б) Можливі дії конкурентів у майбутньому.

Незважаючи на те, що вибір стратегії конкурентної боротьби залежить від виду діяльності підприємства, все-таки можна виділити ряд загальних рис або завдань, які стоять перед українськими підприємствами на сучасному етапі. Почнемо з того, що більшість вітчизняних підприємств через ряд об'єктивних причин працюють в умовах монополістичної конкуренції. При цьому основними завданнями підприємства є: утримання нижнього сегмента вітчизняного ринку з підвищеною ціновою чутливістю й пропозиція товару середньої якості. Ця стратегія особливо успішна у виробництві, орієнтованому на масового покупця з падаючими реальними доходами. Інтеграція з відсутніми ланками в технологічному ланцюгу «проектування -- виробництво -- реалізація продукції». Пряма інтеграція (у напрямі доведення продукції до кінцевого споживача), зворотна (у напрямі створення умов і передумов для виробництва продукції), а також вибіркова інтеграція можуть розширити сферу впливу підприємства й виявитися вигідними для споживача. Спеціалізація на конкретному типі товару й індивідуальних замовленнях покупців. В умовах, коли підприємства зацікавлені у виробництві різноманітних асортиментів різних виробів, стратегія, що ґрунтується на спеціалізації виробництва певної частини усього асортименту, може принести значний доход. Виключення зайвих витрат. Коли цінова конкуренція інтенсивна й прибуток постійно перебуває під загрозою, виробництво, що базується на низьких накладних витратах, твердому контролі запасів і в цілому -- на строгому дотриманні політики виключення зайвих витрат, може дати можливість підприємству зайняти кращу позицію, а також сприяє підвищенню рентабельності. Головний фактор успіху даної стратегії -- зниження собівартості випуску продукції. Для всіх чотирьох розглянутих завдань і відповідних стратегій підприємства загальним є одержання максимального прибутку й збільшення обсягу продаж. При цьому маркетингові дослідження підприємства є інструментом контролю ефективності вжитих кроків, а витрати на проведення цих досліджень повинні відповідати одержуваному рівню прибутку. Підприємство може вибрати ту або іншу з чотирьох розглянутих стратегій, виходячи із суспільних потреб, власних можливостей і ринкової ситуації. На практиці прогнозування ситуації на ринку полягає у вивченні специфіки конкуренції, міри монополізації ринку в цілому, вивченні еластичності попиту та пропозиції з урахуванням конкурентної реактивності ринку. Реакція ринку на зміну попиту не може залежати від поведінки одного або деяких підприємств. Реактивність ринкової системи на зміну попиту, її адаптивність до сигналів попиту в умовах незалежних ринкових агентів необхідно оцінювати у зв'язку з постійною присутністю на ринку конкуренції. При досить високій інтенсивності конкурентної боротьби на ринку необхідно з'ясувати питання: наскільки великий вплив зміни попиту на систему в цілому й діяльність учасників ринку. Якщо допустити реакцію кожного окремого підприємства досить низьку (Pk=0,i), чи то можна в цьому випадку мати високу ймовірність реакції на зміну попиту господарської системи в цілому. Кожна фірма, звичайно, має право виробити свої критерії практичної впевненості й ризику. Так само як у регулюванні конкуренції й обмеженні монополізму з метою створення гнучкої ринкової структури, практика країн з розвинутими ринковими відносинами виробила свої критерії й емпіричні прийоми. Ринок для підтримки нормальної ринкової конкуренції вважається безпечним, коли на ринку розглянутого товару є: 10 і більше фірм; фірма не займає більше ніж 31% ринку; фірми не займають більше ніж 44% ринку; фірми не займають більше ніж 54% ринку; фірми не займають більше ніж 63% ринку. Рівень індексу Харфіндела--Хіршмана доцільно враховувати при кількісній оцінці можливих наслідків зміни попиту й пропозиції внаслідок зміни цін на різних типах товарних ринків.

Тому можливості дальшого розвитку конкуренції шляхом дроблення, ліквідації монопольних утворень практично вичерпано. Основним змістом нового етапу конкурентної політики є захист уже створеного конкурентного середовища, перетворення існуючих конкурентних відносин у ефективніші.

Законом України „Про захист економічної конкуренції” введено новий механізм контролю за концентрацією суб'єктів господарювання. Відповідно до цього Закону концентрацією визнається: злиття суб'єктів господарювання або приєднання одного суб'єкта господарювання до іншого; отримання безпосередньо чи через інших осіб контролю над одним або декількома суб'єктами господарювання чи частинами суб'єктів господарювання; безпосередньо або ж опосередковане придбання, отримання у власність іншим способом чи отримання в управління частки (акцій, паїв), що забезпечує досягнення або перевищення 25 чи 50% голосів у вищому органі управління відповідного суб'єкта господарювання.

