затратам», компонент изменения цены представляет собой в какой степени увеличение затрат было извлечено из клиентов, следовательно, авиакомпании все удалось получить столько, сколько нужно, и даже перевыполнить план.

3. Компонент эффективности.

Согласно произведенным расчетам (см. приложение 5), влияние компоненты эффективности можно также считать благоприятным, поскольку он увеличил операционную прибыль на 284 млн.долларов, что обусловлено следующими тремя факторами:

- снижение затрат благодаря уменьшению потребления топлива за галлон, например, среднее количество потребляемых галлонов на ASM снизилось на 1,53% в 2014 году;

- уменьшения потребления топлива за счет повышения процента занятости пассажирских кресел, то есть данный процент увеличился с 80,05 до 82,45%, таким образом, удалось сэкономить 159 млн.долларов.

- снижение затрат, связанных с пассажирами за счет увеличения количества миль на одного пассажира, то есть количество миль компании «Саузвест Эйрлайнс» на одного пассажира выросло с 965,5 в 2013 году до 977,7 в 2014 году.

Таким образом, экономическая эффективность авиакомпании достигается благодаря длине перелетов, проценту занятости пассажирских кресел и улучшения показателя среднего количества миль на одного пассажира. Также к данному компоненту добавляются 16 млн.долларов, извлеченные в компоненте роста и отнесенные к компоненту эффективности. В результате чего, компонент эффективности представляет собой увеличение операционной прибыли на 300 млн.долларов, что абсолютно соответствует компании «Саузвест Эйрлайнс» как «лидеру по затратам» и указывает на то, что авиакомпания улучшила свои позиции.

Таблица 3.11 представляет собой обобщенный вид полученных результатов о влиянии трех факторов, а именно: роста объемов оказания услуг по пассажирским авиаперевозкам, изменения цены, роста эффективности, на величину операционной прибыли (см.таблицу 3.11).

Таблица 3.11- Стратегический анализ прибыльности, $

	Данные отчета о прибыли и убытках 2013 год, млн.	Влияние фактора роста на выручку и затраты 2014г.,тыс.	Влияние фактора изменения цены на выручку и затраты 2014г.,тыс.	Влияние фактора изменения эффективности на выручку и затраты 2014г.,тыс.	Данные отчета о прибыли и убытках 2014 год, млн.
	(1)	(2)	(3)	(4)	(5)=(1)+(2)+(3)+(4)
Выручка	17,699	632089«F»	324105«F»	-	18,605
Затраты	16,421	527 333 «U»	2 916 «U»	284243 «F»	16,380
Операционная прибыль	1,278	113125 «F»	321 189 «F»	300000 «F»	2,225
	906 «F» Изменение операционной прибыли, тыс.
*Составлено по: приложениям 3, 4,5

Как правило, у компаний, которые успешно реализуют стратегию «лидерства по издержкам», наблюдаются благоприятные и высокие показатели компонента роста и эффективности. В свою очередь, у компаний, которые следуют стратегии «дифференциации», должны быть положительные и высокие показатели роста и изменения цены. В рассмотренном примере с компанией «Саузвест Эйрлайнс», величина операционной прибыли увеличилась за счет всех трех показателей, таким образом, можно сделать вывод о том, что авиакомпания достигла успешности в реализации выбранной стратегии.

В 2002 году, данная методика стратегического анализа, предложенная Хорнгреном, Фостером и Датаром, была расширена Парвизом Сопаривала. Он ввел, как уже было сказано, четвертый компонент «недоиспользованных мощностей», который измеряет изменение в операционной прибыли, вызванное изменением стоимости неиспользованного потенциала в течение нескольких лет(например, увеличивается или уменьшается стоимость недоиспользованной мощности в течение года). Анализ данного компонента и объяснение уменьшения в затратах недоиспользованы мощностей компании «Саузвест Эйрлайнс»в 2014 будет объяснено ниже:

1. Произошло увеличение затрат на приобретение мощностей, которые были использованы, а именно среднее затрат, связанных с полетами на ASM увеличилось на 5,08% в 2014 году, как показано в формуле (3.5).

 (3.5)

2. Произошло уменьшение недоиспользования мощностей за счет снижения доступных мощностей, как показано в формуле (3.6).

