Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Анализ современного состояния системы управления персоналом ТОО СКГП "Интерфуд"

Анализ современного состояния системы управления персоналом ТОО СКГП "Интерфуд"

Сущность, цели и принципы системы управления персоналом. Основы процесса набора, обучения и продвижения персонала как важных элементов системы управления. Анализ кадровой политики и кадровой работы организации, зарубежный опыт управления персоналом.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	дипломная работа
Язык	русский
Дата добавления	27.10.2015
Размер файла	571,1 K

посмотреть текст работы

скачать работу можно здесь

полная информация о работе

весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

В таблице 5 представлены абсолютные величины, их удельные веса в общей величине валюты баланса, коэффициенты реальной стоимости имущества. Доля внеоборотных активов 2012 года увеличилась в общей сумме активов на 0,9% по сравнению с 2011 годом, но в то же время уменьшилась в общей сумме активов на 0,7% по сравнению с 2010 годом.

Таблица 3 - Структура имущества ТОО «СКГП ИНТЕРФУД»

Показатели Баланса	Абсолютные величины тыс.тенге.	удельные веса, %
	На конец 2012 г	На конец 2011г	На конец 2010г	На начало 2010г	На конец 2012г.	На конец 2011г	На конец 2010г	На начало 2010г
Актив
Всего имущество	3707	4121	1592	233	100	100	100	100
ОС по остаточной стоимости	43	12	30	47	1,2	0,3	1,9	20,2
Внеоборотные активы	43	12	30	47	1,2	0,3	1,9	20,2
Оборотные активы	3664	4109	1562	186	98,8	99,7	98,1	79,8
Материальные средства	55	0	6	101	1,5	0	0,4	43,3
Денежные средства	284	364	126	22	7,7	8,8	7,9	9,5
Средства в расчетах	3325	3745	1430	63	90	91	89,8	27
Коэффицент реальной стоимости имущества	0,03	0,003	0,02	0,64

Расчетная формула:

Всего имущества = валюта баланса (итог баланса) (7)

ОС по остаточной стоимости = ОС по балансу (8)

Внеоборотные активы = итог раздела 1 баланса (9)

Оборотные активы = итог раздела 2 баланса (10)

Денежные средства = денежные средства ++ краткосрочные вложения (11)

Средства в расчетах = дебиторы + прочие оборотные активы + НДС(12)

Коэффициент реальной стоимости имущества = Основные средства + незавершенное строительство + сырье и материалы + животные на выращивании и откорме + затраты в незавершенном производстве + готовая продукция / итог баланса (13)

Хорошо, когда коэффициент реальной стоимости имущества равен 0,5.

Из данных таблицы 2 видно, что общая стоимость имущества предприятия в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшилась на 414 тысяч тенге, или на 10%. Но в то же время по сравнению с 2010 годом увеличилась на 2115 тысяч или на 232%. Доля оборотных активов 2012 года уменьшилась в общей сумме активов на 0,9% по сравнению с 2011 годом. Но в то же время увеличилась в общей сумме активов на 0,7% по сравнению с 2010 годом. Анализ показателей структуры имущества 2010 - 2012 г.г. свидетельствует об опережающих темпах прироста доли мобильных средств над темпами прироста иммобилизованных активов. Темп прироста оборотных активов в 2012 году по сравнению с 2010 годом почти в 2 раза больше темпов прироста внеоборотных активов, что определяет тенденцию к ускорению оборачиваемости всей совокупности активов и создает благоприятные условия для повышения эффективности деятельности предприятия. Таким образом, вновь привлеченные средства вложены в основном в более ликвидные активы, что укрепляет финансовую стабильность предприятия.

Структура активов на предприятии характеризуется следующим образом. Доля внеоборотных активов занимает 72,4% на начало года и 68,8% на конец года. За данный период произошло незначительное снижение основных средств на 2,1% или 290,9 тыс. тенге и увеличение незавершенного строительства на 469,8 тыс. тенге (прирост составил 29,6%).

В структуре активов увеличилась доля оборотных средств. Прирост их составил 20,1%, при этом произошло значительное увеличение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, запасов. Большое значение имеет факт снижения дебиторской задолженности за отчетный период на 62,9% или на 1441,7 тыс. тенге, что положительно характеризует структуру баланса и ситуация оценивается положительно. Прирост краткосрочных финансовых вложений и денежных средств превысил прирост запасов. Таким образом, произошло увеличение наиболее ликвидных активов.

В структуре имущества предприятия в 2011 году произошло уменьшение доли внеоборотных активов на 18 тыс. тенге или на 1,6% по сравнению с 2010 годом, а в 2012 году - увеличение доли внеоборотных активов на 31 тыс. тенге. или на 0,9% по сравнению с 2011 годом.