2.3 Аналіз конкурентної позиції підприємства

Для конкурентної боротьби підприємство займається пошуком шляхів

підвищення якості продукції та розширення асортименту, впровадження нової упаковки, поліпшення дизайну, зниження собівартості продукції, надійність постачання, створення більш сприятливих умов для покупців.

* Лідером на ринку хліба та хлібобулочних виробів міста Києва та області довгий час залишається ПАТ “Київхліб”, конкурентні позиції якого дещо ослабли сьогодні. Найближчими конкурентами компанії «Київхліб» є ТОВ «Перший столичний хлібзавод» (ТМ «Цар Хліб»), що входить до складу холдингової компанії «Хлібні інвестиції», «Кулінічі». 2 та ВАТ «Хлібокомбінат

* Серед особливостей формування стратегій конкуренції на локальному ринку хліба та хлібобулочних виробів міста Києва варто відмітити наступні: - ключовим параметром конкурентної боротьби є ціна, тому стратегію лідирування за витратами успішно використовувати може лише лідер ринку, який володіє перевагою від масштабу виробництва; - високий рівень конкуренції вимагає чіткої диференціації продукції та доведення її властивостей до споживачів за допомогою позиціонування та стратегії розвитку бренду. Отже, посилення концентрації і конкуренції на локальному ринку, підвищення вимог споживачів до якості хліба і хлібобулочних виробів, призводить до того, що для ефективного розвитку виробники мають гнучко реагувати на зміну потреб споживачів і ринкової ситуації, та володіти конкурентними перевагами в сфері покращення якості, зниження цін, впровадження сучасних виробничих технологій, процесних та продуктових інновацій. ПАТ «Київ хліб» в 2008-2009 рр. об'єднував в своєму складі 9 потужних київських хлібокомбінатів і 8 хлібозаводів, які знаходяться в Київській області. Ці підприємства є визначальними для забезпечення м. Києва і області хлібом і хлібобулочними виробами. ПАТ «Київ хліб» є найбільшою компанією, яка працює на столичному ринку і займає майже 90%. Окрім неї, в місті і області діють приватні пекарні, дрібні виробники хлібобулочних виробів, пекарні, які працюють у великих супермаркетах («Сільпо», «Велика кишеня», «Материк» тощо), але їх частка на ринку м. Києва і області не велика. Тому основним оператором цього ринку є саме ПАТ «Київ хліб». Підведемо підсумки проведеного дослідження. Можна зазначити, що конкуренція на ринку хлібобулочних виробів серед підприємств ПАТ «Київхліб» є нормальною. На це вказує значна кількість підприємств, які входять до складу ПАТ «Київхліб», відсутність великих лідерів на ньому, тож конкурентна боротьба є чесною та не жорсткою. Ринок можна вважати помірно концентрованим, з невеликою інтенсивністю конкуренції.

Позиції ПАТ «Київхліб» похитнулись у 2012 році, коли у підприємства з'явилось два конкуренти. Так, у квітні 2012 в селі Нові Петрівці запрацював «Перший Столичний хлібозавод» (ТМ «ЦарХліб»), яке є підприємством ВАТ «Холдингова компанія «Хлібні інвестиції». Сьогодні хлібозавод випікає 80 тон виробів на добу. Крім цього, у жовтні 2012 року на київському ринку пекарів з'явився ще один гравець - ТМ «Кулиничі». Потужність заводу на сьогодні складає майже 90 тон хлібобулочних виробів на добу.

Здавалося б: наявність конкурентної боротьби має позитивно впливати на ціну хліба і, за логікою, зменшувати її. Як це є у цивілізованих і розвинутих країнах. Проте у нас картина дещо інша.

Яких саме правил дотримуються основні гравці, наскільки вони є чесними і прозорими стає зрозумілим, якщо проаналізувати їх на прикладі двох найбільших виробників Київщини: ТМ «Київхліб» та ТМ «Кулиничі». Зробити це нескладно - варто лише вивчити результати їхньої фінансової діяльності за 2013 рік. Такий ретельний аналіз і здійснили фахівці ГО «Публічний аудит».

Вони порахували, що, якщо порівняти обсяги виробництва хлібобулочних виробів двох підприємств, виходимо на співвідношення між конкурентами як 5 до 1 (490 тон на добу проти 90 тон).

