Основы менеджмента

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Горизонтальное разделения труда: Охват контролем -- это число подчиненных, которые отчи­тываются перед одним руководителем. Функционализация -- это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те -- непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рас­сматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ -- это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осущест­вляет работник в ходе работы. Глубина контроля носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

16. Организационные структуры

это иерархическая подчиненность для каждого подразделения, группировка для него необходимых задач орг-ции и обеспечение поведенческих связей для принятия решений и выполнения задач организации. Выбранная структура воздействует на то, как люди владеют ситуацией и как служащие общаются друг с другом. Характеристика организ структуры: 1) координация усилий 2) общая цель 3) разделение труда 4) иерархия власти

Характеристики оргструктуры отражаются в орган схеме, к-я показывает распределение на отделы, централизацию и децентрализацию, зону контроля. В оргструктуре существует 3 уровня разделения труда:

1) высший уровень - руководитель, к-й обладает деят-ью руководителей низшего уровня. 2) Средний - заместители директоров, руководители отделов. 3) Низший - бригадиры.

Вертикальная дифференциация - говорит о глубине организационной иерархии в организации и обычно характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре, следовательно, является показателем степени и характера контроля за действиями подчиненных со стороны руководителей. Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства организации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных организациях служит показателем слабого управленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.

Горизонтальная дифференциация отражает распределение труда м/д звеньями различных подразделений.

Организационные структуры бывают бюрократические - четкая взаимосвязь подразделений (линейные, функциональные, штабные, дивизиональные) и адаптивные - позволяют хорошо адаптироваться в изменяющейся среде (матричные).

Типы организационных структур:

Линейная структура - рекомендуется для небольших орг-ий при высоком авторитете руководителя. Эта структура позволяет осуществлять централизацию. Для линейной структуры недостаток состоит в том, что высокие требования к подготовки руководителя. При появлении нестандартных задач, он может не справиться.

Штабная структура - ее преимущество в том, что мы можем пригласить по договору любого специалиста для решения любой задачи. Отрицательный момент состоит в том, что штабные специалисты не несут ответственности за принятые решения.

Линейно-функциональная - эта структура предназначена для стабильного работающего производства, для предприятий выпускающих огран номенклатуру продукции и функционирующих в условиях решения стандартных управлен проблем. Положительный момент - обеспечивают выполнение специализ задач, соответствует эффективному производ процессу. Отриц момент - нарушение принципа единоначалия.

Матричная - это наложение проектной структуры на линейную. Когда создается проектная группа в к-ю входят члены различных отделов.

«+» учет требований внешней среды, более творческий процесс, комплексный подход для решения задач. «-« нарушение принципа единоначалия, сложность, необходимость больших усилий по координации горизонтальных и вертикальных связей.

· Дивизиональная - предоставляет хозяйственную самостоятельность низшим звеньям для достижения доходности функционирования. Продуктовая дивиз структура - описывает предприятия, низовые звенья к-х ориентированы на произ-во разной продукции, что определяет специфику их деят-ти на всех фазах произ-ва. Региональная - описывает предприятия низовые звенья к-х ориентированы на работу различных регионов, рынков.

«+» Более высокая маневренность предприятия в выборе ассортимента выпускаемой продукции и высокая адаптация к изменения внешней среды. «-« Расширение численности административно-управленческого персонала и дублирование функций. Организационные структуры бывают бюрократические - четкая взаимосвязь подразделений (линейные, функциональные, штабные, дивизиональные) и адаптивные - позволяют хорошо адаптироваться в изменяющейся среде (матричные).

Орган-ая структура - взаимосвязь звеньев управления.

Функциональная - разделение управленческих функций м/д руководством и отдельными подразделениями.

Штатная - определяет состав подразделений и перечень должностей, размер должностных окладов и фонд заработной платы.

Ролевая - хар-ет коллектив по участию тврч процессов на производстве, коммуникативным и поведенческим ролям.

Звено управления - это самост часть орган ступени управления, состоящая из аппарата управления и производ подразделений.

Ступень управления - это единство звеньев управления одинаково удаленных от верхнего звена.

Аппарат управления - коллектив работников управляющей сис-мы, наделенный правами, имеющий помещение, технические ср-ва, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Существуют требования к формированию эффективных структур управления:

1.сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированными кадрами.

2.уменьшение числа уровней управления

3.групповая орг-ия труда

4.ориентация текущей работы на запросы потребителей

5.создание условий для гибкой комплектации продукции

6.минимизация запасов

7.быстрая реакция на изменение внешней среды

8.гибкое переналаживаемое оборудование

9.высокая производительность и низкие затраты

10.безупречное качество продукции.

17. Организационные коммуникации

организационный планирование управление труд

Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители предоставляют информацию большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Коммуникации важны для руководителей по ряду причин: коммуникации необходимы для эффективности управления; коммуникации необходимы для утверждения авторитета и выражения воли руководителя; коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности.

Принято различать четыре основные функции коммуникативности в группе или организации: контроль, мотивация, эмоциональное выражение и передача информации.

