Управление трудовой деятельностью

Банкет-фуршет. Название происходит от французского «а-ля фуршет». Банкет-фуршет организуют обычно в случаях, когда за сравнительно ограниченное время (1-2 часа) необходимо принять большое количество. Гостям предоставляется свободный выбор места в зале. Гости сами выбирают блюда и напитки, расставленные на столе, едят и пьют стоя за столом или около него. В любое время они могут уйти с банкета, не дожидаясь его окончания. Меню банкета-фуршета состоит, в основном, из закусок, ассортимент которых значительно шире, чем меню других банкетов. Иногда в меню банкета-фуршета включают вторые горячие блюда, которые подают как горячую закуску. Все закуски нарезают небольшими порциями, чтобы их удобно было есть стоя, с помощью вилки.

Банкет-коктейль. На банкете-коктейле можно принять большое количество гостей в сравнительно небольшом помещении. Характерные особенности банкета-коктейля: все гости едят и пьют стоя; банкетные столы не расставляют, в зале у стен или по углам ставят небольшие столы, на которые кладут сигареты, спички, ставят вазочки с бумажными салфетками, цветами; тарелки и приборы каждому гостю не подают, вместо вилок гости используют шпажки; закуски и напитки официанты предлагают гостям в обнос на подносах, на нескольких подсобных столах размещают подносы для использованной посуды. Меню банкета-коктейля состоит из холодных и горячих закусок, разделенных на маленькие порции. Из горячих напитков предлагают кофе, чай, из холодных - соки, воды (минеральная и фруктовая), коктейли.

Банкет-чай. Его проводят во второй половине дня, обычно в 16-18 часов. Продолжается банкет не более 2 часов. В центре банкетного зала ставят круглый, овальный или прямоугольный стол и стулья (кресла). Вдоль стен - диваны и кресла, а между ними 1-2 небольших столика, накрытых цветными скатертями, для цветов, сигарет, пепельниц и спичек. Меню банкета - чая состоит из мучных кондитерских изделий (торты, пирожные, сладкие пироги, печенье), шоколадных конфет, шоколада, варенья, меда, сахара, фруктов, молока или сливок и др. В меню банкета иногда включают 1-2 сладких блюда - желе, мусс, крем, мороженое.

Комбинированный банкет состоит обычно из 2-3 банкетов, например из банкета-фуршета и банкета за столом с полным обслуживанием. Для проведения такого банкета требуется два смежных зала. Вначале гостей приглашают в первый зал с накрытым столом для фуршета, в котором предлагаю холодные закуски и напитки. Затем через 30-40 минут гостей приглашают в другой зал, подготовленный для банкета за столом с полным обслуживанием. После того, как гости займут места за столом, им предлагают обед или ужин (в зависимости от времени дня).

В кафе «Старое место» проводятся банкеты с частичным обслуживанием официантами.

Организация любого банкета включает прием и оформление заказа, подготовку банкета к обслуживанию и обслуживание.

Заказы на обслуживание свадеб, юбилеев и других торжеств принимают: директор или администратор. При оформлении заказа с заказчиком согласовываются дата обслуживания торжества, количество участников, вид обслуживания, повод для устройства банкета (встреча, юбилей, свадьба или праздничная дата и т.д.), место проведения (большой зал или VIP зал), время начала и окончания обслуживания, примерное меню и предварительная стоимость заказа. Во время приема заказа устроителю предлагают ознакомиться с помещением для банкета, расстановкой столов, размещением гостей, оформлением зала. Уточняется также, будет ли подан гостям аперитив, нужны ли цветы для украшения стола, музыка во время банкета, место для танцев. Работник, принимающий заказ, знакомит заказчика с правилами работы предприятия, порядком обслуживания, а также с порядком возмещения возможных убытков по вине заказчика и гостей. После согласования меню заказчик вносит 50% стоимости заказа, кассир выписывает приходный кассовый ордер и квитанцию к нему, которая вручается заказчику. Заказ регистрируется в специальной Книге учета заказов. В дальнейшем, не позднее, чем за два дня до начала торжества, администратор составляет с заказчиком и оформляет Заказ-счет. Заказ-счет выписывается в пяти экземплярах, утверждается руководителем предприятия и передается в кассу.

Меню составляется заведующим метрдотелем и передается в бар для определения продажных цен блюд. Утверждается меню директором предприятия. Меню составляют в зависимости от характера банкета. В меню банкета включается широкий ассортимент холодных закусок с тем, чтобы обеспечить их большее разнообразие. Гостям также предлагается горячая закуска, одно-два вторых горячих блюда, десерт, фрукты.