Відповідно до фінансової звітності, чистий дохід ТМ «Київхліб» становить 1886,5 млн. грн., а ТМ «Кулиничі» - 94,2 млн. грн., а це вже співвідношення майже 20:1. Разом з тим, експерти шляхом нескладних обчислень, які містяться у їхньому дослідженні, доводять, що реальний показник доходу ТМ «Кулиничі» є набагато вищим, ніж у офіційній податковій звітності, а саме 344,9 млн. грн.

маючи лише п'ятикратну перевагу в об'ємі ринку і реалізації хліба, ТМ «Київхліб» платить у 20 разів більше податків, у 108 разів більше коштів на оплату праці та у 199 разів більше соціальних виплат. Крім того, така недобросовісна конкуренція та тіньовий ринок виробництва хліба, призвели до того, що одне із основних, стратегічних і бюджетонаповнюючих підприємств Києва тільки за 8 місяців 2014 року отримало чистий збиток на суму близько 20 млн. грн. Відтак, за цілком обґрунтованою і логічною думкою публічних аудиторів, такі неприродні перекоси повинні стати об'єктом прискіпливого вивчення відповідних державних установ: прокуратури, Державної фіскальної служби України, міліції тощо.

Крім того, слід розуміти, що неконтрольовані обсяги виробництва хлібопродуктів є прямою підставою для підвищення ціни на хліб. Адже, чим більше товарів виробляється без контролю держави, тим вища собівартість продукції офіційних виробників.

Компанія «Київхліб» впевнено утримує позицію лідера на столичному хлібопекарному ринку. Мешканці столичного регіону кожен день мають отримувати свіжий хліб. Саме тому невпинно працюють десять потужних хлібокомбінатів компанії.

Шість з них пекуть хліб в столиці (два з них мають цехи в Київській області - в Броварах (хк №10) і Василькові (хк №12) і чотири комбінати в містах Фастів, Біла Церква, Сквира,Макарів.

Достатня кількість виробничих майданчиків, швидке логістичне сполучення, власна команда торгових представників, - ось в чому секрет флагмана ринку.

SWOT-аналіз ПАТ «Хліб» (аналіз середовища підприємства)

Аналіз	Можливості	Загрози
Зовнішнє середовище	1. Сертифікація	1. Політична нестабільність
	товарів та послуг.	в країні
	2. Збільшення	2. Гальмування економічних
	обсягу обороту	реформ
	роздрібної	3. Постійні зміни
	торгівлі.	в законодавстві
	3. Вихід на нові	4. Неузгодженість дій
	ринки збуту.	законодавчої та виконавчої
	4. Зміцнення	влади
	зв'язків з	5. Незабезпечення
	постачальниками	правовою базою гарантій
		підприємницької діяльності
Внутрішнє середовище	5. Високий	6. Жорстка податкова політика
	ступінь	7. Недотримання законодавчо-
	прихильності	нормативної бази
	покупців	8. Вплив світової фінансової
	до товару	та економічної кризи в
	підприємства	реальному секторі економіки на
		економічний та соціальний стан
		9. Підвищення індексу
		споживчих цін
		10. Зростання суми
		заборгованості з виплати
		заробітної плати
		11. Зростання рівня безробіття
		12. Спад виробництва
		продукції промисловості
		13. Скорочення чисельності
		населення
		14. Скорочення доходів
		споживачів
		15. Поява нових конкурентів
		16. Зміна смаків, потреб і
		переваг покупців

SWOT-аналіз ПАТ «Хліб» (сильні та слабкі сторони)

Сильні сторони
1. Використання лінійно-функціональної	Сильні сторони	Сильні сторони
організаційної структури	і можливості	і загрози
2. Широкий асортимент товарів
3. Контроль якості товарів
4. Збільшення товарообороту
5. Прибуткова основна діяльність
6. Вигідне місце розташування підприємства	СТРАТЕГІЯ	СТРАТЕГІЯ
7. Достатньо ефективне використання	ЗОВНІШНЬОГО	ІНТЕНСИВНОГО
торговельних площ	ЗРОСТАННЯ	ЗРОСТАННЯ
8. Зростання продуктивності праці
9. Високий імідж підприємства в очах
споживачів
10. Вдосконалення організаційної культури
підприємства
Слабкі сторони
1. Відсутність служби маркетингу	Слабкі сторони і	Слабкі сторони
2. Недостатньо ефективна збутова діяльність	можливості	і загрози
3. Неефективна рекламна діяльність
4. Орієнтованість підприємства на покупців
з великим та середнім рівнем прибутку
5. Низький рівень стимулювання покупців	СТРАТЕГІЯ	СТРАТЕГІЯ
6. Недостатній рівень проведення
маркетингових досліджень
7. Відсутність прогресивних методів збуту
8. Повільне впровадження нововведень	ОБМЕЖЕНОГО	СКОРОЧЕННЯ
9. Недостатність коштів на науково-технічні	ЗРОСТАННЯ
розробки
Середня оцінка