В целом за 3 года внеоборотные активы уменьшились в стоимостном выражении на 4 тыс. тенге или на 19%.

В качестве внеоборотных активов в ТОО СКГП «Интерфуд» присутствуют только основные средства.

Эффективность использования основных средств характеризуют коэффициенты:
1. Коэффициент обновления.

Кобн = стоимость поступивших ОС: стоимость ОС на конец периода,
характеризует долю новых фондов в общей их стоимости на конец года.
2012 год Кобн = 37: 43 = 0,86

2011 год Кобн = 2: 12 = 0,17

2. Коэффициент выбытия.

Квыб = стоимость выбывших ОС: стоимость ОС на начало периода, характеризует долю выбывших фондов в общей их сумме за период.

2012 год Квыб = 6: 12 = 0,5 персонал управление кадровый обучение

2011 год Квыб = 20: 30 = 0,67

По значениям коэффициентов обновления и выбытия в 2010 - 2012 г.г. можно проследить, что в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» произошло почти полное обновление всех основных средств. Приобретение нового швейного и технологического оборудования должно положительно сказаться в будущем на качестве выпускаемых изделий.

2.2 Характеристика системы управления персоналом и оценка ее эффективности в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД»

Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Поэтому характеристику системы управления персоналом в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» и процедуру оценки ее эффективности будем осуществлять по основным направлениям на основе методических рекомендаций А.И. Селиной [44], представленных в таблице 5.

В процедуре оценки собраны вопросы, относящиеся к различным аспектам системы управления персоналом, включая оценку существующей практики управления персоналом, кадровой политики, потенциала сотрудников компании, действующей системы мотивации, уровня напряженности в коллективе, качества руководства и других ключевых показателей.

I) В ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» имеется набор корпоративных регламентов, который включает в себя утвержденную структуру организации. Для штатного расписания предусмотрен типовой бланк (форма № Т-3).

Таблица 6 - Основные направления процедуры оценки системы управления персоналом (по А.И.Селиной)

Основные направления процедуры оценки
1.Структура организации и качество работы сотрудников	Методы организации работы Общий уровень квалификации сотрудников Уровень квалификации сотрудников, работающих с клиентами Уровень квалификации руководства и менеджеров компании Приверженность руководства к корпоративной культуре Преодоление сопротивления сотрудников нововведениям
2. Оценка кадровой политики	Подбор кадров для организации Вхождение новых сотрудников в организацию Осуществление кадровой политики
3. Оценка потенциала сотрудников	Развитие сотрудников в организации Реализация потенциала сотрудников
4. Оценка уровня напряженности в коллективе	Возникновение напряженной атмосферы и конфликтных ситуаций Психологический дискомфорт у сотрудников компании
5. Оценка системы мотивации	Оплата труда сотрудников Стимулирование работы сотрудников Забота руководства о сотрудниках Лояльность сотрудников
[44]

Штатное расписание в одном экземпляре в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» составляет бухгалтер по зарплате, согласовывает с главным бухгалтером и юристом. Утверждает штатное расписание директор организации. Штатное расписание подписывают руководители структурных подразделений организации и главный бухгалтер.

II) Кадровая политика в системе управления персонала в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» включает в себя пять взаимосвязанных блоков, представленных на рисунке 9.

Основными задачами кадровой политики в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» являются:

- выявление обеспеченности организации персоналом в целом, а также по структурным подразделениям и по категориям работающих, его качественная и количественная характеристика;

- проверка выполнения плана по производительности труда;

- проверка эффективности использования фонда заработной платы;

- проверка соблюдения соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы;

- проверка использования рабочего времени и принятых в организации мер по повышению квалификации рабочих.

В результате выявляются резервы роста производительности труда, расходования фонда заработной платы и разрабатываются мероприятия по совершенствованию их оценки и использования.

На основании расчетов потребности в персонале составляется штатное расписание ТОО СКГП «ИНТЕРФУД», его структурных подразделений.

Для управления персоналом в области приема, учета и движения используются основные типовые документы.

В ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» с работником заключают трудовой договор. На основании приказа в трудовую книжку вносится запись о приеме на работу, заполняется личная карточка.

Вхождение новых сотрудников в организацию, их адаптация и бучение персонала и - одно из главных в подходе управления персоналом в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД», ведь от уровня профессионализма, умения вести переговоры с клиентом зависит конечный результат - совершена сделка по грузоперевозке или транспортной экспедиции или нет.