Администратор кафе определяет перечень и количество посуды, приборов, столового белья, необходимого для сервировки стола и подачи блюд, составляет заявки и передает их на производство, в сервис-бар, сервизную. Он проводит тренинг официантов, распределяет между ними обязанности, определяет сектор работы каждого, сообщает о порядке и времени подачи блюд и напитков. Затем одним официантам поручается расстановка мебели, подготовка посуды и приборов, сервировка столов; другим - подготовка специй, размещение на столе цветочных композиций, сувениров, получение буфетной продукции из сервис-бара.

Блюда, вазы, салатники, в которых размещены одинаковые закуски, повторяются через 6-10 мест. При этом каждый сидящий за столом сам, или попросив соседа, может взять с блюда любую закуску. Для каждого гостя на стол ставят сервировочную, закусочную и пирожковую тарелки, кладут закусочные нож и вилку, прибор для второго горячего блюда (мясного или рыбного), ставят фужер и рюмки для вина и водки.

Десертные приборы можно положить на стол заранее, но, как правило, их подают одновременно с десертом. Холодные закуски ставят на стол за 30-60 минут до начала обслуживания.

Метрдотель, исходя из заказа, количества столов и гостей за каждым из них, заранее определяет и сообщает официантам, в какой посуде, с каким количеством порций следует подавать блюда, общее количество блюд, ваз, салатников и др., которые должны быть поставлены на каждый стол. Для удобства такой расчет метрдотель может положить на свободный стол в банкетном зале.

Посуду с закусками расставляют на столе в определенной последовательности. Начинают расстановку с закусок в больших блюдах, ближе к центру располагают закуски в вазах (на ножке) или в посуде с высокими бортами (салатники). Закуски в низкой посуде небольшой емкости ставят ближе к предметам сервировки. Закуски могут быть расставлены в один или два ряда. Это зависит от ширины стола, количества закусок, размеров посуды.

В каждое блюдо кладут приборы для раскладки. Икорницы, салатники ставят на пирожковые или закусочные тарелки. Закуски расставляют на столе через равные интервалы. Соусы в фарфоровых соусниках ставят на пирожковой тарелке слева от блюда, для которого они предназначены. За пирожковой тарелкой - соль, перец. По оси стола - вазы с фруктами и цветочные композиции.

В интервалах между группами рюмок гостей расставляют равномерно по всему столу бутылки с напитками. Этикетки должны быть обращены к краю стола, чтобы гости могли выбрать или налить себе желаемый напиток. Перед расстановкой бутылки подготавливают - протирают ручником, проверяют укупорку, наличие акцизных марок, этикеток. По договоренности с заказчиком часть бутылок открывают, протирают горлышки, закрывают другими пробками. Бутылки с металлическими пробками (вода, пиво, квас, соки) откупоривают перед приглашением гостей к столу.

3. Оценка организации труда в кафе "Старое место" и рекомендации по ее совершенствованию

3.1 Организационная структура кафе «Старое место»

Процесс управления предприятием общественного питания представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

Организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. На предприятии общественного питания ООО “Юность”, кафе “Старое Место” применяется линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения). В основу этого варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер подчинен вышестоящему органу управления (директору). Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным.

Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Структура управления кафе - совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.

Элементом структуры служит орган управления, представляющий собой группу работников, которые объединены решением одной задачи - удовлетворить запросы потребителей. Во главе этой группы стоит руководитель-работник, выполняющий функции управления в соответствии с доверенным ему участком (кафе, цех и т.д.). Во главе коллектива кафе находится администрация.

Администрация - группа должностных лиц во главе с директором ресторана, представляющая собой часть трудового коллектива. Она осуществляет руководство деятельностью коллектива в соответствии со своими правами и обязанностями. К ним относятся:

Директор несет ответственность за организацию и результаты всей торгово-производственной деятельности, контролирует выполнение плана показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности ресторана. Он отвечает за культуру обслуживания посетителей, качество выпускаемой продукции, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей, соблюдение трудового законодательства. Директор ресторана персонально решает вопросы подбора и расстановки кадров.

Шеф-повар организует и контролирует работу производства. Основными направлениями его деятельности являются: формирование меню; планирование и отбор необходимого сырья и материалов; контроль качества приготовления и подачи блюд; контроль хранения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; проведение тренингов с персоналом производства и зала; внедрение изменений в работу производства.

Бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета, хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственностью предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия,

Менеджер зала основной задачей менеджера является работа с гостями и персоналом, встреча и приветствие гостей, контроль подготовки зала к обслуживанию и обеспечение высокого уровня продаж. (Приложение 5. Должностные обязанности администратора зала)

Трудовой коллектив наряду с администрацией принимает участие в управлении рестораном и представляет собой совокупность людей, связанных между собой единством целей, совместным трудом по производству продукции, реализации и организации ее потребления.