2.4 Побудова матриці конкурентної позиції МакКінзі

Обрана модель “GE/McKinsey”, як елемент покращання управління товарним портфелем підприємств, дозволяє всебічно оцінити привабливість ринку шляхом визначення сприятливих можливостей та загроз, з якими може зіткнутися підприємство; проводити диференційовану оцінку стратегічних зон господарювання, в якості яких можуть бути розглянуті асортиментні групи.

Матриця “GE/McKinsey” - “привабливість ринку - конкурентоспроможність” містить три позиції (високу, середню низьку) за напрямками: зацікавленість підприємства до сектору; “конкурентна” позиція сектору, в якому положення підприємства оцінюється; на основі його відносної частки ринку та конкурентоздатності його товару.

Сегмент ринку	Інтегральний показник
	конкурентної позиції	привабливості ринку
Хліб із житнього борошна та суміші	3,73	3,92
Булочні вироби	3,70	3,86
Здобні вироби	3,53	2,84
Торти	3,53	3,69
Тістечка	3,44	3,22
Пряники	3,41	3,39
Хліб із пшеничного борошна	3,40	3,68
Печиво	3,06	2,83
Бараночні вироби	2,97	2,97
Кекси	2,88	3,86
Сухарні вироби	2,70	2,84
Напівфабрикати для тортів	1,91	1,75
Рулети	1,41	1,58

Для визначення оцінки конкурентної позиції та привабливості ринку хліба та хлібобулочних виробів та їх вагомості було залучено експертів хлібопекарної промисловості. Експертами виступили працівники

хлібопекарних підприємств (керівники підприємств, комерційні директори, начальники відділу маркетингу, начальники відділу продажу).

Експертам було запропоновано оцінити ступінь важливості кожного індикатора привабливості ринку хліба та хлібобулочних виробів та показників конкурентної позиції підприємств на ринку. При оцінюванні експертам необхідно було проранжувати індикатори за ступенем важливості та виставати оцінку, яку вони вважають раціональною, з числа натурального ряду за шкалою від 5 до 1, де 5 - максимальна оцінка, а 1 - мінімальна. Спираючись на дані оцінки було визначено вагу кожного індикатора для показників привабливості та конкурентної позиції.

Спираючись на отримані результати побудуємо для товарного портфелю ВАТ “Київхліб” матрицю “GE/McKinsey” (рис. 2). Знаючи зважений коефіцієнт привабливості галузі та конкурентної позиції, визначимо положення зон функціонування підприємства на матриці вибору стратегії.



Привабливість ринку	висока	хліб із житнього борошна, булочні вироби, хліб із пшеничного борошна, пряники, торти	кекси
	сере дня	здобні вироби, тістечка	бараночні вироби, сухарні вироби, печиво, напівфабрикати для тортів
	ни зька			рулети
		Сильна	середня	слабка
		Конкурентна позиція

За результатами аналізу, проведеного на основі матриці “GE/McKinsey”, найважливішими у товарному портфелі ВАТ “Київхліб” є п'ять товарних груп: хліб із житнього борошна, булочні вироби, хліб із пшеничного борошна, пряники і торти.

Дані товарні групи є основою товарного портфелю компанії, їх асортимент дозволяє ВАТ “Київхліб” генерувати основні грошові потоки, працюючи у відповідних сегментах ринку. Дані сегменти ринків є дуже привабливими, а позиція ВАТ “Київхліб” у них дуже сильна.



Розділ ІІІ. Розробка стратегій для підприємства

а) Формулювання стратегічних цілей.

Для розвитку хлібопекарних підприємств необхідно встановлювати цілі розвитку. Між цілями та можливостями розвитку зазвичай існує невідповідність. Інтервалом між можливостями та бажаними орієнтирами, необхідними для розв'язання проблем зростання підприємства в перспективі є стратегічна прогалина. Вона являє собою поле стратегічних рішень, які повинні прийняти керівники підприємства для вирішення виявлених проблем з метою наближення тенденцій розвитку в бажані. Прогалину компенсують стратегіями розвитку підприємства. Розвиток підприємства передбачає рух вперед. Тому для забезпечення розвитку хлібопекарним підприємствам ми пропонуємо використовувати стратегії концентрованого або інтегрованого зростання (табл. 1).

