Повышение эффективности логистической деятельности предприятия

Понятие, значение, цели, функции логистической деятельности, анализ существующих путей решения проблем, возникающих при ее осуществлении. Разработка и оценка эффективности мероприятий по повышению эффективности логистической деятельности предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 30.12.2015
Размер файла 809,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение в компании учёта по логистическим издержкам даст возможность компании оценить уровень издержек на всех этапах производства, проанализировать и пересмотреть виды деятельности, вызывающие у компании наибольшие издержки, обеспечить контроль над всеми этапами возникновения затрат, улучшить координацию деятельности компании с поставщиками, потребителями. Так же учёт логистических издержек поможет улучшить использование ресурсов в компании, эффективность управления факторами, влияющими на уровень логистических затрат, и как итог, повысить эффективность компании в целом.

Чтобы в компании была возможность производить учёт не только по функциональным областям, но и по отдельным логистическим процессам, компании стоит ввести логистическую систему учёта издержек. Данная система представлена на рисунке 4 (см. рисунок 4).

Рисунок 4 - Логистическая система учёта издержек по функциям

Составлено по: Jonson J. C., Wood D. F. Contemporary Logistics, 4th ed. N. Y.: MacMillan, 1999

Расходы, связанные с процессом выполнения заказа, при традиционном варианте расчёта издержек по функциям учесть сложно, так как они складываются из издержек, возникающих в разных сферах, таких к примеру, как приём заказа, обработка, заказ материалов, оформление документов, производство, комплектация заказа и многие другие. Кроме того, при традиционном варианте расчёта издержки объедены по основным процессам, что не даёт возможности компании провести детальных анализ различных по происхождению затрат и учесть все принимаемые управленческие решения и их последствия, в результате чего, решения принятые в одном процессе могут привести к последствиям в других, смежных областях.

Таким образом, можно сделать вывод, что составляя в компании отчёт по логистическим издержкам, ЗАО струйные технологии необходимо:

- выявлять затраты, возникающие в процессе реализации каждой логистической функции;

- группировать издержки компании вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы;

- формировать информацию о наиболее значимых статьях затрат;

- определять, контролировать и выявлять причины изменения затрат.

Рассмотрим влияние деятельности логистического отдела, а так же метода учёта и нормирования логистических издержек, на основные статьи логистических затрат компании, а так же этапы логистического цикла:

- Систематизируется этап логистичсекого цикла передача заказа исполнителю, так как в компании за это будет ответственен только один человек, не будет тратиться время на коммуникацию и передачу данных документов внутри компании, что сократит задержки на данном этапе цикла в среднем на 35%.

- Так как компания закупает одинаковый продукт у трёх-четырёх компаний одновременно, тратится много времени на оформление заказов. Проанализировав поставщиков, по методу, представленному в параграфе 3.2, мы добьёмся сокращения числа поставщиков на 35%. Сокращение количества поставщиков окажет влияние на показатель общее количество заказов, так же понизив его на 35%. Время, которое тратится на составление заказа и отправку его поставщику составляет 1,8 часа. Таким образом, основываясь на таблице 16 видно, что сокращение количества поставщиков приведёт к уменьшению времени, которое тратится на формирование заказа на 35%. Затраты на доставку товаров поставщиков зависят от числа заказов, а не от числа единиц в заказе, так как машины для перевозки грузов большие, и в большинстве своём, отправляются в ЗАО «Концерн «Струйные технологии» полупустыми. Как видно из таблицы (см. таблицу 16), затраты на доставку сырья и материалов сократятся на 35%, с 3685тыс. руб. до 2395 тыс. руб. Основываясь на этих данных, можно сделать вывод, что общие затраты на транспортировку сократятся на 20%.

Таблица16 - Расчёт показателей после введения в компании логистического отдела

Основные показатели

2014 год

Показатели после введения изменений

Разница показателей

Общее количество поставщиков компании

74

48

35%

Общее количество заказов

480

312

35%

Время необходимое для составление заказа, ч.

864

561

35%

Затраты на транспортировку заказанных у поставщиков сырья и материалов

3685

2395

35%

Общие затраты на транспортировку

6450

5160

20%

*Рассчитано поданным таблиц 11 и 12

- Так как в компании складская деятельность организованна в производственном цеху, организованна рационально, на складирование компания тратит минимум денежных средств, то создание в компании логистического отдела в ближайшем периоде не повлияет на логистические издержки складирования.

- В ближайшем периоде процесс создания логистического отдела повлияет на административные расходы компании, увеличив данный показатель, так как компании надо нанять начальника отдела логистики, и заняться обучением и переаттестацией персонала, которые перейдут в отдел логистики из других (см. таблицу 17). Затраты на административные расходы составляли 4300 тыс. рублей, увеличились на 740 тыс. рублей, стали 5040 тыс. рублей, следовательно затраты на административные расходы увеличатся на 17%.

Таблица 17- Статьи затрат административных расходов после создания логистического отдела

Статьи дополнительных затрат административных расходов после создания логистического отдела

Сумма затрат, тыс. руб.

Зарплата начальника отдела логистики

516

Отчисления на соц. Нужды

117

Обучения персонала

80

Аттестация персонала

30

ИТОГО:

740

*Рассчитано по Логистика. Логистические затраты. URL: http://vernikov.ru/ - (дата обращения 24.03.2015).

? Так как логистический отдел снизит число задержек на этапах логистического цикла, а так же будет контролировать выполнение всех этапов, затраты на логистические риски, которые в первую очередь обусловлены задержками поставок готовой продукции, так же сократятся.

Таким образом, можно сделать вывод, что создание логистического отдела в компании уменьшит общие логистические издержки компании, а так же сократит задержки на некоторых этапах логистического цикла, что повысит эффективность деятельности всей компании в целом.

3.2 Повышение логистической деятельности за счет внедрения алгоритма выбора логистических посредников

Основываясь на проведённом анализе логистической деятельности компании, мы выявили основные две причины неэффективности логистики в компании. Первой проблемой являются большие издержки, связанные с неэффективностью работы поставщиков, обусловленные в первую очередь с отклонением фактической величины доставки груза от договорной и поставками ненадлежащего качества. Второй основной проблемой являются постоянные задержки на большинстве этапов логистического цикла, а так же задержки транспортных компаний в доставке оборудования.

Одной из основных логистических проблем компании являются задержки на большинстве этапов логистического цикла, обусловленные неэффективностью логистики в компании, а так же постоянными задержками поставок. Данную проблему компании мы предлагаем решить с помощью модели «точно в срок» (Just-in-time). Это одна из концепций логистики, которая в настоящее время получила широкое распространение. В данной работе, так как однозначной трактовки понятия «точно в срок» не существует, мы будем опираться на имитационную модель «точно в срок», разработанную в СПБГИЭУ.

За основу построения модели возьмём логистические циклы производства товаров в компании за последние три года. Ниже представлены графики плотности распределения каждого из этапов логистического цикла (см. рисунки 5-10).