В состав трудового коллектива ресторана входят повара, официанты и бармены.

Бригада поваров занимается изготовлением блюд в соответствии с правилами технологии приготовления блюд высокого качества, с соблюдением на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности.

Основной задачей официанта является приветствие и обслуживание гостей, приём заказов, оформление и предъявление им счетов. Обслуживание банкетов, юбилеев, свадеб, дегустаций блюд, также обслуживание на выезде. Оказание гостям помощи в выборе блюд и напитков и подача их на столы. Обеспечение высокого уровня продаж и качества обслуживания, максимально полное удовлетворение запросов гостей. Расчёт с посетителями согласно счёту. Основной задачей бармена является приветствие и обслуживание на высоком уровне гостей спиртными и прочими напитками, сигарами. Приготовление и подача смешанных напитков, расчёт с гостем. Обеспечение высокого уровня продаж и качества обслуживания, оживление обстановки в баре. Ведение учёта и отчётности в баре.

Права и обязанности работников ресторана определены специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка.



3.2 Требования к обслуживающему персоналу

Общие требования к обслуживающему персоналу в соответствии с ГОСТ Р 50935-96 "Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу".

К обслуживающему персоналу кафе «Старое место» относятся: метрдотель (администратор зала), официант, бармен, повар, занимающийся отпуском продукции на раздаче, кассир, гардеробщик.

При установлении требований к обслуживающему персоналу учитываются следующие критерии оценки: уровень профессиональной подготовки и квалификации, в том числе теоретические знания и умение применить их на практике; способность к руководству (для метрдотеля); знание и соблюдение профессиональной этики поведения; знание нормативных и руководящих документов, касающихся профессиональной деятельности. Обслуживающий персонал предприятий всех типов и классов независимо от форм собственности должен проходить инструктаж с целью ознакомления с правилами внутреннего распорядка и организацией работы предприятия.

Функции, обязанности, права и ответственность обслуживающего персонала должны быть изложены в их должностных инструкциях и утверждены руководителем предприятия.

Должностные инструкции обслуживающего персонала разрабатывает администрация предприятия, исходя из требований настоящего стандарта, тарифно-квалификационного справочника работ и профессий с учетом особенностей работы каждого предприятия и требований действующего законодательства.

Руководитель предприятия должен систематически совершенствовать знания, квалификацию и профессиональное мастерство персонала на основе его теоретической подготовки и практической деятельности.

Обслуживающий персонал должен обеспечить безопасность жизни и здоровья потребителей, а также сохранность их имущества при обслуживании на предприятии. Весь персонал должен пройти подготовку по безопасным методам работы.

К обслуживающему персоналу предприятий всех типов и классов предъявляют следующие общие требования: знание и соблюдение должностных инструкций и правил внутреннего распорядка предприятия; соблюдение требований санитарии, правил личной гигиены и гигиены рабочего места; знание и соблюдение мер пожарной безопасности, правил охраны труда и техники безопасности; обладание общей культурой, соблюдение профессиональной этики в процессе обслуживания потребителей; знание требований нормативных документов на продукцию и услуги общественного питания; повышение квалификации всех категорий работников (не реже одного раза в 5 лет, кроме гардеробщика).

Обслуживающий персонал предприятия должен быть одет в форменную или санитарную одежду и обувь установленного для предприятия образца, находящуюся в хорошем состоянии без видимых повреждений и загрязнений.

Форменная одежда гардеробщика, метрдотеля, официанта и бармена в кафе должна обеспечивать стилевое единство на предприятии. Работники предприятия на форменной одежде должны носить служебный значок с эмблемой предприятия и указанием должности и профессии.

Все работники предприятия должны подлежать периодическому медицинскому освидетельствованию. При поступлении на работу персонал предприятия обязан пройти медицинский осмотр и прослушать курс по санитарно - гигиенической подготовке. В процессе работы на предприятии обслуживающий персонал периодически, не реже одного раза в 2 года, должен сдавать экзамены по санитарному минимуму.

На каждого работника должна быть заведена личная медицинская книжка, в которую вносят результаты медицинских обследований, сведения о перенесенных инфекционных заболеваниях, о сдаче санитарного минимума. К работе на предприятии не допускаются лица, являющиеся источником инфекционных заболеваний.

Профессиональными этическими нормами поведения персонала являются: вежливость, тактичность, внимательность и предупредительность в отношениях с потребителями в пределах своих должностных обязанностей. Персонал должен уметь создать на предприятии атмосферу гостеприимства, в отношении потребителей проявлять доброжелательность и терпение, быть выдержанным, обладать способностью избегать конфликтных ситуаций.