Таблиця 1. Стратегії зростання для ПАТ «Київхліб»

Вид стратегії	Зміст стратегії
Концентроване зростання - зростання в межах базового ринку підприємства. Доцільність: підприємство не вичерпало можливості, пов'язані з його продукцією на ринку. Ступінь ризику застосування: низький.
Стратегія проникнення	Розвивати продаж продукції на існуючих ринках за рахунок: - розвитку попиту - зростання частки ринку - захисту положення на ринку - організації ринку
Стратегія розвитку ринку	Розвивати продаж продукції на нових ринках за рахунок: - виокремлення нових цільових сегментів - освоєння нових каналів збуту - проникнення на нові географічні ринки
Стратегія розвитку продукту	Розвивати продаж на існуючих ринках за рахунок: - Покращення якості продукції - Додавання нових характеристик продукції - Розширення асортименту - Оптимізація асортименту
Стратегія інтеграції - зростання в межах індустріального ланцюга Доцільність: підприємство може підвищити рентабельність, контролюючи різні стратегічно важливі для нього ланки в ланцюгу виробництва та продажу продукції Ступінь ризику застосування: середній.
Стратегія реінтеграції	Розвиток за рахунок придбання або посилення контролю над постачальниками або джерелами сировини. Метою є захист стратегічного джерела сировини або доступ до нової технології
Стратегія прямої вертикальної інтеграції	Розвиток за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством і кінцевим споживачем (системами розподілу і продажу). Забезпечується контроль над збутом і краще вивчаються потреби споживачів
Стратегія горизонтальної інтеграції	Розвиток за рахунок встановлення контролю над конкурентами або поглинання їх. Дозволяє економити на масштабах виробництва та знизити загрозу конкурентної боротьби, розширити асортимент продукції

Стратегія концентрованого зростання використовується хлібопекарними підприємствами для досягнення таких цілей - входження в галузі і на ринки з високими перспективами довгострокового зростання та рентабельності; - оптимізація співвідношення між внутрішніми і зовнішніми доходами; - збалансування в асортименті товарів і послуг з різною циклічністю попиту. За допомогою стратегії інтегрованого зростання підприємство зростає за рахунок додавання нових структур: як шляхом придбання власності, так і розширенням зсередини. Підприємства, що використовують цю стратегію, зазвичай діють в сильному бізнесі. Доцільно використовувати стратегію інтеграції при можливості підвищення рентабельності, контролюючи різні ланки з виробництва та реалізації продукції. Для узагальнення та систематизації діяльності щодо формування стратегії розвитку підприємства нами запропоновано блок-схему управління розвитком підприємств хлібопекарної промисловості, яка представлена на рис. 1 і передбачає конкретні етапи. На інформаційному етапі важливо зібрати релевантну інформацію щодо макросередовища, мікросередовища підприємства, а також об'єктивну інформацію щодо діяльності самого підприємства, визначитись з періодом, за який буде проведено дослідження. На основі зібраної інформації на попередньому етапі, визначити основні фактори зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства хлібопекарної галузі, розділивши їх на фактори макро- та мікросередовища. Дія факторів зовнішнього середовища спонукає підприємство змінюватись за рахунок використання потенціалу підприємства. Зовнішній аналіз включає оцінку тенденцій ринку в цілому та ринкового сегменту зокрема. З його допомогою встановлюють ступінь невизначеності розвитку ринку, оцінюють можливості та загрози, що супроводжують підприємство в майбутньому. Це дозволить сформулювати стратегічні альтернативи.

б) Визначення стратегій для досягнення цілей.

Для подальшого розвитку ПАТ «Київхліб» важливим є збільшення обсягів виробництва, прибутків та рентабельності продукції. Одним із шляхів досягнення цієї мети є прийняття рішень щодо управління та розробки стратегій подальшого ефективного розвитку підприємства.

Я вважаю що правильним рішенням було б вибрати керівника майбутньої групи, якого умовно можна назвати “координатором” стратегічного планування. Це має бути надійна людина, якій можна довіряти і делегувати необхідні права, причому дуже важливо з боку вищого керівництва надавати їй повну підтримку на всіх етапах. 

Функції координатора можна визначити так:

· складання “розкладу” процесу розробки і реалізації стратегії на основі консультацій з вищим керівництвом підприємства;

· координація необхідного надходження інформації для стратегічного планування;

· підготовка і контролювання таких питань, як диверсифікованість, скорочення капіталовкладень, створення стратегічних союзів тощо;

· уживання заходів для надання систематичної підтримки з навчання (разом з відділом перепідготовки) тих, хто бере участь у процесі стратегічного планування;

· організація взаємодії роботи підрозділів підприємства;

· урегулювання конфліктів, що виникають у ході роботи над стратегією;

· інші додаткові завдання, це можуть бути питання, пов'язані з управлінням інформацією, інноваціями на «БКК», проведенням фінансового аналізу, а також організаційні завдання.