Рисунок 5 - Плотность распределения 1 этапа логистического цикла

Составлено по: данным, полученным в ЗАО «Концерн «Струйные технологии»

Рисунок 6 - Плотность распределения 2 этапа логистического цикла

Составлено по: данным, полученным в ЗАО «Концерн «Струйные технологии»

Рисунок 7 - Плотность распределения 3 этапа логистического цикла

Составлено по: данным, полученным в ЗАО «Концерн «Струйные технологии»

Рисунок 8 - Плотность распределения 4 этапа логистического цикла

Составлено по: данным, полученным в ЗАО «Концерн «Струйные технологии»

Рисунок 9 - Плотность распределения 5 этапа логистического цикла

Составлено по: данным, полученным в ЗАО «Концерн «Струйные технологии»

Рисунок 10 - Плотность распределения 6 этапа логистического цикла

Составлено по: данным, полученным в ЗАО «Концерн «Струйные технологии»

Таким образом, на основании собранной статистической информации, используя формулу среднего арифметического, мы выявили средние значения каждого этапа. Данные о средних значениях представлены в таблице 16 (см. таблицу 18).

Таблица 18 - Срок выполнения операций логистического цикла

Операция логистического цикла

Среднее значение ,нед.

Среднее квадратическое отклонение уi

1

2

3

Формирование заказа

6,3

1,5

Передача заказа исполнителю

1,1

0,5

1

2

3

Организация закупок и доставки оборудования

11

2,9

Производство оборудования

8,9

1,2

Доставка заказа

1,5

0,9

Сборка оборудования

2,7

0,6

*Рассчитано по данным, полученным в компании ЗАО «Концерн «Струйные технологии»

Среднее значение времени всего логистического цикла (Т) рассчитывается по формуле (1):

, (1)

Гдe: - среднее время этапа логистического цикла;

N - количество этапов логистического цикла

Таким образов среднее время логистического цикла в ЗАО «Концерн «Струйные технологии» составляет:

Т= 6,3 + 1,1 + 11 + 8,9 +1,5 + 2,7 = 31,5 недель

Для того, чтобы смоделировать протекание всего логистического цикла нам необходимо определить законы распределения случайных величин времени выполнения каждого этапа логистического цикла. Выбор закона распределения основан на коэффициенте вариации. Далее рассмотрим коэффициенты вариации, закон распределения и параметры распределения для каждого этапа логистического цикла (см. таблицу 19).

Таблица 19 - Закон распределения операций логистического цикла

Операция логистического цикла

Коэффицент вариации

Закон распределения

Параметры распределения

1

2

3

4

Формирование заказа

0,23

Нормальный

=6,3; у=1,5

Передача заказа исполнителю

0,43

Вейбулла

=1,24 m=2,5

Организация закупок и доставки оборудования

0,26

Нормальный

=11; у=2,9

Производство оборудования

0,14

Нормальный

=8,9; у=1,2

Доставка заказа

0,6

Вейбулла

=1,68 m=1,7

Сборка оборудования

0,22

Нормальный

= 2,7; у=0,6

*Рассчитано по данным, представленным в таблице 16

Для распределения Вейбулла параметр x0 рассчитывается как отношение среднего значения к коэффициенту bm и параметр формы m. Показатели bm , m можно определить из таблицы коэффициентов для расчётов параметров распределения Вейбулла.

Далее смоделируем распределение случайной величины для каждого этапа логистического цикла.

Для нормального распределения по формуле (2):

, (2)

Для распределение Вейбулла по формуле (3):

, (3)

Расчёты распределения случайной величины каждого этапа и общей продолжительности логистического цикла приведены в приложении 2.

Далее, смоделированное значение времени выполнения всего логистического цикла мы разобьём на несколько интервал с помощью надстроек MS Exel, таких как «Гистограмма». После данной операции мы рассчитаем частотность и частотность с нарастающим итогом. Результаты данных расчётов представлены в таблице 20 (см. таблицу 20).

Таблица 20 - Определение частоты попаданий в интервал значений времени выполнения логистического цикла

Интервал значений времени выполнения логистического цикла, нед.

Количество значений времени цикла в интервале

Частотность

Частотность нарастающим итогом

23-25

1

0,02

0,02

25-27

3

0,06

0,08

27-29

8

0,16

0,24

29-31

10

0,2

0,44

31-33

10

0,2

0,64

33-35

3

0,06

0,7

35-37

9

0,18

0,88

37-39

5

0,1

0,98

39-41

1

0,02

1

*Рассчитано по данным, представленным в Приложении 2

Далее на основе результатов, полученных в таблице 20 построим график функции распределения времени логистического цикла (см. рисунок 11).

Рисунок 11 - Функция распределения времени логистического цикла

Составлено по: данным таблицы 20

Чтобы определить продолжительность логистического цикла с заданной доверительной вероятностью, обратимся к рассчитанной таблице 20 и построенному по ней графику.

Нормативная вероятность выполнения заказа в срок на 2015 год 93%, рассчитаем время выполнения логистического цикла с заданной вероятностью. Как видно на графике, время выполнения логистического цикла с 93% вероятностью будет составлять примерно 38 недель. На данный момент максимальное время выполнения логистического цикла составляет 37 недель, что даёт нам только 88% вероятность выполнения в срок.

Таким образом, основной целью дальнейшего исследования является сокращение задержек на этапах логистического цикла, и как следствие снижение времени выполнения логистического цикла с 93% вероятностью минимум до 37 недель.

Чтобы уменьшить задержки на этапах логистического цикла, нам надо выявить этапы логистического цикла, на которых самое большие отклонения среднего квадратического отклонения по отношению к среднему значению, то есть те этапы цикла, на которых коэффициент вариации самый большой. Так же мы остановим своё внимание на этапах логистического цикла, которые занимают наибольший период времени.

Как видно из таблицы закон распределения операций логистического цикла, коэффициент вариации больше всего в трёх этапах логистического цикла, это передача заказа исполнителю, организация закупок и доставки оборудования и доставка заказа. Рассмотрим подробнее основные причины задержек на этих этапах логистического цикла.

Этап доставка заказа имеет такой большой коэффициент вариации (0,6), так как компания сотрудничает с ненадёжными транспортными компаниями, транспортные компании не соблюдают точных сроков доставки товаров. Компании стоит провести анализ посредников и выбирать более надёжных, на основании показателей цена, надёжность качество выполнимой услуги.

Этап передача заказа исполнителю имеет так же достаточно большой коэффициент вариации - 0,43. Данный этап это время, которое компании тратят на составление, подписание и оформление надлежащим образом договора. В среднем данный процесс длится около недели. Высокое значение коэффициента вариации обуславливается задержками как со стороны покупателя, так и со стороны ЗАО «Концерн «Струйные технологии». В компании задержки на данном этапе происходят в основном за счёт неэффективности работы персонала, ответственного за выполнение логистических функций. Снизить данный показатель можно, как было уже описано ранее за счёт создания в компании логистического отдела.