Требования к менеджеру торгового зала (администратору, метрдотелю):

Менеджер торгового зала должен иметь профессиональную подготовку, знать основы трудового законодательства, положения Федерального закона «О защите прав потребителей», отраслевые руководящие документы, касающиеся его профессиональной деятельности, в том числе по сертификации услуг.

Деятельность менеджера в работе с персоналом включает:

· определение внутреннего трудового распорядка;

· поддержание благоприятного микроклимата в коллективе;

· обеспечение необходимой подготовки зала к обслуживанию (уборка помещения, расстановка мебели, сервировка столов) и поддержание в зале надлежащего порядка;

· соблюдение обслуживающим персоналом правил и технических приемов обслуживания, этики поведения;

· овладение знаниями основных товароведных, технологических, санитарных показателей качества продукции, традиционными методами приготовления блюд, напитков и приемами их подачи;

· обучение персонала путем проведения тренинга на рабочем месте;

· ознакомление персонала с новыми видами услуг, продуктов, которые внедряются в кафе;

· контроль за работой официантов и барменов, обслуживающих потребителей;

· проведение собраний с целью подведения итогов работы каждой смены, рассмотрения претензий потребителей, связанных с обслуживанием, принятия по ним решений и определения задач на текущий день;

· знание расположения средств противопожарной защиты и сигнализации, а также правил пользования ими;

· организацию эвакуации потребителей из предприятия в экстремальных ситуациях, обеспечение вызова милиции, скорой помощи, пожарной команды при необходимости

Требования к кассиру:

В кафе «Старое место» обязанности кассира выполняет бармен:

· кассир должен иметь профессиональную подготовку.

· знать порядок выполнения кассовых операций, правила расчета с потребителем.

· знать ассортимент реализуемой продукции, ее выход и цены на продукцию и оказываемые услуги.

· знать признаки платежеспособности государственных денежных знаков, порядок получения, хранения и выдачи денежных средств и ценных бумаг.

· знать устройство и правила эксплуатации контрольно - кассовых аппаратов различных систем.

Требования к повару, занимающемуся отпуском блюд на раздаче:

· Повар, занимающийся отпуском блюд на раздаче (раздатчик), должен иметь специальную подготовку и образование повара;

· знать правила порционирования и отпуска блюд, уметь при отпуске блюд пользоваться специально предназначенным для этого инвентарем;

· знать технологию приготовления, правила оформления и температуру подачи блюд;

· предоставлять потребителям краткую информацию о реализуемых блюдах;

· знать и выполнять требования нормативных документов по условиям и срокам хранения кулинарной продукции;

· знать устройство и соблюдать правила эксплуатации раздаточного оборудования (теплового и холодильного) с целью обеспечения безопасности при обслуживании потребителей.

Требования к бармену:

· бармен должен иметь профессиональную подготовку;

· знать основные правила этикета и технику обслуживания потребителей за барной стойкой и в зале;

· знать ассортимент, рецептуры, технологию приготовления, правила оформления и подачи алкогольных, слабоалкогольных коктейлей, напитков, а также закусок, блюд и кондитерских изделий;

· знать правила международного этикета, специфику и технику обслуживания иностранных потребителей (для работающих в барах класса люкс и высший);

· знать иностранный язык международного общения в пределах разговорного минимума;

· знать виды и назначение инвентаря, столовой посуды, приборов, оборудования, используемых при приготовлении и отпуске напитков и закусок;

· знать и соблюдать условия и сроки хранения кулинарной продукции и покупных товаров, температурные режимы подачи напитков и закусок;

· знать правила эксплуатации видео- и звуковоспроизводящей аппаратуры;

· знать правила эксплуатации контрольно - кассовых аппаратов, порядок оформления счетов и расчета по ним с потребителями;

· знать номера телефонов вызова такси, милиции, скорой помощи, пожарной команды.