ПАТ «Київхліб», не дивлячись на свою лідируючу позицію серед споживачів хлібо-булочних та кондитерських віробів, не може дозволити собі ігнорувати принцип диференціації, оскільки, якщо споживачі вважатимуть продукцію комбінату гіршою, порівняною з продукцією конкурентів, тоді підприємству необхідно буде робити цінові знижки, щоб послабити своїх конкурентів. При цьому воно ризикує втратити своє лідерство, що навряд бажано.

При виробництві товарів різних за якістю і ціною підприємству у своїй діяльності необхідно орієнтуватись на певні групи споживачів. Тому доцільним буде і застосування стратегії диференціації, яка передбачає вибір певних сегментів ринку і досягнення на них переваг. Для цього потрібно виробляти різну продукцію за різними цінами, яка буде орієнтована на різні групи споживачів (з високим, середнім та низьким рівнем доходу). За рахунок диференціації підприємство може збільшити доходи при застосуванні таких стратегій:

стратегія посилення позицій на ринку - покращення позицій існуючих товарів на існуючих ринках. Цього можна досягти завдяки організації ефективної діяльності служби маркетингу; оптимізації асортименту продукції, що випускається, з допомогою портфельного аналізу виробів підприємства та маркетингових досліджень товарів; застосування різноманітних засобів стимулювання збуту;

стратегія розвитку ринку - розширення ринків для існуючих товарів шляхом відкриття нових фірмових магазинів як оптових, так і роздрібних, на території Київської області та суміжних районах сусідніх областей, де існує така необхідність.

стратегія розвитку товару - виведення на ринок нової продукції схожої за технологією, наприклад, нових видів хлібобулочних та кондитерських виробів, які принципово відрізняються за споживчими властивостями від існуючих. Розробка таких виробів - завдання виробничої лабораторії та відділу маркетингу;

стратегія горизонтальної диверсифікації - за рахунок можливостей існуючого виробництва, а також при застосуванні нових технологій можна виготовляти товари-аналоги (макаронні вироби, тверді кондитерські вироби). 

Таким чином, можна визначити, що основною базовою стратегією ПАТ «Київхліб» є стратегія диференціації. Підприємство, роблячи ставку на диференціацію, повинно шукати шляхи для підвищення ефективності виробництва і зменшення витрат. Тому при виробництві доцільно використовувати і стратегію лідерства у зниженні витрат. 

Також, з метою реалізації стратегії посилення позицій на ринку було б доцільно запропонувати оптимізувати товарну політику як один із комплексу заходів для реалізації даної стратегії. Для того, щоб витримати конкуренцію з іншими хлібозаводами та багаточисельними приватними міні-пекарнями, необхідно вдосконалювати технологічні процеси, впроваджувати у виробництво нові вироби.

Однак варто враховувати не менш важливі для підприємства фактори: економічну ефективність та кон'юнктуру збуту. Тому, перш за все, доцільним буде оптимізувати асортимент продукції, що випускається підприємством, оскільки це надасть можливість збільшити прибутковість підприємства без додаткових затрат, що в свою чергу дозволить реалізовувати інші стратегії, більш витратні.

Поряд із задоволенням попиту оптимальний асортимент продукції повинен забезпечувати найдоцільніше використання виробничих ресурсів. При цьому показник, що обраний як критерій оптимальності, досягає екстремального значення.

Щоб правильно сформулювати стратегію економічної стійкості, варто враховувати наявність фінансових та інших ресурсів у підприємства, чітко визначити стадії “життєвого циклу”, на яких перебуває кожен товар на окремому сегменті ринку, а саме рентабельність та % виконання плану по окремих виробах.

в) Поетапний алгоритм реалізації стратегій.

Дії, необхіднідляреалізаціїстратегії	Строк виконання
організації ефективної діяльності служби маркетингу	1 міс.
оптимізації асортименту продукції	4 міс.
відкриття нових фірмових магазинів як оптових, так і роздрібних	6 міс.
виведення на ринок нової продукції схожої за технологією	3 міс.
Купівля нового обладнання	5 міс.

г) Бюджет реалізації стратегії.

Розрахунок економічної ефективності встановлення пакувально-фасувального апарату для кондитерських виробів.