Решая задачу подготовки квалифицированных экспедиторов-профессионалов и их эффективного использования, необходимо на предприятии разрабатывать внутренние нормативные документы.

Однако в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» отсутствуют системный подход к разработке и оформлению локальных нормативных документов, таких как должностные инструкции работников организации, что отрицательно влияет на задачи оценки соответствия и развития кадров, особенно в сфере логистических функций.

III) Согласно штатному расписанию ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» на 2010 год в штате анализируемой организации - 952 чел.

4) вспомогательный персонал - 253 чел.

На основании приказов о приеме, увольнении, личных карточек сотрудников, штатного расписания, наличия трудовых книжек учитывают: показатели численности и состав персонала по указанным группам и категориям; квалификационный состав персонала; возрастную структуру персонала; стаж персонала; уровень образования. Структура персонала ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» представлена на рисунке 10.

Основной персонал составляет более половины сотрудников (56,52%), управленческий персонал составляет около трети сотрудников (30,43%), на долю вспомогательного персонала приходится 13,04% в структуре персонала ТОО СКГП «ИНТЕРФУД».

Рисунок 10 - Структура персонала ТОО СКГП «ИНТЕРФУД»

Качественная характеристика персонала организации определяется рядом показателей, среди которых необходимо отметить возрастную структуру и уровень образования (рисунок 11 и 12).

Рисунок 11 - Возрастная структура персонала ТОО СКГП «ИНТЕРФУД»

Рисунок 12 - Структура персонала ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» по образованию

В ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» более половины сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет, около половины сотрудников имеют высшее образование.

Подбор и учет кадров для организации - один из важнейших моментов его деятельности - осуществляется на основе определенных принципов и методов. Для каждой должности решающим фактором является квалификация. Показатели численности и состава персонала по указанным группам и категориям регламентируются в соответствии с Инструкцией по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих (рисунок 13).

Рисунок 13 - Характеристика персонала ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» по стажу

Кадровый потенциал ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» высок, персонал анализируемой организации сочетает в себе опыт и энергию молодости. Наибольшую долю в структуре персонала имеют работники с профессиональным стажем более 10 лет (71,42%). В организации осуществляется правильная политика процентного соотношения опытных квалифицированных специалистов и молодых кадров, что отражено в структуре персонала по стажу и квалификации.

Таким образом, инженерно-технический и управленческий персонал ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» по образованию, стажу и опыту работы в целом соответствует требованиям, предъявляемым к работникам организаций, предоставляющих услуги транспортно-экспедиционной деятельности.

Таблица 6 - Данные о движении персонала за 2006-2009 годы

Показатели наличия персонала	Годы
	2006	2007	2008	2009
1	2	3	4	5
На начало года, чел.	4	13	17	19
На конец года, чел.	13	17	19	23
Среднесписочная численность, чел.	8,5	15	18	21
[45]

Кадровый состав ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» стабилен, его изменения происходят практически только за счет найма новой рабочей силы. В организации значительное внимание уделяют повышению квалификации работников на всех уровнях организации. Сдвиги в социальной структуре персонала являются преимущественно результатом научно- технического прогресса, который повышает требования к уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки и изменениями конъюнктуры рынка. Трудовой потенциал напрямую влияет на эффективность труда. Многие экономисты рассматривают трудовой потенциал преимущественно с точки зрения уровня квалификации работника, обусловленного его знаниями, трудовыми навыками и опытом. Но в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» считают, что сам по себе высокий уровень трудового потенциала еще не является гарантией высокопроизводительной деятельности. Чем больше степень использования знаний, способностей, склонностей, возможностей человека, тем, больше и его производственная отдача.

IV) Социально-психологический климат наиболее целостная психологическая характеристика коллектива. Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности коллективной профессиональной деятельности. Поэтому для разработки мероприятий по оптимизации психологического климата было проведено диагностирование уровня его развития и особенностей, а также выявлены те факты, которые в коллективе ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» могут быть использованы для коррекции, развития психологического климата в целом и повышения производительности труда. При изучении личностной направленности сотрудников и типа их взаимодействия акцент делался на профессионально значимые качества каждого и коллектива в целом.

Анкетирование среди руководителей и работников выявило: показатели удовлетворенности работой, индивидуальные и групповые интересы, ценностные ориентиры сотрудников, уровень идентификации работников с организацией.

Наиболее интересным для разработки системы мотивации оказались ответы сотрудников ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» на следующие вопросы:

1. Нравится ли Вам ваша работа?

Рисунок 14 - Распределение ответов на вопрос «Нравится ли Вам ваша работа?» [46]

Распределение ответов показало, что более 80,0% работникам ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» работа в организации нравится.