Коммуникация - это использование слов, букв, символов или аналогичных средств для получения информации об объекте или событии. Следует различать коммуникации: 1) несловесные персональные; 2) словесные устные; 3) письменные персональные; 4) письменные групповые внутри организации и за ее пределами.

Коммуникативный поток может перемешаться в горизонтальном или вертикальном направлении. Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.

Нисходящее направление. Коммуникативный поток, перемещающийся от одного уровня к другому, более низкому, является нисходящим. Он используется руководителями групп для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах, с тем чтобы выделить проблемы, требующие внимания.

Восходящее направление. Восходящая информация в организациях перемещается от более низкого к более высокому уровню. Она используется для обратной связи подчиненных с руководством с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах.

Горизонтальное направление. Общение происходит между членами одной группы или рабочих групп одного уровня, между руководителями или персоналом одного уровня. Данный процесс позволяет сэкономить время и обеспечить координированность действий.

Существуют следующие элементы коммуникации.

Источник. В организациях источником коммуникации являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией и целью коммуникации.

Кодирование. Это перевод идей источника в систематический набор символов на язык, выражающий цели источника.

Передача сигнала. Цель источника коммуникации выражена в виде сигнала, форма которого зависит от используемого канала.

Канал. Каналы относятся к передаточным механизмам от источника к приемнику. В организациях это может быть устное обращение друг к другу, телефонные разговоры, неформальные связи, групповые собрания и др.

Расшифровка-прием. Чтобы процесс коммуникации был завершен, необходимо, чтобы сигнал был расшифрован. Каждый получатель информации расшифровывает сигнал, используя опыт и предлагаемые рекомендации.

Обратная связь. Источник коммуникации надеется, что его сигнал будет иметь высокую степень точности. Поскольку точность сигнала несовершенна, желательно обеспечение обратной связи.

Помехи и барьеры, нарушающие качество сигнала. В деятельности организации к ним относятся: неправильная расшифровка информации со стороны получателя; различные значения, придаваемые одним и тем же словам различными людьми; статусное различие между руководителями и подчиненными в восприятии организационной дистанции.

ТИПЫ КОММУНИКАЦИЙ

Внутриличностная коммуникация. Это коммуникация, возникающая внутри самого индивидуума. Он является и посылающей, и принимающей информацию стороной, его мысли и чувства облекаются в послание, а мозг действует как канал для обработки этих мыслей и чувств. Обратная связь - это то, что дополняет информацию или отвергает ее.

Межличностная коммуникация. Это коммуникация с другим человеком. В межличностной коммуникации люди действуют и как принимающая, и как посылающая информацию сторона. Посланием является предоставляемая информация, каналом передачи - взгляд или звук, а обратной связью - ответ каждого участника коммуникации.

Коммуникация в малой группе. Малые группы состоят из нескольких индивидуумов, посылающих и получающих информацию. В связи с этим возникает большая вероятность недопонимания в группе. Каналы связи более структурированы, чем при межличностном общении, но каналы обратной связи и возможности для нее те же.

Общественная коммуникация. В общественной коммуникации выступающий передает послание аудитории. Она возникает, когда группа слишком большая, чтобы все ее члены могли эффективно участвовать в ее работе. Каналы те же, что и при межличностном общении или общении в малой группе, но возможно использование технических средств(диаграммы, диапроекторы и т. д.). Возможности обратной связи ограничены.

Внутренняя оперативная коммуникация. Это структурированная коммуникация в пределах организации, направленная на достижение целей организации. Структура подразумевает, что коммуникация является частью деятельности организации. Примерами такой коммуникации являются связь между отделами предприятия, отчеты отдела реализации продукции или ведомости складского учета, которые передают информацию о потребностях отделу оперативного планирования производства.

Внешняя оперативная коммуникация. Эта коммуникация связана с достижением организацией своих целей или межорганизационной деятельностью. Она осуществляется между организацией и образованиями, существующими вне ее.

Относится к взаимоотношениям с правительственными, государственными, региональными органами и общественностью. Успех каждой организации зависит от ее внешней среды, поэтому этот тип коммуникации важен для продолжения деятельности организации.

Личностная коммуникация. Личностная коммуникация определяется как случайный обмен информацией между людьми при встрече. Личностная коммуникация не является частью целей организации, но она важна. В организации обратная связь может осуществляться различными путями.

При непосредственном общении руководитель может использовать прямую обратную связь, в других случаях ему приходится полагаться больше на косвенные методы обратной связи.

Сеть коммуникаций. Существуют различные виды сетей коммуникаций. Различия между видами сетей следующие. Сеть коммуникаций в виде круга является активной, без лидера, неорганизованной, неустойчивой.

Сеть в виде колеса менее активна, имеет определенного лидера, хорошо и устойчиво организована, более упорядочена. Многоканальная сеть представляет собой то же колесо, но со связью между подчиненными.

Структура сети коммуникаций влияет на точность посланий, на функционирование группы, на чувство удовлетворенности ее членов.

Размещено на Allbest.ru