Коэффициент вариации на этапе закупки и доставки сырья и материалов не большой, составляет всего 0,26, но так как этот этап самый долгий во всем логистическом цикле, его продолжительность составляет в среднем 11 недель, то и задержки на этом этапе ЗАО «Концерн «Струйные технологии» следует сводить к минимуму. Этап закупки оборудования зависит от самой компании и поставщиков. Но так как поставщиков выбирает сама компания, у компании есть возможность пересмотреть список существующих поставщиков, что приведёт к сокращению задержек на данном этапе логистического цикла.

Остановимся подробнее так же на трёх самых длительных этапах логистического цикла, это как было рассмотрено ранее этап закупки и доставки сырья и материалов, этап формирования заказа и этап производства.

Этап формирование заказа в логистическом цикле занимает 6,3 недель. Время выполнения данного этапа зависит не только от ЗАО «Концерн «Струйные технологии», но и от компании-заказчика, поэтому пока мы не будем подробнее останавливаться на этом этапе.

Этап производства в логистическом цикле занимает 8,9 недель. На данный момент отдел производства в компании работает эффективно и без сбоев, производя продукцию высокого качества и с минимальным уровнем задержек. Поэтому данный этап логистического цикла в дипломной работе мы так же не будем рассматривать подробно.

Метод выбора транспортных компаний и метод выбора поставщиков в компании должен происходить по достаточно схожей технологии. Так как этап закупки и доставки товаров намного более продолжительный, чем этап доставки готовой продукции, мы подробнее остановимся на методах оценки поставщиков и поиска новых.

На данный момент в ЗАО «Концерн «Струйные технологии» практически не происходит оценка поставщиков и поиск новых поставщиков. Компания работает с уже наработанной базой поставщиков, а если компании нужен новый поставщик процесс его отбора происходит только по одному критерию - цена продукции. Компания так же не проводит оценку существующих поставщиков, а так же не рассматривает возможность сокращения или увеличения их числа. Вследствие этого, за 2014 год доля поставок, невыполненных в срок в компании составляет 10%, а доля поставок некачественной продукции 7%. Это очень большие показатели для компании, которые ведут к сбоям сроков производства и поставки клиенту готового оборудования, и как следствие высоким затратам.

В данной работе мы предложим компании основные критерии оценки существующих поставщиков, а так же модель поиска новых.

Большего всего задержек поставок, а так же поставок ненадлежащего качества в компании наблюдалось при работе с поставщиками из Германии, поставляющих такие три вида продукции как: газовые горелки для печей Ф-Н1, сопла ВС-23, и наборы комплектующих к горелкам. Основными поставщиками из Германии являются такие фирмы как: Kroll, WEISHAUPT, GIERISCH и Herrman, для удобства мы будем рассматривать их, как поставщиков А, Б, В и Г. Так как в компании учёт товаров ненадлежащего качества и уровня задержек происходил только с 2013 года, в своем исследовании мы будем опираться на данные, характеризующие работу с этими поставщиками в 2013-2014 годах. Эти данные представлены в приложении 3.

Согласно основным проблемам компании в области снабжения, оценка поставщиков будет основываться на таких показателях, как средневзвешенный темп роста цен, темп роста среднего опоздания, темп роста поставок ненадлежащего качества [30, C. 27].

1. Средневзвешенный темп роста цен, рассчитывается по формуле(4): (см. таблицы 21-23)

Tц = ? Тцi x di, (4)

Где: Тцi - темп роста цены на i-ю разновидность поставляемого товара;

di -- доля i-й разновидности товара в общем объеме поставок текущего периода.

Темп роста цены на i-ю разновидность поставляемого товара рассчитывается по формуле (5):

Тцi = (Pi1/ Pi0) x 100, (5)

Где: Pi1-- цена i-й разновидности товара в текущем периоде;

Pi0 -- цена i-й разновидности товара в предшествующем периоде.

Таблица 21 - Расчёт показателя Тцi, %

Поставщик

Горелка

Сопло

Набор комплектующих

Pi1, тыс. руб

Pi0, тыс. руб

Тцi, %

Pi1, тыс. руб

Pi0, тыс. руб

Тцi, %

Pi1, тыс. руб

Pi0, тыс. руб

Тцi, %

А

100,00

98,00

102,04

78,00

77,00

101,30

30,00

28,00

107,14

Б

104,00

101,00

102,97

81,00

78,00

103,85

31,00

30,00

103,33

В

97,00

97,00

100,00

77,00

77,00

100,00

35,00

35,00

100,00

Г

93,00

90,00

103,33

82,00

80,00

102,50

27,00

26,00

103,85

*Рассчитано по данным, представленным в Приложении 3

Доля i-й разновидности товара в общем объеме поставок рассчитывается по формуле (6):

di = Si / ?Si, (6)

Где: Si -- сумма, на которую поставлен товар i-й разновидности в текущем периоде, тыс. руб.

?Si - сумма, на которую поставлен весь товар i-й разновидности в текущем периоде, тыс. руб.

Таблица 22 - Расчёт показателя Di

Поставщик

Горелка

Сопло

Набор комплектующих

Si, тыс. руб

?Si, тыс. руб

Di

Si, тыс. руб

?Si, тыс. руб

Di

Si, тыс. руб

?Si, тыс. руб

di

А

300,00

624,00

0,48

234,00

624,00

0,38

90,00

624,00

0,14

Б

104,00

390,00

0,27

162,00

390,00

0,42

124,00

390,00

0,32

В

194,00

572,00

0,34

308,00

572,00

0,54

70,00

572,00

0,12

Г

465,00

846,00

0,55

246,00

846,00

0,29

135,00

846,00

0,16

*Рассчитано по данным, представленным в Приложении 3

Таблица 23 - Расчёт показателя Тц, %

Поставщик

Горелка

Сопло

Набор комплектующих

Тц, %

Тцi, %

Di

Тцi, %

Di

Тцi, %

di

А

102,04

0,48

101,30

0,38

107,14

0,14

102,50

Б

102,97

0,27

103,85

0,42

103,33

0,32

103,45

В

100,00

0,34

100,00

0,54

100,00

0,12

100,00

Г

103,33

0,55

102,50

0,29

103,85

0,16

103,17

*Рассчитано по данным, представленным в Приложении 3

2. Темп роста поставки товаров ненадлежащего качества, рассчитывается по формуле (7) (см. таблицу 24):

Тнк =(dнк1 / dнк0) х 100, (7)

Где: dнк1 -- доля товара ненадлежащего качества в общем объеме поставок текущего периода;

dнк0 -- доля товара ненадлежащего качества в общем объеме поставок предшествующего периода.

Таблица 24 - Расчёт показателя Тнк, %

Поставщик

dнк1

dнк0

Тнк, %

1

2

3

4

А

0,11

0,17

66,67

Б

0,14

0,17

85,71

1

2

3

4

В

0,13

0,20

62,50

Г

0,31

0,30

102,56

*Рассчитано по данным, представленным в Приложении 3

3. Темп роста среднего опоздания по каждому поставщику, рассчитывается по формуле (8) (см. таблицу 25):

Тнп= (Оср1 / Оср0) х 100, (8)

Где: Оср1 -- среднее опоздание на одну поставку в текущем периоде, дней;

Осро -- среднее опоздание на одну поставку в предшествующем периоде, дней.