(3.6)

3. Увеличения объемов коммерческих пассажирских авиаперевозок на 3,4% в 2014 году привело к необходимости использования дополнительных мощностей, таким образом, согласно формуле (3.7), издержки, связанные с полетами, на дополнительные мощности составили 206 млн. долларов.

(3.7)

Таким образом, основываясь на успешности авиакомпании «Саузвест как «лидера по затратам», можно сделать вывод о том, что компания «Саузвест Эйрлайнс» инвестировала денежные средства на приобретение дополнительных самолетов, что позволило ей увеличить свою долю на рынке в 2014 году.

3.5 Выводы, описание допущений

Стратегический анализ операционной прибыли, впервые сформулированный Хорнгреном, Фостером и Датаром(2000, 2006, 2012), и впоследствии расширенный Парвизом Сопаривала, пытается определить успешность, избранной компанией стратегии, оценивая разницу в операционной прибыли за два отчетных периода в качестве комбинации компонентов роста, изменения цены, эффективности и недоиспользованных мощностей.

Применительно к авиакомпании «Саузвест Эйрлайнс», данный анализ показывает, что она продолжает успешно занимать позицию «лидера по затратам» в 2014 году по нескольким причинам.

Во-первых, «Саузвест Эйрлайнс» получила выгоду от общего роста количества авиаперевозок в отрасли в 2014 году и достигла улучшения величины операционной прибыли в размере 97 млн. долларов. Следуя агрессивной стратегии роста, авиакомпания увеличила свою долю рынка в 2014 году, которая привела к росту операционной прибыли на 16 млн.долларов. Кроме того, она смогла получить дополнительную экономическую эффективность благодаря длине перелетов, проценту занятости пассажирских кресел и улучшения показателя среднего количества миль на одного пассажира, которая принесла компании 284 миллиона. Несмотря на то, что авиакомпания не выделяется отличительным продуктом, она продолжает иметь значительную степень ценовой власти, так как смогла покрыть затраты и восстановить все. В рассмотренном примере с компанией «Саузвест Эйрлайнс», величина операционной прибыли увеличилась за счет всех трех показателей, таким образом, можно сделать вывод о том, что авиакомпания достигла успешности в реализации выбранной стратегии. Наконец, компания «Саузвест Эйрлайнс» инвестировала денежные средства на приобретение дополнительных самолетов, что как раз позволило ей увеличить свою долю на рынке в 2014 году.

Таким образом, стратегический анализ операционной прибыли на данном примере показал влияние следующих двух основных стратегических изменений:

· улучшение величины прибыли за счет роста размеров рынка и доли рынка, занимаемой компанией;

· увеличение прибыли благодаря снижению цен на ресурсы и повышению эффективности.

В процессе исследования были обнаружены следующие сложности:

· специфическая лексика выбранной отрасли, в связи, с чем сложности перевода с английского языка на русский некоторых показателей;

· по методике подразумевается: в случае если изменение величины операционной прибыли произошли не за счет выбранной стратегии, а по иным причинам, необходимо будет искать другие методы оценки успешность реализации стратегии, возникает множество вопросов, а именно: как по-другому оценить успешность стратегии, с помощью каких других методов, и как выявить на начальном этапе взаимосвязаны ли изменения прибыли со стратегией или нет, чтобы не терять время «впустую»;

· так как анализ является внутрифирменным, для его проведения необходим доступ к внутренним данным компании(информация о мощностях, используемом объеме ресурсов), однако, доступ к таким данным, как правило, очень ограничен, либо доступен только для сотрудников компании;

· отчеты по исследованию отраслей и рынка доступны только на платной основе, редко можно найти какую-либо открытую информацию, либо она является очень давней.

В качестве мер, которые могут быть предприняты для того, чтобы выявить необходимые данные, несмотря на трудности, являются:

· самостоятельное составление прогноза;

· использование метода «экспертных оценок»;

· личное обращение в компанию.

Таким образом, из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что метод стратегического анализа операционной прибыли, предложенный Хорнгреном, Фостером и Датар, а затем расширенный Парвизом Сопаривала, является необходимым в применении в настоящее время. Так как если компания хочет оставаться на рынке, развиваться, расти, генерировать прибыль, она должна знать в правильном ли направлении движется, тому ли плану действий следует, в общем, успешно ли реализовывается и реализована выбранная компанией стратегия. Обладая данной информацией, компания не только сможет улучшить свою работу, но и, возможно, открыть какие- либо новые скрытые внутри свои конкурентные преимущества, чтобы занять стабильное и лидирующее положение на рынке.

