Приведем следующую схему (схема 2).

Мотивационный менеджмент представляет управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению.

Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности. В топ-менеджменте также существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.

Оттолкнемся от общих подходов.

Управление человеческими ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

- Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

- Анализ рынка труда и управление занятостью.

- Отбор и адаптация персонала.

- Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

- Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

- Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп.

- Управление производительностью труда.

- Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

- Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

- Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей.

- Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия.

- Профилактика и ликвидация конфликтов. Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Управление персоналом и обеспечение нормальных условий труда базируется:

- на социально-психологической диагностике;

- анализе и регулировании групповых и личных взаимоотношений руководства;

- управлении производственными и социальными конфликтами и стрессами;

- информационном обеспечении системы кадрового управления;

- управлении занятостью;

- оценке и подборе кандидатов на вакантные должности;

- анализе кадрового потенциала и потребности в персонале;

- маркетинге кадров;

- планировании и контроле деловой карьеры;

- профессиональной и социально-психологической адаптации работников;

- управлении трудовой мотивацией;

- правовых основах трудовых отношений;

- психофизиологии, эргономике и эстетике

труда.

Существуют разные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках организации. Прежде всего, это - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ. Большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения).

Особую роль играет также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, соблюдении интересов продавца и покупателя. Какому из конкретных факторов отдается приоритет, таким формируется облик хозяйственной ситуации и организации.

В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется.

В малых организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение.

Управленческий цикл включает в себя все основные управленческие функции: планирование, организацию деятельности, регулирование, контроль.

2. Анализ производственно-хозяйственной и мотивационной деятельности ОАО "Роснефть-Краснодарнефтегаз"

2.1 Общие сведения о предприятии и организационная структура

Открытое акционерное общество "Роснефть-Краснодарнефтегаз" учреждено в соответствии с Указами президента РФ (история предприятия начинается с 1864 г. - с момента разработки первой нефтяной скважины)

В основном ОАО занимается добычей, разработкой нефтегазовых месторождений, а так же ее реализацией на мировом и внутреннем рынке.

По состоянию на 01 января 1999 года ОАО "Роснефть-Краснодарнефтегаз" имеет следующую структуру:

общее собрание акционеров

совет директоров

генеральный директор

правление

исполнительная дирекция

Структурные единицы:

Нефтегазодобывающие производства №№1, 2, 3, 4, 5, 6;

Производство по подготовке и перекачке нефти;

Цех горячего питания;

Филиалы:

Ахтырское отделение технологического транспорта;

Славянское отделение технологического транспорта;

Хадыженское отделение технологического транспорта;

Таможенное отделение;

Отделение электрических сетей;

Отделение связи;

Отделение материало-технического снабжения;

отделение "Нефтемашсервис";

Санаторий "Нефтяник Кубани";

Санаторий "Минеральный";

Санаторий "Изумрудный";

Дочерние предприятия:

ОАО "Краснодарнефтегаз-Бурение";

ОАО "Краснодарнефтестрой";

ОАО "Хадыженнефтестрой";

ОАО "Славянскнефтестрой";

ОАО "Краснодарнефтегаз-стройматериалы";

ООО "Югнефтегаз".

Пояснения к Основным технико-экономические показателям ОАО "Роснефть-Краснодарнефтегаз"

Спрос на нефть и нефтепродукты остался стабильным как на внутреннем рынке, так и на внешнем и превышает предложение.

При этом стоимость нефти на рынках имела устойчивую тенденцию к росту, что повлекло в общем счете к увеличению балансовой прибыли на 3,2% с учетом громадного оборота и инвестиций - это довольно солидный результат деятельности объединения за прошлый год.

Хотя добычи нефти и газа немного сократились - это не сказалось на общем результате. Сокращение добычи произошло по запланированным объективным причинам - в следствие закрытия нерентабельных производств и это, конечно, сыграло одним из решающих факторов в снижении себестоимости продукции.

Так же произошло снижение численности работников объединения на 3,8% это снижение было отчасти запланированным в следствии подрядных работ и сокращения производства. Но Объединение всеми усилиями старается сохранять списочный состав работников для более стабильной работы. Ниже приведен анализ среднесписочной численности и заработной платы работников объединения.

Хотя ситуация на предприятии в 1997 г. была намного хуже.

Из-за падения мировой цены на нефть акционерное общество сократило все расходы, в том числе сократило объемы строительства, эксплуатационного и разведочного бурения. Дочерние буровое и строительные предприятия зависят от объемов ОАО и вынуждены были сократить и приостановить премирование работников, отправлять работников в отпуска по инициативе администрации с 2/3 тарифа, перевести работников в режим неполной занятости и сокращать работников.

Эти меры не коснулись лишь санаториев, финансируемых за счет собственных средств, т.к. падение цены на нефть произошло в летнее время - а это пик загруженности санаториев.