Таблица 25 - Расчёт показателя Тнп, %

Поставщик

Оср1

Осро

Тнп, %

А

27,00

30,00

90,00

Б

10,00

14,00

71,43

В

28,00

15,00

186,67

Г

46,00

33,00

139,39

*Рассчитано по данным, представленным в Приложении 3

На основании рассчитанных трёх показателей, характеризующих цену (Tц), качество товара (Тнк) и надёжность поставки (Тн.п) мы можем составить общий рейтинг поставщиков, и оценить целесообразность сотрудничества с ними. Для дальнейшего ранжирования поставщиков, мы, на основании мнения генерального директора компании, пользуясь методом экспертных оценок, присвоили каждому показателю коэффициент значимости: цена - 0,4; качество - 0,3 и надежность - 0,3. Рассчитав показатели для каждого поставщика с помощью коэффициентов, мы выявили, что (см. таблицу 26):

Таблица 26 - Расчёт рейтинга поставщиков

Показатель

Вес показателя

Оценка поставщика по показателю

Произведение оценки на вес

А

Б

В

Г

А

Б

В

Г

Цена (Тц, %)

0,40

102,50

103,45

100,00

103,17

41,00

41,38

40,00

41,27

Качество (Тнк, %)

0,30

66,67

85,71

62,50

102,56

20,00

25,71

18,75

30,77

Надёжность (Тн.п., %)

0,30

90,00

71,43

186,67

139,39

27,00

21,43

56,00

41,82

Рейтинг поставщика

88,00

88,52

114,75

113,86

*Рассчитано по данным таблиц 19-23

Для принятия решения о продлении договора с поставщиком компании стоит ориентироваться на рейтинг поставщика: чем он ниже, тем выгоднее для компании сотрудничество с данным поставщиком. Исходя из рассчитанных в таблице четырёх рейтингов, очевидно, что компании стоит продолжить сотрудничество только с двумя поставщиками из четырёх: с поставщиком А и поставщиком Б, закупая товар в одинаковом количестве у обоих поставщиков. Данное решение будет экономически эффективно для компании, так как снизит затраты компании, за счёт работы только с проверенными поставщиками.

По этой же схеме компании стоит каждый год анализировать всех своих поставщиков, и основывать выбор о продлении сотрудничества. Данные мероприятия не требуют много затрат, как временных, так и материальных, но существенно снизят затраты компании на закупку сырья и материалов.

Компании так же следует ответственно подходить к выбору новых поставщиков. На данный момент в компании выбор новых поставщиков происходит только в случае производства нового оборудования и основывается исключительно на цене продукции. Выбор новых поставщиков следует проводить с помощью аналитического метода. Аналитический метод предполагает выбор поставщиков в использованием формул, которые включают в себя ряд параметров, характеризующих логистических параметров. Данный подход является универсальным при поиске новых поставщиков.

Для выявления параметров оценки поставщиков мы будет использовать метод экспертных оценок. Все показатели мы разделим на три группы: качественные, количественные и релейные, что позволит нам использовать различные подходы при определении и расчёте интегральных показателей для логистических посредников.

Изначально, основываясь на мнениях генерального директора компании, а так же начальников отдела теплотехники и производства, определим все параметры, которые важны для компании, при выборе поставщика. К таким параметрам относятся:

- цена на поставляемый товар (П1);

- надёжность поставки (П2);

-срок доставки (П3);

- финансовое положение поставщика (П4);

- упаковка товара (П5);

- качество сырья и материалов (П6);

- репутация в отрасли (П7);

-отношения к клиентам (П8);

- соответствия стандартам качества (П9).

Как видно из выбранных показателей, показатели П1-П4 - количественные; П5-П8 - качественные и П9 - релейный.

Далее рассмотрим по заданным критериям трёх поставщиков, которые готовы снабжать ЗАО «Концерн «Струйные технологии», к примеру, печами для обжига известняка. Для удобства назовём их поставщик А, поставщик Б и поставщик В. В таблице приведены данные об этих поставщиках по соответствующим показателям (см. таблицу 27).

Таблица 27 - Данные о поставщиках печей для известняка

Параметры

Поставщики

А

Б

В

П1 (цена на товар, тыс. руб.)

162

154

167

П2 (надёжность поставки)

9

8

8

П3 (срок достваки, нед.)

8

10

9

П4 (финансовое положение (условная оценка))

7

7

9

П5 (упаковка)

Отлично

Очень хорошо

Хорошо

П6 (качество сырья и материалов)

Очень хорошо

Хорошо

Очень хорошо

П7 (репутация в отрасли)

Очень хорошо

Удовлетворительно

Отлично

П8 (отношение к клиентам)

Хорошо

Хорошо

Отлично

П9 (соответствие стандартам качества)

Да

Да

Да

*Рассчитано на основании данных, полученных в ЗАО «Концерн «Струйные технологии»

При рассмотрении параметров оценивания поставщиков, поставщик может быть исключён из рассмотрения, если любой из показателей отклоняется за установленные пределы. Нашим пределом ограничения является несоответствие качества продукции установленным стандартам. Так как все поставщики удовлетворяют этому качеству, в дальнейшем мы будем оценивать всех трёх поставщиков.

Далее, для оставшихся поставщиков составим ранги, попарно сравнив показатели между собой, на предмет важности. Если один из критериев важнее другого - он получает результат 2, если важность одинакова -1 , если важность показателя ниже - 0. В таблице представлена матрица параметров, их частота и ранг (см. таблицу 28).

Таблица 28 - Матрица параметров оценки поставщиков

П1

П2

П3

П4

П5

П6

П7

П8

Частота

Ранг

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

П1

1

1

2

2

2

2

2

2

14

1

П2

1

1

2

2

2

1

2

2

13

2

П3

0

0

1

2

2

1

2

2

10

4

П4

0

0

0

1

0

0

0

1

2

8

П5

0

0

0

2

1

0

0

1

4

6

П6

0

1

1

2

2

1

2

2

11

3

П7

0

0

0

2

2

0

1

2

7

5

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

П8

0

0

0

1

1

0

0

1

3

7

*Рассчитано на основании метода экспертных оценок

Как видно из таблицы, суммы баллов, по каждому критерию распределены неравномерно, поэтому примем Дx=0,5 и весовые коэффициенты мы будем рассчитывать по формуле (9) (см. таблицу 29):

щi = ?x exp(-xi), (9)

Где: хi - середина i-го интервала, i = 1,2,…,N.

?x - интервал, рассчитываемый с учетом количества показателей и размаха значений x.