Требования к официанту:

· официант должен иметь профессиональную подготовку;

· знать и уметь применять на практике правила и технические приемы обслуживания потребителей, основные правила этикета, правила сервировки стола;

· знать виды и назначение столовой посуды, приборов, столового белья, применяемых при обслуживании потребителей;

· знать правила и очередность подачи блюд, напитков, требования к их оформлению и температуре, соответствие ассортимента винно - водочных изделий характеру подаваемых блюд;

· уметь составлять меню для банкетов, официальных и неофициальных приемов;

· знать правила международного этикета, технику и специфику обслуживания иностранных потребителей (для работающих в ресторанах и барах класса люкс и высший);

· знать особенности приготовления, оформления и подачи национальных, фирменных и заказных блюд, блюд иностранных кухонь (для работающих в ресторанах и барах класса люкс и высший);

· знать особенности обслуживания приемов, банкетов, торжеств и др. специальных мероприятий, а также отдельных контингентов потребителей;

· знать характеристики блюд и напитков, уметь предложить их потребителю и предоставить краткую информацию о них в процессе обслуживания;

· знать в пределах разговорного минимума иностранный язык и профессиональную терминологию;

· знать правила эксплуатации контрольно - кассовых аппаратов, порядок оформления счетов и расчета по ним с потребителями.

· знать формы расчетов с потребителями, в том числе с иностранной валютой и кредитными карточками;

· знать основы психологии и соблюдать при обслуживании принципы профессиональной этики;

· в целях обеспечения безопасности потребителей при обслуживании официант обязан быть осторожным и внимательным при сервировке стола, транспортировании подносов с блюдами по залу, переносе обеденных приборов и посуды: следить за состоянием пола в зале и около раздачи.

Требования к гардеробщику:

· гардеробщик должен пройти инструктаж по правилам работы;

· знать правила приема и хранения личных вещей потребителей;

· принимать от потребителей на хранение верхнюю одежду, головные уборы, обувь и др. личные вещи (зонты, сумки, портфели) и нести ответственность за их сохранность в установленном порядке;

· оказывать помощь пожилым людям, инвалидам и женщинам в процессе обслуживания;

· оказывать при необходимости потребителям услуги в виде чистки или мелкого ремонта верхней одежды (пришивание вешалки или пуговицы);

· нести ответственность за принятые на хранение ценности потребителей.

3.3 Основные направления кадровой политики в кафе «Старое место»

Кадровая политика в узком смысле - это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком. В первую очередь кадровая политики раскрывается при приеме на работу сотрудников.

Основными направлениями кадровой политики в кафе «Старое место» являются:

· планирование трудовых ресурсов;

· набор персонала;

· отбор персонала;

· разработка системы стимулирования;

· адаптация персонала;

· обучение персонала;

· оценка трудовой деятельности;

· планирование карьеры;

· подготовка руководящих кадров.

Методы подбора и отбора персонала

В ООО «Юность» процедурой подбора и приема на работу кадров занимается директор кафе.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Метод поиска персонала, применяемый на ООО «Юность» - это подбор кандидатов через знакомых. Новому сотруднику дается испытательный срок - 2 недели.

Прием на работу осуществляется по следующим документам:

1. Заявление сотрудника о приеме на работу;

2. 2 фотографии размером 3 х 4 см;

3. Ксерокопия паспорта;

4. Трудовая книжка (оригинал);

5. Страховое (пенсионное) свидетельство (копия);

6. Документы воинского учета (военный билет);

7. Копия документов об образовании;

8. Копия свидетельства о присвоении ИНН;

9. Справка с предыдущего места работы (форма 2-НДФЛ);

10. Заполненная Анкета сотрудника;

11. Справка с основного места работы (для совместителей);

12. Личная медицинская книжка.

Прием на работу нового сотрудника осуществляется путем заключения трудового договора. Директор кафе оформляет приказ (распоряжение) на нового сотрудника.

Оплата труда в кафе - помесячная или за каждый отработанный день.

Процедура введения нового сотрудника в должность, называется адаптацией.

Как правило, руководителю следует продумать, кому поручить процедуру введения в должность нового специалиста. В кафе «Старое место» для помощи в адаптации вновь принятым официантам назначают менеджера или официанта с большим опытом работы. Такого сотрудника принято называть наставником.

К выбору наставника следует подходить тщательно. Это не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник должен владеть практическими навыками обучения.

Наставник рассказывает новому сотруднику об особенностях режима его работы, знакомит с коллективом, объясняет, к кому и по какому вопросу лучше обращаться, рассказывает об истории и традициях, о тех или иных нормах поведения, о том, как решаются бытовые вопросы (когда принято обедать и т.д.). Такие, очевидные на первый взгляд, вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

3.4 Оценка организации труда на примере кафе-бара "Старое место"

Оценку организации труда в ООО «Юность» начнем с регламентации кадровой политики, деятельности структурных подразделений и профессиональной компетенции сотрудников (должностных инструкций).

Анализ организации труда кафе "Старое место" в области управления персоналом показал, что документально оформленной кадровой политики в организации нет. В организации отсутствует Коллективный договор, Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции основных профессий. Журнал по технике безопасности ведется только на производстве (на кухне).