Заключение

Проблема исследования касается противоречия между желанием реализовать выбранную стратегию, что является желаемым состоянием для компании, и способностью адекватно оценивать и контролировать успешность реализации, которая является существующей реалию. Проект посвящен изучению стратегического анализа операционной прибыли, иными словами, изучению оценки стратегии выбранной компанией путем анализа операционной прибыли.

Конкретные научные теоретические и практические результаты исследования, которые были получены и выводы, сделанные на их основе, заключаются в следующем:

1.Исследование основано на пересмотре двух понятий "стратегия" и «прибыль», систематической теоретической основы для стратегического управления компании и соотношении стратегии и операционной деятельности компании в целом;

2. Современный этап экономического развития требует новых подходов к оценке успешности деятельности предприятия, в связи с низкой адаптации традиционных финансово-ориентированных подходов для оценки стратегических целей развития, таких как метод «Дюпона», методика «ВРСП»;

3. Метод факторного анализа по модели «Дюпона» является одним из традиционных методов анализа прибыли, но отличается от метода анализа прибыли, который описан у Хорнгрена, Фостера и Датара; прост в применении на практике и в то же время дает возможность показать сотрудникам как они могут воздействовать на результаты фирмы, также убедить руководство в необходимости что-либо изменить;

4. Обзор одного из наиболее актуальных и соответствующих требованиям подхода стратегического управления, как стратегический анализ операционной прибыли, предложенного Хорнгреном, Форстером и Датаром, а также расширенной теории Сопаривала;

5. Анализ операционной прибыли компании «Саузвест Эйрлайнс» и оценка успешности стратегии этой компании на основе данного анализа;

6. В рассмотренном примере с компанией «Саузвест Эйрлайнс», величина операционной прибыли увеличилась за счет всех трех показателей, таким образом, можно сделать вывод о том, что авиакомпания достигла успешности в реализации выбранной стратегии;

7. Компания «Саузвест Эйрлайнс» инвестировала денежные средства на приобретение дополнительных самолетов, что позволило ей увеличить свою долю на рынке в 2014 году;

8. Стратегический анализ операционной прибыли на примере данной авиакомпании показал влияние следующих двух основных стратегических изменений:

· улучшение величины прибыли за счет роста размеров рынка и доли рынка, занимаемой компанией;

· увеличение прибыли благодаря снижению цен на ресурсы и повышению эффективности;

9. В процессе исследования были обнаружены следующие сложности:

· специфическая лексика выбранной отрасли, в связи, с чем сложности перевода с английского языка на русский некоторых показателей;

· по методике подразумевается: в случае если изменение величины операционной прибыли произошли не за счет выбранной стратегии, а по иным причинам, необходимо будет искать другие методы оценки успешность реализации стратегии, возникает множество вопросов, а именно: как по-другому оценить успешность стратегии, с помощью каких других методов, и как выявить на начальном этапе взаимосвязаны ли изменения прибыли со стратегией или нет, чтобы не терять время «впустую»;

· так как анализ является внутрифирменным, для его проведения необходим доступ к внутренним данным компании(информация о мощностях, используемом объеме ресурсов), однако, доступ к таким данным, как правило, очень ограничен, либо доступен только для сотрудников компании;

· отчеты по исследованию отраслей и рынка доступны только на платной основе, редко можно найти какую-либо открытую информацию, либо она является очень давней;

10. В качестве мер, которые могут быть предприняты для того, чтобы выявить необходимые данные, несмотря на трудности, являются:

· самостоятельное составление прогноза;

· использование метода «экспертных оценок»;

· личное обращение в компанию;

Таким образом, можно утверждать, что цели и задачи, поставленные в данной работе, выполнены в необходимой мере. Проведенное исследование подчеркивает бесспорную актуальность выбранной темы и необходимость ее дальнейшей разработки применительно как к условиям российского, так и зарубежного рынка. Практические выводы на основе полученных результатов состоят в понимании и подтверждении того, что стратегический анализ операционной прибыли дает высшему руководству абсолютно новый инструмент управления и контроля, благодаря которому, они получают возможность руководить различными процессами в компании и принимать важные решения. Применение стратегического анализа операционной прибыли является оправданным шагом, который приведет к выбору компанией нужного и правильного направления деятельности, приведет компанию к успеху в постоянно меняющихся, жестких рыночных условиях.