Таблица 29 - Весовые коэффициенты параметров расчёта поставщиков

Параметр

Интервал

Средний интервал

Весовой коэффициент

П1

0-0,5

0,25

0,389

П2

0,5-1

0,75

0,236

П6

1-1,5

1,25

0,143

П3

1,5-2

1,75

0,087

П7

2-2,5

2,25

0,053

П5

2,5-3

2,75

0,032

П8

3-3,5

3,25

0,019

П4

3,5-4

3,75

0,012

*Рассчитано на основе данных таблицы 28

Подводя итог, мы получаем следующие данные: (см. таблицу 30)

Таблица 30 - Расчёт количественных оценок

Параметр

Вес

Эталон

Поставщики

А

Б

В

Цена на товар

0,389

154 min

0,370

0,389

0,358

Надёжность поставки

0,236

9 max

0,236

0,210

0,210

Срок доставки

0,087

8 min

0,087

0,067

0,077

Финансовое положение

0,012

9 max

0,009

0,009

0,012

Суммарная количественная оценка с учётом веса

0,702

0,675

0,657

*Рассчитано на основе данных таблиц 27 и 29

Расчёт качественных показателей мы будем проводить по другому методу. При расчёте качественных оценок мы будем опираться на таблицу желательности (см. таблицу 31).

Таблица 31 - Оценка качества и соответствующие им оценки на шкале желательности [23, C. 124]

Интервал

Оценка качества

Отметки на шкале желательности

Диапазон

Среднее значение

3-4

Отлично

более 0,950

0,975

2-3

очень хорошо

0,875-0,950

0,913

1-2

Хорошо

0,690-0,875

0,782

0-1

Удовлетворительно

0,367-0,690

0,530

(-1)-0

Плохо

0,066-0,367

0,285

(-2)-(-1)

очень плохо

0,0007-0,066

0,033

(-3)-(-2)

Скверно

менее 0,0007

-

Согласно таблице желательности были рассчитаны качественные оценки поставщиков. Данные представлены в таблице 32 (см. таблицу 32).

Таблица 32 - Расчёт качественных оценок

Параметр

Вес

Поставщики

А

Б

В

Упаковка

0,032

0,031

0,029

0,025

Качество сырья и материалов

0,143

0,131

0,112

0,131

Репутация в отрасли

0,053

0,048

0,028

0,052

Отношение к клиентам

0,019

0,015

0,015

0,019

Суммарная качественная оценка с учётом веса

0,225

0,184

0,227

Интегральная оценка

0,927

0,859

0,884

Рейтинг

1

3

2

*Рассчитано на основе таблиц 30 и 31

Таким образом, из рассчитанных показателей, можно сделать вывод, что контракт на поставку стоит заключить с поставщиков А, хотя цена на продукцию ниже всего у поставщика Б. Компании стоит оценивать новых потенциальных поставщиков по этому аналитическому методу, так как из проведённого исследования видно, что метод оценки поставщика только с точки зрения показателя цены продукции не эффективен.

Подводя итог, можно сделать вывод, что при работе с поставщиками, ЗАО «Струйные технологии» стоит обращать внимание не только на цену продукции, как это сейчас делается в компании, но и на ряд других показателей. Компания ежегодно должна проводить оценку существующих поставщиков и, основываясь на матрице показателей, поиск новых. Данные меры помогут существенно улучшить работу отдела снабжения, снизить издержки компании, а так же сократить количество поставок некачественного товара, а так же задержек поставок.

3.3 Оценка экономической эффективности предполагаемых мероприятий

Основными мероприятиями, как уже говорилось ранее, которые мы предлагаем ввести в ЗАО «Концерн «Струйные технологии» являются:

- организация на предприятии логистического отдела и введение учёта логистических издержек;

- применение методов оценки существующих поставщиков и поиск новых;

- применение для оценки выполнения заказов вовремя иммитационную модель «точно в срок».

Данные методы повысят эффективность логистической деятельности компании.

Создание логистического отдела в компании, а так же ведения учёта по логистическим издержкам, как было приведено в параграфе 3.1 снизят затраты на транспортировку на 20%, не изменят затраты на складирование, повысят административные затраты на 17%, и уменьшат затраты на логистические риски на 40%.

В параграфе 3.2 была проведена оценка четырех поставщиков из Германии, поставки которых постоянно задерживаются и обладают низким уровнем качества. Проведя оценку данных поставщиков по параметрам цена, качество, надежность, мы пришли к выводу, что дальнейшее сотрудничество выгодно только с двумя поставщиками. Рассчитаем, насколько снизятся процент поставки товаров не выполненной в срок и процент поставки товаров ненадлежащего качества при дальнейшем сотрудничестве только с двумя поставщиками из четырех. Данные расчётов, основанных на приложении 3, представлены в таблицах 33 и 34 (см. таблицы 33-34).

Таблица 33 - Поставки товаров из Германии до введения изменений

Поставщик

Объем поставки (% от 100)

Задержка поставок (% процент от объёма)

Поставки ненадлежащего качества (% от объёма)

Объём поставки*Задержка поставок

Объём поставки*Поставки ненадлежащего качества

А

24

13

11

3,12

2,64

Б

19

4,6

11

0,87

2,64

В

21

13

12

2,73

2,88

Г

36

23,2

30

8,35

10,8

Итог

15,07%

18,96%

*Рассчитано по данным, приведённым в приложении 3

Таблица 34 - Поставки товаров из Германии после введения изменений

Поставщик

Объем поставки (% от 100)

Задержка поставок (% процент от объёма)

Поставки ненадлежащего качества (% от объёма)

Объём поставки*Задержка поставок

Объём поставки*Поставки ненадлежащего качества

А

50

13

11

6,5

5,5

Б

50

4,6

11

2,3

5,5

Итог

8,8%

11%

*Рассчитано по данным, приведённым в приложении 3

Таким образом, можно сделать вывод, что поставки товаров, не выполненных в срок, сократятся с 15,07 до 8,8 процентов, то есть на 42%, а поставки товаров ненадлежащего качества сократятся с 18,96 до 11%, то есть на 41%. Это очень высокие показатели, что доказывает эффективность проводимых мер оценки.

В компании таким же методом должен быть проведён анализ транспортных компаний, что позволит, как мы предполагаем, основываясь на проведённых методах анализа поставщиков, снизить показатель задержек транспортных компании на 30%.

Применив иммитационную модель «точно в срок» для оценки выполнения заказов мы выявили этапы логистического цикла, на которых чаще всего происходят задержки, это три этапа: передача заказа исполнителю, организация закупок и доставки оборудования и доставка заказа. Как говорилось ранее, этап доставки заказа имеет такой большой коэффициент вариации за счёт географического положения стран-покупателей. Остальные два показателя зависят от эффективности деятельности компании. Благодаря предлагаемым мерам, задержки на таких этапах как передача заказа исполнителю и организация закупок и доставки оборудования будут снижены, путём введения в компании логистического отдела, а так же применяемых методов для оценки поставщика и поиска новых.

Создание логистического отдела в компании сократит среднее квадратическое отклонение на этапе формирования заказа примерно на 35%, за счёт контроля всех сроков отправки и обработки документов. Так же, создание логистического отдела сократит время на закупку оборудования на 30%, так как закупка занимает 10% этапа закупки и доставки оборудования, то среднее время выполнения на этом этапе сократится на 3,3%.