Оснащение рабочих мест полностью укомплектовано, управленческий персонал обеспечен требуемыми видами вычислительной и оргтехники, служебной мебелью, формой и т.п.

Оплата труда управленческого персонала средняя по отрасли. Она учитывает не только основную зарплату, но и премиальную часть, а так же оплату за дополнительное рабочее время (свыше 40 часов в неделю).

Однако, в принятой в ООО «Юность» системе оплаты труда не отражены стимулирующие факторы.

Организация финансовой деятельности в кафе "Старое место" находится в компетенции исполнительного директора и бухгалтера. От их деятельности зависит финансовая устойчивость и увеличение стоимости капитала организации.

3.5 Рекомендации по совершенствованию организации труда и оценка их эффективности

Успех проведения политики по стратегическим вопросам деятельности компании в значительной степени определяется кадровым потенциалом компании в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Понятие «повышение профессионализма» означает перманентный процесс совершенствования профессиональных умений и навыков, личностных качеств работников и формирование отношения, которое определяет общий подход к работе. При этом значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации. Это связано с тем, что ряд индивидуально-психологических характеристик может блокировать эффективность профессиональной деятельности, даже при условии прочных знаний и освоения навыков.

С другой стороны, необходимо, чтобы люди, работающие в ООО «Юность», разделяли присущие ему ценности и связывали свое будущее именно с этой, а не какой-либо другой организацией, что возможно только при условии формирования корпоративной культуры. Таким образом, результат разработки системы профессионального развития - формирование «правильной производственной мотивации», обеспечивающей достижение целей предприятия.

Программа профессионального развития персонала в кафе "Старое место" должна включать в себя следующие взаимосвязанные элементы:

1. Формирование целей и определение приоритетов.

2. Определение потребности в обучении.

3. Разработка плана развития персонала.

4. Формирование бюджета.

5. Реализация плана развития персонала.

6. Оценка эффективности.

Исходя из особенностей внутренних и внешних факторов в ООО «Юность» определены следующие цели обучения:

· Поддержание и обновление существующих навыков и знаний в контексте конкретного рабочего места.

· Приобретение новых знаний и навыков, отвечающих требованиям к работе в новых условиях.

· Повышение внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

· Сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности.

· Снижение уровня травматизма.

· Подготовка перспективного резерва.

Специфика кафе "Старое место" обусловила следующую расстановку приоритетности обучения:

· Подготовка, предаттестационная подготовка и аттестация.

· Обучение перспективного резерва.

· Повышение квалификации

При формировании потребности, важно определить какие цели стоят перед предприятием, какой персонал для этого нужен, и какой персонал имеется. Исходя из задачи преодоления разрыва, определяется потребность в обучении. На основе анализа работ, результатов планирования и оценки персонала выделяются четкие критерии определения потребности в обучении.

Формирование бюджета на развитие персонала должно проходить с учетом и в соответствии с установленными целями и приоритетами, а также выявленной потребности в обучении. В результате этот процесс приобретает целенаправленный и упорядоченный характер.

Под «бюджетом» подразумевается документ, утвержденный руководством и содержащий размер затрат на обучение с разбивкой по плановым периодам. Особенно важные направления обучения, а некоторые из них являются обязательными (подготовка, предаттестационная подготовка, аттестация, переаттестация), получают все необходимое финансирование, остальные - по остаточному принципу. Тем не менее, как показывает практика, желательно всегда планировать резерв, так как:

· во-первых, возникают обстоятельства, учесть которые не представляется возможным, например: аттестация, в связи с введением новых правил или оборудования; увольнение сотрудника, имеющего удостоверение на выполнение определенного вида работ; необходимость исполнения предписания надзорных органов; получение лицензии; приказ вышестоящей организации об участии в семинаре и т.д.;

· во-вторых, - иногда авторитетные сотрудники «пробивают» проведение незапланированных в бюджете учебных мероприятий.

В целом, затраты на обучение складываются из прямых и сопутствующих. Первые включают стоимость обучения, вторые - стоимость проезда, проживание и питание (командировочные расходы).

В ООО «Юность» используются две формы обучения:

· с отрывом от производства;

· без отрыва от производства.

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма чаще используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Общества. Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне.

Заключительным и важнейшим элементом стратегической программы развития персонала является оценка эффективности в соответствии со следующими критериями:

Комплексность. Всесторонний подход особенно важен, так как многие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и условий.

Приоритетность. Необходимо акцентировать внимание на главных моментах оценки эффективности обучения.

Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений, что позволяет выявлять тенденции изменений и своевременно принимать необходимые кадровые решения.

Сравнимость показателей оценки во времени.

Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы.