Конкурентна спроможність продукції визначається не лише показниками якості, але й у значній мірі залежить від, зовнішнього вигляду товару. У наш час, коли всі підприємства переходять до ринкових відносин, велике значенім мають не лише якість продукції, але ї зовнішній вигляд і зручна для покупця упаковка.

Тому що операція по фасуванню і пакуванню кондитерських виробів на підприємстві не здійснюється, пропонується встановити пакувально-фасувальний апарат для пакування виробів в пакети вагою по 125 гр.

Таблиця3.1. Вихідні дані для розрахунків

Показники	Одиниці виміру	Значення
1	2	3
1.Обсяг виробництва (Ов)	Т	500
2. Кількість днів роботи підприємства	Дні	235
3. Кількість робочих змін за добу	Зм.	1
4. Вартість обладнання	Грн.	3050
5. Транспортні витрати	%	4
б. Витрати на монтаж	%	8
7. Заготівельні витрати	%	1
8. Норми амортизаційних відрахувань	%	15
9. Витрати на ремонт	%	5
10. Страхування майна	%	1
11. Вартість допоміжних матеріалів на 1 т еклерів	Грн.	559,5
12. Вартість плівки на 1 т.	Грн.	26,5
13. Витрати електроенергії на 1 т еклерів до впровадження міроприємства	Грн.	16,89
14.Потужність встановлюємого електродвигуна	КВт	6,04
15. Ціна 1 т.	Грн.	2000
16. Кількість робітників, обслуговуючих лінію.	Чол.	14
17. Часова тарифна ставка: робітника І р. робітника ІІ р.	Грн. Грн.	0,95 1,12

Оскільки ми встановлюємо нове обладнання, то витрати на демонтаж і ліквідацію дорівнюють нулю.

Розрахунок незмінних поточних витрат. Незмінні поточні витрати у розрахунку на 1т виробів наведені у таблиці 3.2.

Таблиця3.2. Незмінні поточні витрати

Показники	Одиниця виміру	Величина
1. Витрати по сировині	Грн.	806,13
2. Витрати по тарі	Грн.	63,08
3. Вартість пару	Грн.	102,32
4.Вартість води	Грн.	8,1
5. Загальногосподарські витрати	Грн.	39,56

- Розрахунок змінних поточних витрат.

- Розрахунок вартості допоміжних матеріалів.

Вартість допоміжних матеріалів на 1т еклерів за даними підприємства складають - 559,5 грн.

Тоді на весь випуск до модернізації: 500* 559,5 = 279750грн.

Так як до допоміжних витрат на 1т еклерів додаються витрати на поліпропіленову плівку, які складають - 26,5 грн., то витрати по допоміжним матеріалам після встановлення апарату складають: 559,5 + 26,5 = 586 грн.

На весь випуск після модернізації: 586 * 500 = 293000 грн.

- Розрахуємо вартість електроенергії

Вартість електроенергії на 1т еклерів становить за даними підприємства -16,89 грн.

Тоді на весь випуск до модернізації: 16,89 * 500 = 8445 грн.

Додаткові витрати електроенергії на. весь випуск еклерів після встановлення апарату розраховуємо за формулою:

Ве = 6,04* 7,5* 1 * 0,11 * 0,85* 235/0,8 =214,2 грн.

Тоді на весь випуск після модернізації: 8445+214,2 =8659,2 грн.

на 1т виробів: 8659,2/500 =17,3 грн.

- Розрахунок суми витрат по зарплатні виробничих робітників. Витрати по зарплатні виробничих робітників на 1т виробів складають - 60,32 грн.

На весь випуск до модернізації: 60,32* 500 =30160 грн.

При введенні заходу, по плану, скорочуємо 3-х робітників ІІр, їх фонд заробітної плати складає:

II розряд: 3 * 8 * 235 * 0,95 = 5358 грн.

Таким чином фонд заробітної платні на весь випуск виробів після модернізації складає: 30160 - 5358 = 24802 грн.

- Нарахування на зарплатню становлять -- 37,5 %.

Тоді на весь випуск:

До модернізації: 30160 * 0,375 = 11310 грн.

Після модернізації: 24802 * 0,375 = 9300,75 грн.

На 1т виробів: До модернізації: 11310 / 500 = 22,62 грн.

Після модернізації: 9300,75 / 500 = 18,6 грн.

- Витрати на утримання і експлуатацію обладнання на 1т еклерів становлять - 19,48 грн.

Тоді на весь випуск до модернізації: 19,48 * 500= 9740 грн.

Збільшення витрат складає: Амортизація:



А = Кн * Ав

Кн = 3446,5

3446,5 * 0,15 =516,98 грн.