Введение метода оценки поставщиков и поиска новых сократит задержки поставок на 42%, так как доставка составляет 90% времени этапа закупки и доставки оборудования, то задержки на этом этапе сократятся на 37,8%.

Далее рассмотрим основные показатели логистического цикла компании после введения всех изменений, рассчитаем новые коэффициенты вариации и построим новую функцию распределения времени логистического цикла (см. таблицу 35).

Таблица 35 - Основные характеристики операций логистического цикла

Операция логистического цикла

Среднее значение ,нед.

Среднее квадратическое отклонение уi

Коэффицент вариации

Закон распределения

Параметры распределения

1

2

4

5

6

7

Формирование заказа

6,3

1,5

0,23

Нормальный

=6,3; у=1,5

Передача заказа исполнителю

1,1

0,32

0,29

Нормальный

=1,1; у=0,32

Организация закупок и доставки оборудования

10,6

1,8

0,17

Нормальный

=10,6; у=1,8

1

2

3

4

5

6

Производство оборудования

8,9

1,2

0,14

Нормальный

=8,9; у=1,2

Доставка заказа

1,5

0,61

0,42

Вейбулла

=1,69 m=2,5

Сборка оборудования

2,7

0,6

0,22

Нормальный

= 2,7; у=0,6

*Рассчитано по данным таблицы 19

Среднее время логистического цикла в ЗАО «Концерн «Струйные технологии» составит:

Т= 6,3 + 1,1 + 10,6 + 8,9 +1,5 + 2,7 = 31,1 недель

Расчёты распределения случайной величины каждого этапа и общей продолжительности логистического цикла приведены в приложении 4.

Далее, смоделированное значение времени выполнения всего логистического цикла мы разобьём на несколько интервалов с помощью надстроек MS Exel, таких как «Гистограмма». После данной операции мы рассчитаем частотность и частотность с нарастающим итогом. Результаты данных расчётов представлены в таблице 36 (см. таблицу 36).

Таблица 36 - Определение частоты попаданий в интервал значений времени выполнения логистического цикла после введения изменений в компании

Интервал значений времени выполнения логистического цикла, нед.

Количество значений времени цикла в интервале

Частотность

Частотность с нарастающим итогом

25-27

2

0,04

0,04

27-29

6

0,12

0,16

29-31

15

0,3

0,46

31-33

14

0,28

0,74

33-35

7

0,14

0,88

35-37

4

0,08

0,96

37-39

2

0,04

1

*Рассчитано по данным, представленным в приложении 4

Далее на основе результатов, полученных в таблице 36 построим график функции распределения времени логистического цикла (см. рисунок 12).

Рисунок 12 - Функция распределения времени логистического цикла

Составлено по: данным, таблицы 36

Чтобы определить продолжительность логистического цикла с заданной доверительной вероятностью, обратимся к рассчитанной таблице 36 и построенному по ней графику.

Нормативная вероятность выполнения заказа в срок на 2015 год 93%, рассчитаем время выполнения логистического цикла с заданной вероятностью. Как видно на графике, время выполнения логистического цикла с 93% вероятностью будет составлять примерно 36 недель.

Таким образом, можно сделать вывод, что после введения всех изменений в ЗАО «Концерн струйные технологии» максимальное время логистического цикла сократится с 37 до 36 недель. А выполнение заказа в срок увеличится с вероятности 88% до 93%.

Так как время выполнения логистического цикла в срок будет нормировано показателем вероятности 93% а не 88% как раньше, то показатель опоздания доставки готовой продукции снизится с 12% до 7%, вследствие этого вероятность опоздания сократится на 44% (см. таблицу 38). Затраты на логистические риски обусловлены на 80% опозданием доставки готовой продукции. Вследствие этого уменьшения показателя опоздания доставки товара на 44% приведёт к снижению затрат компании на логистические риски на 44*0,8=35% (см. таблицу 37).

Исходя из этого, можно сделать вывод, что меры, предложенные для повышения эффективности логистики в ЗАО «Концерн «Струйные технологии», эффективны, и приведут к снижению логистических затрат компании, а так же уменьшению количества поставок, не выполненных в срок.

Далее обобщим и приведём в таблице показатели логистических издержек и качества логистического сервиса за 2014 год, а так же планируемые значения данных показателей после введения в компании изменений.

1. Логистические издержки (см. таблицу 37)

Таблица 37 - Логистические издержки компании после внедрения изменений

Наименование показателя

2014

Показатель после введения изменений

% изменения

Логистические издержки, тыс. руб

21 500

17 931

Уменьшатся на 16,5%

Удельные логистичские издержки, тыс. руб.

1 550

1293

Уменьшатся на 16,5%

Затраты на транспортировку, тыс. руб.

6 450

5 160

Сократятся на 20%

Складские расходы, тыс. руб.

2 150

2 150

Не изменятся

Административные расходы, тыс. руб.

4 300

5031

Увеличатся на 17%

Затраты, связанные с логистическими рисками, тыс. руб, в том числе:

8 600

5 590

Сократятся на 35%

*Рассчитано по данным таблицы 11

2. Уровень качества логистического сервиса (см. таблицу 38).

Таблица 38 - Уровень качества логистического сервиса после внедрения изменений

Наименование показателя

2014

Показатель после введения изменений

% изменения

1

2

3

4

Среднее время логистического цикла, дн.

220

216

Уменьшится на 1,8%

Максимально допустимое время логистического цикла, дн.

260

240

Уменьшится на 7,7%

1

2

3

4

Вероятность выполнения логистического цикла в срок, %

88%

93%

Увеличится на 5,7%

Возврат покупателями товаров ненадлежащего качества, %

3

3

Не изменятся

Среднее количество заказов на закупку в год, ед.

480

312

Уменьшится на 35%

Доля неправильных поставок по количеству поставленных ресурсов, %

1

1

Не изменятся

Доля неправильных поставок по качеству ресурсов, %

1

1

Не изменятся

Доля неправильных поставок по ассортименту поставленных ресурсов, %

1

1

Не изменятся

Доля поставок, не выполненных в срок, %

12

7

Уменьшатся на 44%

*Рассчитано по данным таблицы 12

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые изменения помогут ЗАО «Концерн «Струйные технологии» сократить общие и удельные логистические издержки компании на 16,5%, сократить максимальное время выполнения логистического цикла на 7,7%, а так же снизить долю поставок, не выполненных в срок на 44%. Показатели которых мы добились достаточно высоки, что говорит об эффективности предлагаемых мер. Предложенные меры повысят эффективность логистической деятельности компании, а так же деятельности компании в целом.

Заключение

Проблема конкурентоспособности и эффективности предприятий является одной из самых актуальных проблем практически в любых экономических условиях. В данной работы был предложен проект повышения эффективности логистической деятельности компании, что окажет влияние на эффективность компании в целом.

Основная цель данной работы была: в ходе анализа логистической деятельности компании ЗАО «Концерн «Струйные технологии» выявить существующие в компании проблемы, связанные с логистикой, а так же предложить ряд мероприятий по повышению эффективности данной деятельности.