2.2 Анализ среднесписочной численности и заработной платы на предприятии ОАО "Роснефть-Краснодарнефтегаз"

Таблица 2 - Данные о фонде зарплаты и средней численности работников объединения

Наименование показателя	Всего по предприятию 1997 г.	Изменение уменьшение % 1998 г.
1.Фонд начисленной з.п., тыс. руб.	122999,9	100269	-10389,7	88,5
Средняя численность, чел.	6448	5584	-415	91,4
Средняя заработная плата, руб.	1590	1496	-50	96,8

Как видно из таблицы в 1998 г. по сравнению с 1997 г. все показатели снизились - в основном сказалось резкое снижение (падение) мировой цены на нефть, в связи с чем с июня 1998 г. было приостановлено текущее премирование работников ОАО так же снизилась и среднесписочная численность работников на 415 чел.

Хотя это снижение было некоторой закономерностью т.к. ОАО сохраняли места только для работников списочного состава.

Расчет заработной платы на предприятии осуществляется, исходя из Положения о порядке формирования средств направляемых на оплату труда в структурных подразделениях ОАО "Роснефть-Краснодарнефтегаз"

Настоящее положение вводится с целью материальной заинтересованности коллективов и подразделений ОАО "Роснефть-Краснодарнефтегаз" (в дальнейшем "общество") в наиболее полном использовании трудового потенциала, создании коллективной заинтересованности в достижении высоких конечных результатов в работе подразделений и общества в целом. При формировании средств на оплату труда применяются приростные нормативы.

Положение определяет порядок формирования общего фонда оплаты труда

В состав фонда оплаты труда образуемого по нормативам включаются выплаты по тарифным ставкам (окладам) и выплаты стимулирующего характера определенные данным положением.

Основу оплаты труда составляют тарифные ставки и должностные оклады определенные действующим тарифным соглашением отраслей промышленности ... которые увеличены Правлением общества в целях мотивации роста профессиональных знаний и добросовестного исполнения должностных обязанностей в среднем в 1,75 раза

Тарифное соглашение определяет

- минимальный размер тарифной ставки

- систему и размеры оплаты труда, а также и другие виды договоров работников устанавливаются самостоятельно и регламентируются коллективными договорами

- Выплата льгот и компенсаций происходит за счет средств организации в пределах прибыли

2.3 Анализ мотивационной деятельности ОАО "Роснефть-Краснодарнефтегаз"

Мотивационная деятельность на предприятии представлена достаточно плохо.

Самое главное мотивационное звено - это, генеральный директор. Он является призмой, отражающей и направляемой все мотивационные процессы.

Непосредственно на практике персоналом занимается отдел кадров, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе.

Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий. Руководитель выступает субъектом этих подсистем; неформальная структура также влияет на мотивации работников.

Организация переживает этап зрелости, вследствие чего она стремится к систематическому сбалансированному росту и формированию индивидуального имиджа. Эффект руководства обеспечивается за счет делегирования полномочий, упор на продвижение по разным направлениям, завоевание дополнительного рынка и сохранение достигнутых результатов.

В организации труда характерны разделение и кооперация, поощрение за индивидуальный результат и участие работников в прибылях фирмы.

Существующая система премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия.

В систему премирования ОАО входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);

единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;

премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов

премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;

единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

единовременное вознаграждение за выслугу лет;

вознаграждение за непрерывный стаж работы;

вознаграждение по итогам года.

Исходя из вышесказанного можно сделать следующие выводы:

Мотивационная система, хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения;

Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда ;

У существующего отдела кадров нет достаточной квалификации, опыта и полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии, и мотивационной деятельностью он практически не занимается;

В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование персонала не достаточно развито.

3. Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности для ОАО "Роснефть-Краснодарнефтегаз"

3.1 Предложения по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на предприятии

На основании проведенного анализа мотивационной деятельности необходимо:

- разработать модель мотивационной системы на предприятии

- представить мотивационную систему в структуре управления

- Усовершенствовать работу отдела кадров

- создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять специалистов, также наделить определенными полномочиями мотивационное звено управления

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров до "отдела управления и организации труда".

Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Отдел должен будет проводить:

- оптимизацию системы материального поощрения персонала

- социально-психологическую диагностику коллектива

- анализ и регулирование групповых отношений

- исследование производственных и социальных конфликтов

- и соответственно управлять занятостью

- оценку и подбор кандидатов на вакантные должности

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале

- маркетинг кадров

- планирование и контроль деловой карьеры

- профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников

- управление трудовой мотивации

- разработку правовых и трудовых отношений

- разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала

- предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления

- вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах

Отдел управления и организации труда является необходимым звеном мотивационного процесса и ему отводится основная роль во внедрении мотивационного управления на предприятии

Функционирование этого отдела повысит эффективность производства и системы управления.

Уровень мотивации на предприятии существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.

Важная роль в системе мотивации отводится генеральному директору. Он должен определить стратегию и требования к этой системе, для более целенаправленного ее внедрения.

3.2 Рекомендации по мотивационному управлению

- Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

- Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии . В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

- Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

- Необходима оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедится, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

- необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда,

- премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

- можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке.

- возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени по средством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

- необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Размещено на Allbest.ru