Список использованных источников

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С. Г. Божук. -- СПб.: Питер, 2007.

2. Аакер Д., Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений, М.: Эскмо, 2007.

3. Абрамс Р. Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс , 2014. - 468с.

4. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / Ансофф И. - Спб. : Питер, 2009. - 344 С.

5. Атрилл П., МакЛейни Э. Управленческий учет для нефинансовых менеджеров / П. Атрилл, Э. МакЛейни; Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, - 2010

6. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М,2006.

7. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка : Учеб.пособие / Л.Е. Басовский - М. :ИНФРА - М, - 2010.

8. Бирюлин С. Мыслить стратегически: Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании. - М.: Сапиенс Консалтинг, 2013. - 216с.

9. Бородушко И. Стратегическое планирование и контроллинг: Краткий курс / И.В. Бородушко - СПб. :Питер,2011. - 192 С.

10. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб.пособие / Л.П. Владимирова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», - 2009

11. Волкова, Е.Н., Емельянова, А.А. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 742 с.

12. Горелик О.М. Технико-экономический анализ и его инструменты / О.М. Горелик. - М. : Финансы и статистика, - 2012

13. Грант Р. Современный стратегический анализ: 5-е издание / Р. Грант; пер. с англ. под ред. В.Н.Фунтова. - СПб.: Питер, - 2008

14. Грушенко В.И. Стратегии управления бизнесом. От теории к практической разработке и реализации. - М.: Юнити-Дана, 2013. - 295с.

15. Друкер П.Ф. Практика менеджмента / П.Ф. Друкер. - М.: Вильямс, 2009. - 400 С.

16. Евдокимова Л.О. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Л.О. Евдокимова. - СПб: Астерион, 2008

17. Карлоф Б., Левингссон Ф.Х. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели / Б. Карлоф, Ф.Х. Левингссон. - СПб. : Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. - 448 С.

18. Ковалев В.В. Финансовый анализ : методы и процедуры / В.В. Квалев. - М.: Проспект: Финансы и статистика, - 2013

19. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент, теория и практика : 2-е издание / В.В, Ковалев. - М.: Проспект, 2007

20. Коляда А.А.Эффективные инструменты стратегического анализа. Как принять верное решение о стратегии развития предприятия. Издательство бизнес-школы Emas, 1 июня 2014 г., стр.84

21. Котлер, Ф. Маркетинг от А до Я:80 концепций, которые должен знать каждый менеджер: 7-е издание / Ф. Котлер. - Альпина Паблишер, 2015. - 211 С.

22. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н. Лапыгин. - М.:ИНФРА-М, 2007.

23. Магретта Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии / Дж. Маргаретта. - М. : Манн, Иванов и Фебер, 2013

24. О'Коннор, Дж. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем [Текст] : пер.с англ. / Дж. О'Коннор и Иан Макдермотт. - 4-е изд. - М.: Альпина Паблишез, 2010. - 254 с.

25. Румельт,Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. -- М.:Манн, Иванов и Фербер, 2013. -- 448 с.

26. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа.12-е изд., Пер. с англ. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2006. -- 928 с.

27. Фахрутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Р.А. Фархрудинов. - М.: Дело, - 2005

28. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет: 10-е изд. / Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар; Пер. с англ. -- СПб.: Питер, 2007. -- 1008 С.

29. Шаповалова Л., «Как планировать стресс»,Эксперт Юг выпуск 2-4_2013, стр. 22.

30. Марчуков А.«Southwest-Наш бюджетный дедушка»

31. Марчуков А.«Southwest Airlines - классика бюджетных перевозок»

32. Митин Ю., Хомич М. Деньги на авиаперелетах, или История успеха Southwest Airlines

33. Многофакторная модель Дюпона

34. Обзор рынка пассажирских авиаперевозок США 2014 года

35. Понятие Галлон.

36. Aaker D.A. Strategic Market Management (8th ed.) // John Wiley & Sons, Inc. 2007.

37. Bailey C., Collins A., Collins D., Lambert K. An Analysis of Southwest Airlines: Applying the Horngren, Datar, and Foster Strategic Profitability Analysis Approach // Issues in Accounting Educatio. 2009. Vol. 24(1). P. 539-551.