Подход к оценке управленческих решений в области профессионального развития персонала на основе анализа соотношения полученных результатов и затрат, связанных с их достижением в ООО "Юность" пока не получил применения. Объясняется это рядом объективных причин, во-первых, расходы на обучение очевидны, в то время как полученные результаты не всегда могут быть непосредственно оценены на основе количественных показателей. Во-вторых, зачастую существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда средства на обучение сотрудников были израсходованы, и тем периодом, когда явно можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств.

Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Приоритетность этого направления обусловлена значительным повышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых бизнес-технологий и услуг.

Сегодня в условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке только то предприятие имеет шанс упрочить свои позиции, которое сумеет в кратчайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную систему перманентного (регулярного) обучения специалистов. Систему, главными движущими силами которой в равной степени явились бы, с одной стороны, создание и всемерная поддержка условий для постоянного роста профессионализма сотрудников, а с другой -- заинтересованное стремление каждого специалиста в своем неуклонном профессиональном совершенствовании.

Программа должна создать жизнеспособную и стройную систему обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотрудников постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.

Эта система также должна свести к минимуму (а в своем конечном итоге -- к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем самым впрямую воздействовать на укрепление экономической стабильности и способствовать дальнейшему росту финансового благополучия предприятия. На основании выявленной потребности в обучении персонала разрабатывается план профессионального развития, в котором указываются целевые группы обучения, цели обучения на предстоящий год и методы достижения этих целей. Программа должна охватить все категории работников и создать стройную систему развития персонала на краткосрочную перспективу.



3.6 Мероприятия по внедрению нематериальной мотивации для улучшения организации труда

Планирование развития карьеры всегда было важно, но сегодня аналитики западных стран говорят, что оно приобрело особенное значение, и сам характер управления карьерой сильно изменился. Для России изменения особенно очевидны. В период социалистического строительства существовала тенденция пропагандировать, что особенно хороша карьера, если человек работает в одной организации в течение 20-30 лет. Теперь все большее число людей осознает, что карьера может охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей и профессий.

Учитывая тенденции модернизации отношений между менеджерами и сотрудниками, на персонал возлагается все больше ответственности. Организация не является полностью ответственной за управление карьерой. Ситуация осложняется тем, что во многих случаях уходит в прошлое традиционное представление о продвижении вверх как единственном способе развития карьеры. Сегодня путь карьеры больше характеризуется горизонтальным и диагональным перемещением по организации, и вы имеете больше вариантов выбора, причем не только управленческих должностей.

Первое, что необходимо сделать в кафе "Старое место" для начала карьерного индивидуального строительства, это - внести в служебную инструкцию менеджера по персоналу в обязанности которого бы входило оказание помощи сотрудникам в разработке их личной карьеры, обучение, адаптация и тщательный отбор новых сотрудников, а также переаттестация. Возможно, менеджеру придется пройти специальное обучение.

Вторым этапом в разработке и становлении карьеростроительства должно стать распределение обязанностей среди должностных лиц, где применены следующие условные обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует её выполнение, оформляет окончательный документ;

У - участвует в выполнении данной функции;

П - представляет исходные данные для выполнения функции;

С - согласовывает документ по данной функции;

Р - принимает решение, утверждает документ.

В третьей главе работы предложены и разработаны инновационные мероприятия, которые реально могут помочь предприятию повысить производительность труда персонала и управляемость персоналом.

Предложено разработать и внедрить программу развития кадров через повышение квалификации; учитывая результаты проведенного на предприятии исследования, предложено повысить мотивацию сотрудников путем помощи в разработке и развитии индивидуальной карьеры.

Предлагаемая Программа обучения кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и обучения сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Кроме необходимости обучения , выявленной на основе аттестации персонала, предлагается система критериев, которые можно использовать при составления списка сотрудников на обучение.

Для закрепления обученных работников предлагается заключать договор на обучение с обязательной отработкой по окончании обучения.

Службой персонала по окончании обучения будет оформляться паспорт подготовки специалистов. Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого специалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих структурных подразделений.

Предложенные меры по разработке и внедрению системы карьерного развития сотрудников компании станут дополнительными стимулами по удовлетворению потребностей работников и организации.

Заключение

Для руководителей практические вопросы эффективного управления организацией актуальны всегда. Мотивация труда, корпоративная культура, стиль руководства и лидерства, корпоративное управление, технологии подбора и оценки персонала - все это может стать эффективным в управлении человеческими ресурсами.

Однако вопросы организации труда, его высокой культуры и правильной постановки имеют особую значимость для современного общества, потому что задачи управления внутренними процессами организации становятся все более и более сложными, повышается социальная ответственность каждого работника.