Для достижения поставленной цели, в данной работе были проанализированы основные понятия, функции, задачи логистики, модели решения основных проблем, возникающих в логистике, выявлены основные ключевые показатели эффективности логистической деятельности. Далее был проведён анализ компании ЗАО «Концерн «Струйные технологии», а так же анализ логистической деятельности данной компании. В ходе анализа были выявлены основные логистические проблемы компании, это высокий уровень логистических издержек, задержки на этапах логистического цикла, а так же задержки поставщиков доставки сырья и материалов, а так же доставки ресурсов ненадлежащего качества.

Основываясь на выявленных логистических проблемах компании, было принято решение, что для увеличения эффективности логистической деятельности, а так же деятельности компании в целом, в компании стоит разработать и ввести следующие изменения:

- создать логистический отдел;

- ввести учёт логистических издержек;

- применять методы оценки существующих поставщиков и поиск новых;

- применять для оценки выполнения заказов во время иммитационную модель «точно в срок».

Применение всех данных методов в ЗАО «Концерн «Струйные технологии» дало возможность снизить общие и удельные логистические издержки компании на 16,5%, сократить максимальное время выполнения логистического цикла на 7,7%, а так же снизить долю поставок, не выполненных в срок на 44%. Так как логистические издержки компании исчислялись млн. руб., а задержки поставок повышали затраты на логистические риски, снижение данных показателей на 16,5% очень важно для компании. Уровень данных показателей достаточно высок, что говорит об эффективности предлагаемых мер. Поставленная цель исследования достигнута. Предложенные меры повысят эффективность логистической деятельности компании, а так же деятельности компании в целом.

Список использованных источников

1) Федеральный закон "Об акционерных обществах" (ОБ АО) от 26.12.1995 N 208-ФЗ, принят ГД ФС РФ 24.11.1995

2) Федеральный закон Российской Федерации от 4 мая 2011 г. N 99-ФЗ "О лицензировании отдельных видов деятельности"

3) Федеральный закон от 31.12.2014 N 488-ФЗ "О промышленной политике в Российской Федерации"

4) Алексинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления/ Т.В. Алексинская - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 116 с.

5) Аникин Б.А. Коммерческая логистика: учеб. / Б.А. Аникин, А.П. Типухин - М.: Проспект, 2009. - 432 с.

6) Бауэрсокс Дональд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. - М.: «Олимп - Бизнес», 2001 - 640 с.

7) Беляев В.М., Володина О.П. Подход к формированию системы доставки грузов «точно в срок» // Бизнес и логистика - 98: Сб. материалов 2-ой международной конференции, Москва 28 - 29 января 1998 г. - М.: Брандес, 1998 - 132 c.

8) Гаджинский А. М. Логистика: Учебник / А.М. Гаджинский - 20-е изд., перераб. и доп. - М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2012. - 484 с.

9) Григорьев, М. Н. Логистика. Базовый курс : учебник / М. Н. Григорьев, С. А. Уваров - М.: Издательство Юрайт, 2011. - 782 с.

10) Гордон М. П., Карнвухов С. Б. Логистика товаропродвижения. М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. - 521с.

11) Долгов А.П., Козлов В.К., Уваров С.А. Логистический менеджмент фирмы: концепция, методы и модели: Учебное пособие. - СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2005. - 384 с.

12) Залманова М. Е. Логистика бизнес-систем. Учебное пособие. Саратов: СГТУ, 1997 - 88 c.

13) Залманова М.Е., Новиков О.А., Семененко А.И. Производственно-коммерческая логистика. Учебное пособие. - Саратов: Саратовский гос. техн. ун-т, 2013. - 809 с.

14) Казарина Л.А. Логистические издержки: проблемы учета и оценки // Вестник ТГПУ, № 9 (72),2007

15) Кальницкий А.А. Логистические затраты в системе отчетности предприятий // Контроллинг. 2012 - 412 c.

16) Карнаухов С. Логистика как управленческая теория и система управления материальным потоком// РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2013 - 243 c.

17) Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов./ Под общ. и науч. редакцией проф. В.И. Сергеева. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 976 с.

18) Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Росинтер, 1996. - 739с.

19) Лукинский В.В. Управление запасами: аналитические решения многопродуктовых задач. // Вестник ИНЖЕКОНА, вып. 4 (9). - СПб.: СПбГИЭУ, 2005. - 339 c.

20) Лукинский В.С., Плетнева Н.Г. Эволюция моделей и методов теории логистики. // Вестник ИНЖЕКОНА. вып. 4 (9) - Спб.: СПбГИЭУ, 2005 - 230 c.

21) Миротин Л.Б. Основы логистики: учеб./ Л.Б. Миротин, А.К. Покровский. - М.: изд-во Академия, 2013г. - 192 с.

22) Новиков О. А., Уваров С. А., Логистика: Учебное пособие. СПб: УЭиФ, 1995. - 321с.

23) Плетнева Н.Г., Лукинский В.В. Моделирование международной перевозки в соответствии с логистической концепцией «точно в срок». // Вестник ИНЖЕКОНА, вып. 2(3) - СПб.: СПбГИЭУ, 2004. - 118 c.

24) Плоткин Б.К. Гогин Д.Ю. Основы предпринимательской логистики: Учебное пособие - Спб.: СПбГУЭФ. 2011 - 415 c.

25) Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993. - 673с.

26) Проценко О.Д., Цакаев А.Х. Методические аспекты оценки экономической эффективности управления логистическими рисками// Вопросы инновационной экономики. - 2011 - 312 c.

27) Смехов А.А. Основы транспортной логистики: Учеб. для вузов. - М.: Транспорт, 1995. - 197 с.

28) Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 503 с.

29) Хабаров В.И. Основы логистики: учеб. пособ./ В.И. Хабаров - М.: изд-во Синергия, 2012г. - 368с.

30) Чуланова Г. Ю. Закупочная, транспортная и складская логистика. Основы. СПБ: ЮТАС, 2008. - 152 с.

31) Шишкин Е.В., Чхарташвили А.Г. Математические модели и методы в управлении: Учебное пособие - М.: Дело, 2000. - 440 с.

32) Arlington, Va., The Logistics Handbook: A Practical Guide for the Supply Chain Management; Usaid| Deliver Project, 2009 - 381p.

33) Aybazova, S., Cost optimization within logistics system using domination principle in bound of synthetic Hurwitz criterion , ORT Publishing, 2005 - 416p.

34) Bowersox D. I., Closs D. I. Logistical Management. The Integrated Supply Chain Process. N. Y.: The McGraw-Hill Companies, Inc., 1996. - 478p.

35) Cohen S., Roussel J., Strategic Supply Chain Management: The Five Disciplines for Top Performance, American Academic & Scholarly Research Journal NY: McGraw, Hill, 2005 - 31-36p.

36) Coyle John J., Bardi Edward J., Langlay John Jr. The Management of Business Logistics. A. Supply Chain Perspective, 7-e - South-Western devise of Thomson Harming, 2003 - 312p.