38. Caster P., Scheraga C. A Strategic Variance Analysis of the Profitability of U.S. Network Air Carriers // Journal of the Transportation Research Forum. 2011. Vol. 50(3). P. 113-136

39. Dio,Z. MBA for startups.2011

40. Evans M.K. Practical Business Forecasting // Blackwell publishing. 2003

41. Goldratt E., & Cox, J. The goal (2nd rev. ed.) // Cronton-on-Hudson, NY:North - River Press. 1992.

42. Hansen D., & Mowen M. Management accounting (5th ed.) // Cincinnati, OH: South-Western College Publishing. 2000

43. Horngren C., Foster G., & Datar S. Cost Accounting (10th ed.) // C. Horngren. - Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. 2000. P. 548-578.

44. Horngren C., Foster G., & Datar, S. Cost Accounting (11th ed.) // Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. 2006.

45. Horngren C., Foster G., & Rajan M. Cost Accounting: a managerial emphasis (14th ed.) // Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. 2014. P. 467-483.

46. Isberg S.C. Financial Analysis with the DuPont Ratio: A useful compass // The Credit and Financial Management Review. 2000. Vol. 11 (21).

47. Mudde P., Sopariwala P. Educational Case: U.S. Airways merger: A strategic variance analysis of changes in post-merger performance // Journal of Accounting Education. 2014. Vol. 1 (18).

48. Mudde P., Sopariwala P. Examining Southwest Airlines Strategic Execution: A strategic variance analysis // Management Accounting Quarterly. 2012. Vol. 9(4). P. 20-32

49. Sackman H. Delphi Assessment: Expert Opinion, Forecasting and Group Process // The Rand Corp. 1974. Vol. (3-6). P. 28-67.

50. Salun M.M. Deterministic Factor Analysis of the Resource Potential of the Enterprise [Text] // Economic problems. 2014. Vol. (2). P.262-267.

51. Scheraga C. Assessing the Strategic Evolution of U.S. Low Cost Airlines in the Post - 9/11 Environment // Department of Management & Paul Caster. 2012.

52. Schlanger D. How Southwest Keeps Making Money In A Brutal Airline Industry // Business Insider Journal. 2012.

53. Shank J., Govindarajan, V. Strategic Cost Management: The New Tool for Competitive Advantage // Free Press. 2008. Vol (26). P. 13-15.

54. Sopariwala P. Strategic Analysis of operating income: an extension to Horngren, Foster and Datar // Journal of Accounting Education. 2002. Vol (21). P. 25-42.

55. Stevenson S., The Southwest Secret: How the airline manages to turn a profit year after year // Slate Journal. 2012.

56. Tiffin R. Executive finance and strategy: how to understand and use financial information to set strategic goals / 2014. P. 6-14, 320-324.