В связи с этим в обеспечении оптимально необходимого уровня научной организации труда повышается значимость таких внутриличностных качеств работника, как сознательность, дисциплинированность и ответственность, связанные с его личной культурой, квалификацией, четким представлением каждого о конвергенции своей жизненной позиции и корпоративной цели, уверенности в пользе конечного ее результата.

Осознание необходимости интенсификации производительности труда, уплотнения рабочего времени, соблюдения распорядка и режима работы, учета проделанной работы стимулирует творческую активность персонала.

Условия труда также являются неотъемлемой частью организации труда. Условия труда находят свое отражение во всей совокупности производственной среды, оказывающей непосредственное влияние на здоровье и работоспособность человека, удовлетворенность проделанной работой и, как следствие, результативность итоговых показателей организации.

В настоящее время для проведения исследований в области организации труда помимо простейших методов и приспособлений используются различные социологические и математические методы, которые в условиях жесточайшей экономии позволяют выявить возможные мероприятия по совершенствованию труда.

Стратегически верные разработка и реализация комплекса мероприятий по внедрению в организацию труда персонала организации научных основ позволяют вывести базовые показатели использования трудового потенциала коллектива на принципиально новый уровень, осуществить интенсификацию труда не столько на количественной, сколько на качественной основе и поставить новые, ранее недостижимые цели.

Анализ организации труда персонала в ООО «Юность», кафе-бар «Старое место» выявил как положительные моменты, так и ряд недостатков, которые позволили рекомендовать мероприятия по устранению этих недостатков и совершенствованию организации труда на анализируемом предприятии.

Регламентацию организации труда необходимо начать с проекта Коллективного договора и Правила внутреннего распорядка, разработки должностных инструкций.

Совершенствование организации труда и оплаты труда в бухгалтерии необходимо провести корректировкой численности бухгалтерии.

Уровень организации труда на предприятии характеризуется прежде всего таким показателем, как использование рабочего времени. Анализ показал, что профессионально-квалификационная структура рабочих не соответствует текущим потребностям предприятия. В качестве рекомендаций могут быть предложены мероприятия по повышению квалификации отдельных категорий рабочих и другие мероприятия, связанные с передвижением кадров.

Список литературы

1.Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ. Часть первая. // СЗ РФ от 5 декабря 1994 г. N 32 ст. 3301.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ. Часть вторая. // СЗ РФ от 29 января 1996 г. N 5 ст. 410.

3. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (с изм. и доп. от 11 июля, 31 декабря 1998 г., 21 марта 2002 г., 29 декабря 2004 г.) // СЗ РФ от 16 февраля 1998 г., N 7, ст. 785.

4. ГОСТ P 50647-94 «Общественное питание. Термины и определения».

5. ГОСТ Р-50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий».

6. ГОСТ Р 50935-96 "Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу".

7. Анурова Н. Персонал в ресторане. Как создать профессиональную команду. - М.: Современные розничные и ресторанные технологии, 2006. - 216с.

8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студенческих учреждений среднего профессионального образования. - 3-е изд., стер. - М.: Академия, 2005. - 224с.

9. Батаршева А.В., Лукьянова А.О. Психология управления персоналом.: Пособие для специалистов, работающих с персоналом - М.: Издательство Института психотерапии, 2005. - 624с.

10. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М.: Дело, 2006.-385с.

11. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 364с.

12. Драчева Е.Л., Юликов. Менеджмент: Учебное пособие для студенческих учреждений среднего профессионального образования - 5-е изд., стер. - М.: Академия, 2006. - 288с.

13. Джеймс Дж., Болдуин Д. Управление рестораном. - М.: ТК Велби, Проспект, 2007.-440с.

14. Жабина С.Б. Маркетинг продукции и услуг: Общественное питание: Учебное пособие. - М.: Академия, 2005. - 224с.

15. Кучер Л.С., Шкуратова Л.М.- «Организация обслуживания на предприятиях общественного питания» Учебное пособие для учреждений среднего профессионального образования - М.: «Деловая литература», 2002 г., 544 с.

16. Марвин Б. Маркетинг ресторана. Как привлечь клиента и удержать в вашем ресторане. - М.: BBPG, 2007. - 208с.

17. Соснин В.А., Красникова Е.А. Социальная психология: Учебник. - М.: ФОРУМ - ИНФРА-М, 2004. - 336с.

18. Хапенков В.Н., Сагинова О.В., Федюнин Д.В. Организация рекламной деятельности: учебное пособие для начинающего профессионального образования - 2-е изд., стер. - М.: Академия, 2006. - 240с.

Размещено на Allbest.ru