Ремонт обладнання:

Роб = Кн * Вр 3446,5 * 0,05 = 172,3 грн.

Страхування майна:

С = Кн * См

3446,5 * 0,01 = 34,5 грн.

Загальне збільшення витрат складає:уток маркетинг конкурентний рентль

Зв = А + Роб + С 516,98 + 172,3+34,5 =723,78 грн.

Таким чином витрати на утримання і експлуатацію обладнання після модернізації складають:

9740+723,78= 104663,78 грн.

на 1т виробів :

104663,78 / 500 = 20,93 грн.

Калькуляція кондитерських виробів на весь випуск та на 1т наведені у таблиці 3.3.

Таблиця 3.3. Калькуляція кондитерських виробів

Показники	Одиниці виміру	На 1т виробів	На весь випуск
		До модерн.	Після модерн.	До модерн.	Після модерн.
1. Витрати по сировині	Грн.	806,13	806,13	403065	403065
2. Витрати на допоміжні матеріали	Грн.	559,5	568	279750	293000
3. Витрати по тарі	Грн.	63,08	63,08	31540	31540
4. Витрати пару	Грн.	102,32	102,32	51160	51160
5. Витрати води	Грн.	8,1	8,1	4050	4050
6. Витрати електроенергії	Грн.	16,89	17,3	8445	8659,2
7. Витрати по основній зарплатні	Грн.	60,32	49.6	30160	24802
8. Нарахування на зарплатню	Грн.	22,62	18.6	11310	9300,75
9. Витрати на утримання і експлуатацію обладнання	Грн.	19,48	20,93	9740	10466,3
10.Загальновиробничі витрати	Грн.	39,56	39,56	19780	19780
11.Загальногосподарські витрати	Грн.	189,4	189,4	94700	94700
12.Позавиробничі витрати	Грн.	10	10	5000	5000
13. Повна собівартість	Грн.	1897.4	1893.02	948700	946510

Визначимо зниження собівартості:

З = С2 - С1 = 948700 - 9465 10 = 2190 грн.

На 1 тону виробів:

2190/500=4,38 грн.

Розрахунок показників економічної ефективності.

- Визначимо прибуток на весь випуск еклерів:

П = (Оц - Сп) * Ов

П1 = (2000- 1897,4) * 500 - 51300 грн.

П2 = (2000 - 1893,02) * 500 = 53490 грн.

Визначимо додатковий прибуток.

Пдод = П2 - П1

Пдод = 53490 - 51300 =2190 грн.

Податок на додатковий прибуток складає 30%:

Пдод * 30% = 2190 * 0,3 = 657 грн.

Пдод = 2190-657 = 1533 грн.

Строк окупності капітальних витрат складає:

Ток = Кн / Пдод

Ток= 3446,5 / 1533 = 2,2 року.

Отже, в результаті розрахування запропонованих заходів нам вдалося знизити собівартість на 4,38 грн. на одну тону продукції, таким чином, отримати додатковий прибуток у розмірі 1533 грн. (з урахуванням податку на прибуток, що складає 30%). Іншими словами можна зробити висновки, що встановлення пакувально-фасувального апарату для кондитерської продукції є ефективним заходом розвитку підприємства.

В результаті розрахунків запропонованих заходів зменшилась собівартість продукції (по відношенню до всього випуску) на 10850 гривень, що позитивно вплине на показники роботи підприємства та на конкурентоспроможність продукції та підприємства в цілому.



Список використаних джерел

1. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.

2. Томпсон, Стрикленд: Стратегический менеджмент, 1998 р.

3. Селіверстова Л. С. Шляхи формування ефективної стратегії підприємства // Актуальні проблеми економіки. - 2008.

4. Статут підприємства ПАТ «Київхліб»

5. Електронний ресурс / Режим доступу: http://smida.gov.ua/reestr/?kod=00381574

6. Електронний ресурс / Режим доступу: http://dspace.nuft.edu.ua/jspui/bitstream/123456789/10763/1/Condition%20innovation%20activities.pdf

7. Електронний ресурс / Режим доступу: http://www.visnyk-onu.od.ua/journal/2013_18_4_2/35.pdf

8. Електронний ресурс / Режим доступу: http://pidruchniki.com/1977041348871/marketing/kontseptsiya_zhittyevogo_tsiklu_tovaru

9. Електронний ресурс / Режим доступу: http://journals.uran.ua/nvgeci/article/view/27367/24523

10. Електронний ресурс / Режим доступу: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=3661

11. Електронний ресурс / Режим доступу:

Размещено на Allbest.ru