57. Bureau of Transportation Statistics.

58. Dr Neale O'Connor. (2010) CPA - Strategic Analysis of Operating Income - Part 1.

59. Southwest Airlines official website.

Приложение 1

Список авиакомпаний рынка США

№	Название авиакомпании	№	Название авиакомпании
1	40-Mile Air	42	Cape Air
2	ABX Air	43	Capital Cargo International Airlines
3	Aero Contractors	44	Cargo 360
4	Air Cargo Carriers	45	Castle Aviation
5	Air East	46	Celebrity Jet
6	Air Evac	47	Centurion Air Cargo
7	Air Gumbo	48	Chautauqua Airlines
8	AirNet Express	49	Colgan Air
9	AirNow	50	Comair
10	Air Sunshine	51	CommutAir
11	AirTran Airways	52	Compass Airlines
12	Air Transport International	53	Continental Airlines
13	Air Wisconsin	54	Continental Micronesia
14	Alaska Airlines	55	Contract Air Cargo
15	Alaska Central Express	56	Corporate Air
16	Alaska Seaplane Service	57	Corporate Flight Management
17	Allegiant Air	58	CQ Air
18	Aloha Air Cargo	59	Critical Air Medicine
19	Alpine Air Express	60	Crystal Airways
20	American Connection	61	CSA Air
21	Ameriflight	62	Custom Air Transport
22	Amerijet International	63	Delta Air Lines
23	Ameristar Air Cargo	64	Delta AirElite Business Jets
24	Ameristar Jet Charter	65	DHL
25	American Airlines	66	Diamond International Airlines
26	American Eagle Airlines	67	Direct Air
27	Arctic Circle Air Service	68	DJ Air Group
28	Arctic Transportation Services	69	Empire Airlines
29	Arrow Air	70	Empire Airways
30	Astar Air Cargo	71	Era Aviation
31	Atlantic Southeast Airlines	72	Evergreen International Airlines
32	Atlas Air	73	Everts Air
33	Baron Aviation Services	74	Everts Air Cargo
34	Bemidji Airlines	75	Executive Airlines
35	Bering Air	76	ExpressJet Airlines
36	Berry Aviation	77	Express.Net Airlines
37	Bighorn Airways	78	Express One International
38	Big Island Air	79	FedEx Express
39	Big Sky Airlines	80	Festival Airlines
40	Blue Moon Aviation	81	Flight Alaska
41	C&M Airways	82	Flight Express
83	Flightline Inc.	124	Louisiana Airways
84	Florida West International Airways	125	Lynden Air Cargo
85	FlyHawaii Airlines	126	Lynx Air International
86	Focus Air Cargo	127	Lynx Aviation
87	Freedom Airlines	128	Martinaire
88	Freight Runners Express	129	Merlin Airways
89	Frontier Airlines	130	Mesa Airlines
90	Frontier Flying Service	131	Miami Air International
91	FS Air Service	132	Mid-Atlantic Freight
92	Gemini Air Cargo	133	Midwest Airlines
93	go!	134	Mokulele Airlines
94	GoJet Airlines	135	Millennium Aviation
95	Grand Aire Express	136	Mountain Air Cargo
96	Grand Canyon Airlines	137	Myrtle Beach Direct Air
97	Grant Aviation	138	Nantucket Airlines
98	Great Lakes Airlines	139	National Airlines
99	Gulfstream International Airlines	140	New England Airlines
100	Hageland Aviation Services	141	New Flight Charters
101	Harris Air	142	New Mexico Airlines
102	Hawaiian Airlines	143	Northeast Airlines
103	Heli USA	144	Northern Air Cargo
104	Horizon Air	145	North American Airlines
105	Hornet Airlines	146	Northwest Airlines
106	IBC Airways	147	Omni Air International
107	Icon	148	Pace Airlines
108	I-Jet Caribbean	149	Pacific Wings
109	ImagineAir	150	PenAir
110	Inland Aviation Services	151	Phoenix Air
111	Island Air	152	Piedmont Airlines
112	Island Airways	153	Pinnacle Airlines
113	JetAmerica	154	Platinum Airlines
114	JetBlue Airways	155	Polar Air Cargo
115	Justice Prisoner and Alien Transportation System	156	Premium Executive Transport Services
116	Kalitta Air	157	Presidential Airways
117	Kalitta Charters	158	PSA Airlines
118	Kenmore Air	159	RegionsAir
119	Key Lime Air	160	Republic Airlines
120	Kitty Hawk Aircargo	161	Ryan International Airlines
121	L-3 Flight International Aviation	162	Salmon Air
122	L.A.B. Flying Service	163	Scenic Airlines
123	Logistic Air	164	SeaPort Airlines
124	Louisiana Airways	165	Shuttle America
166	Sierra Pacific Airlines	181	Tepper Aviation
167	Skagway Air Service	182	Tradewinds Airlines
168	Sky King, Inc.	183	TradeWinds Cargo
169	SkyValue	184	Transatlantic International Airlines
170	Skyway Airlines	185	Trans-Florida Airlines
171	Skyway Enterprises	186	Trans States Airlines
172	SkyWest Airlines	187	United Airlines
173	Southern Air	188	United Parcel Service
174	Southwest Airlines	189	USA 3000 Airlines
175	Spirit Airlines	190	US Airways
176	Sportsflight Airways	191	USA Jet Airlines
177	Sun Country Airlines	192	US Helicopter
178	Sunship1 Airlines	193	Victory Air Transport
179	Superior Aviation	194	Vintage Props and Jets
180	Swift Air	195	Virgin America
196	Vintage Props and Jets	201	Wings of Alaska
197	Warbelow's Air Ventures	202	World Airways
198	West Air	203	World Jet
199	Western Express Air	204	Xtra Airways
200	Wiggins Airways

Приложение 2

Классификационная схема методов прогнозирования

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Размещено на Allbest.ru