37) Handfield, R.; Straube, F.; Pfohl, H.-Chr.; Wieland, A.:, Trends and Strategies in Logistics and Supply Chain Management - Embracing Global Logistics Complexity to Drive Market Advantage, Bremen, DVV Media Group GmbH, 2013 - 146p.

38) Gomm R., Hammersley M., Foster P., Case Study Method, 12 Case study and theory, Sage Publications Ltd, 2014 - 107p.

39) Eulalia L., D'Amours S., Frayret J., Advanced Supply Chain Planning (APS) Today and Tomorrow journal, Oxford: Butterworth-Heinemann., 2008 - 10-13p.

40) Jonson J. C., Wood D. F. Contemporary Logistics, 4th ed. N. Y.: MacMillan, 1990. - 493p.

41) Lukinskiy V.S., Lukinskiy V.V., Malevitch J.V., Plastunyak I.A., Pletneva N.G., Models and methods of logistic theory, St. Petersburg State University of Engineering and Economics, St. Petersburg, 2011 - 248p.

42) Mentzer J., deWitt W., Keebler J., Min S., Nix N., Smith C., Zacharia Z., Defining supply chain management, Journal Business Logistics, 2012 - 18-23p.

43) Mohammad M., Aliakbar J., Supply Chain Management Systems Advanced Control: MPC on SCM, Boston: McGraw- Hill Irwin, 2008 - 317p.

44) Manzini R., Gamberini R., Design, Management and Control of Logistic Distribution Systems, WA: University of Washington Press, 2003 - 39p.

45) Nyhuis P., Schmidt M., Logistic Operating Curves in Theory and Practice, New Delhi: Pearson Education, 2009 - 185p.

46) Terminology in Logistics. ANNEX Dictionary. European Logistics Association, 1994. - 692p.

47) Tseng Y., The role of transportation in logistics chain, PhD Candidate, Transport Systems Centre, University of South Australia, 2012 -312p.

48) Weber A., Key performance indicators, Measuring and Managing the Maintenance Function, IVARA CORPORATION, 2005 - 241p.

49) ЗАО «Концерн «Струйные технологии», официальный сайт URL: http://www.jettechnologies.ru/ - (дата обращения 13.02.2015)

50) Логистика и бизнес. URL: http://logogrif.ru/ - (дата обращения 13.04.2015)

51) Логистика. Логистические затраты. URL: http://vernikov.ru/ - (дата обращения 24.03.2015).

52) Логистика. Логистический полигон, URL: http://logisticpolygon.ru/ (дата обращения 3.05.2015)

53) Логистика. Специализированный научно-практический журнал. URL: http://www.logistika-prim.ru/ (дата обращения 14.04.2015)

Приложение 1. Основные конкуренты компании ЗАО «Концерн «Струйные технологии»

Таблица 1.1 Конкуренты ЗАО «Концерн «Струйные технологии»

Вид оборудования

Компания-производитель

Характеристика компании

1

2

3

Печи для обжига известняка

ООО «Известа», Россия, Воронеж

ООО "Известа" занимается разработкой рекомендаций по совершенствованию работы оборудования и технологий в производстве извести; разработкой технологических заданий и проектов на модернизацию действующих и строительство новых производств (шахтные и вращающиеся печи); разработка специальных конструкций технологических аппаратов.

ООО «Альт сервис», Россия, Подольск

ООО «Альт сервис» продаёт погрузочные машины марки FUCHS, а так же запчасти к ним. Занимается производством прессов, пресс-ножниц, аллигаторных ножниц, ломовозов, навесных весов, гидромолотов для строительства, дорожного строительства, демонтажа и сноса зданий, промышленные печи, печи для обжига известняка и другое.

Промышленные глушители шума

ООО «НЭМЗ Тайра» Россия, Новосибирск

ООО «НЭМЗ Тайра» специализируется на производстве промышленного вентиляционного и климатического оборудования, такого как вентиляторы общего и специального назначения, оборудование для систем вентиляции и кондиционирования воздуха, промышленные глушители шума, энергетическое оборудование и тягодутьевые машины.

ООО «Завод Стальконструкция», Россия, Малаховка

ООО «Стальконструкция» работает в сфере производства и поставок изделий для инженерных коммуникаций и строительства более 10 лет. Число партнеров завода неуклонно растет, компания совершенствует технологические процессы, увеличивать масштабы производства промышленных глушителей шума.


Подобные документы

  • Цели и задачи логистической системы, требования к ней, внутренняя структура и взаимосвязь элементов, экономическое значение. Оценка эффективности функционирования склада в логистической системе. Мероприятия по повышению эффективности склада ООО "Аскойл".

    курсовая работа [648,1 K], добавлен 15.03.2014

  • Функционирование склада и перемещение материальных потоков в логистической системе. Разработка инновационных мероприятий по повышению эффективного функционирования склада в логистической цепи. Проектирование основного технического оснащения склада.

    курсовая работа [42,8 K], добавлен 08.09.2015

  • Сущность и основные направления реорганизации логистической системы предприятия. Анализ хозяйственной деятельности АО "Энерго-Газ-Ноябрьск". Разработка комплекса мероприятий по повышению экономической эффективности и финансовой жизнеспособности компании.

    дипломная работа [2,1 M], добавлен 21.11.2019

  • Методические подходы к повышению эффективности логистической деятельности предприятия. Анализ производственной, технологической и распределительной логистики предприятия ООО "Фарт". Способы улучшения технического процесса и внедрение должности логиста.

    курсовая работа [849,5 K], добавлен 21.10.2011

  • Рассмотрение функций закупочной логистики. Общая характеристика ОАО "Водмашоборудование", анализ логистической системы. Знакомство с этапами разработки рекомендации по совершенствованию закупочной деятельности логистической системы на предприятии.

    дипломная работа [1,8 M], добавлен 29.05.2013

  • Понятие и структура персонала, пути эффективности его использования. Оценка деятельности персонала торгового предприятия ООО "Магнит". Кадровый состав предприятия, его оценка. Разработка мероприятий по повышению производительности труда на предприятии.

    курсовая работа [137,5 K], добавлен 19.10.2016

  • История создания и основные направления деятельности ООО "Декор". Характеристика организационной структуры управления компанией. Технико-экономические показатели работы предприятия. Разработка мероприятий по повышению эффективности его деятельности.

    отчет по практике [440,9 K], добавлен 27.08.2012

  • Общая характеристика исследуемого предприятия, анализ внешней, внутренней среды. Анализ деятельности логистической службы компании, оценка ее эффективности и пути совершенствования, принципы управления запасами. Анализ и оценка соответствующей концепции.

    отчет по практике [188,0 K], добавлен 23.12.2014

  • Характеристика предприятия ООО "Завод Молот-Механика". Анализ показателей деятельности компании. Процесс управления персоналом. Разработка планов-графиков организационно-технических мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов.

    дипломная работа [1,9 M], добавлен 30.01.2018

  • Мотивация персонала как фактор повышения эффективности деятельности предприятия. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Исследование эффективности и разработка мероприятий по совершенствованию материального стимулирования в организации.

    дипломная работа [134,2 K], добавлен 23.01.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.