2. Как Вы оцениваете уровень ответственности за ваш труд?

Рисунок 15 - Распределение ответов на вопрос «Как Вы оцениваете уровень ответственности за ваш труд?» [46]

Распределение ответов на вопрос «Как Вы оцениваете уровень ответственности за ваш труд?» показало, две трети сотрудников считают свой труд ответственным за конечные результаты организации.

Что стимулирует Вашу работу? (рисунок 16)

Рисунок 16 - Распределение ответов на вопрос «Что стимулирует Вашу работу?» [46]

При ответе на вопрос «Что стимулирует Вашу работу?» работники ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» могли выбрать не более двух вариантов.

Результаты ответов показали, что в организации преобладают материалистические ценности, большинство работников, особенно в возрасте до 35 лет предпочитают материальное стимулирование и уверенность в карьерном росте, так как это в итоге приводит к престижу и более высокому вознаграждению. На основании анализа результатов исследования особенностей психологической характеристики коллектива в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД», можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию этой подсистемы системы управления персоналом:

- уделять внимание процессу развития молодых кадров посредством обучения и повышения квалификации;

- внести изменения в систему оплаты труда, которые должны быть направлены на развитие материальных стимулов с учетом предельных затрат на содержание персонала.

V) Система мотивации в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» включает систему оплаты труда и премирование.

Система выплат на комиссионной основе (размер оплаты труда устанавливается в процентах от выручки, полученной ТОО СКГП «ИНТЕРФУД»). Оплата труда и связанные с ними отчисления в фонды социального страхования и обеспечения - важнейшие элементы затрат, оказывающих существенное влияние на весь процесс производственной жизни организации и на финансовый результат.

В затраты по оплате труда в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» включаются следующие элементы:

- зарплата за отработанное время (оклад);

- зарплата за участие в договорах и проектах (процент от продаж/сделки);

- премии в соответствии с Положением об оплате труда;

- сумма отчислений на обязательное социальное страхование.

Фонд оплаты труда в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» определяется системой оплаты труда, закрепленной в Положении об оплате труда и премировании сотрудников и законодательством РК о труде. В ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» в стремлении согласовать интересы фирмы и работников придерживаются принципа максимальной простоты и прозрачности. Это означает, что персонал организации хорошо представляет себе систему оплаты труда, знает, какие действия и результаты поощряются, а какие - наоборот. Премия рассчитывается исходя из простых формул, содержащих не более трех коэффициентов.

Попытки охватить в системе оплаты все значимые стороны поведения сотрудников обычно приводят к тому, что появляются сложные формулы, по которым трудно рассчитывать, а уж понять их - тем более.

Такие модели не стимулируют, а, скорее, дезориентируют работников.

Система оплаты труда в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» лежит в основе оперативного контроля над количеством и качеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд заработной платы и выплаты социального характера.

На мотивацию персонала влияет система оплаты труда, принятая в анализируемой организации, в ней отражены стимулирующие факторы на управленческий и основной персонал, что подтверждает и исследование, направленное на совершенствование материального стимулирования в организации. Данное исследование подтвердило, что система материального стимулирования, основанная на привычных +10%, +20% премии к окладу дестимулирует работников, они быстро привыкают к декларируемым премиальным и перестают качественно работать.

Дальнейший рост доходов притупляет желание трудиться. Индивид начинает ценить свободное время все выше и выше. Рано или поздно наступает такой момент, когда увеличение зарплаты приводит не к увеличению, а к сокращению рабочего времени. Рост дохода стимулирует увеличение спроса на такое нормальное благо, как отдых, что отражается в росте свободного времени за с чет сокращения рабочего дня. Поэтому ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» в области кадровой политики и системы управления персоналом ищет новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности (о чем и пойдет речь в подразделе 2.3 настоящей дипломной работы).

Мотивация и организационная культура в системе управления персоналом концептуально связаны. Поэтому в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» уделяется самое пристальное внимание исследованию психологического климата в организации, изучению факторов, которые положительно или отрицательно влияют на мотивацию персонала и его развитие. Повышение качества и эффективности труда основана на комплексной оценке содержания труда и подчинена задаче управления социальным развитием ТОО СКГП «ИНТЕРФУД», анализу уровня затрат на содержание персонала в системе управления персоналом.

Она включает блоки показателей, отражающих:

- функции труда основных и вспомогательных работников и их изменение под воздействием НТП (информатизации и компьютеризации);

- сложность, интенсивность, монотонность, творческую насыщенность труда.

Оценка деятельности персонала - одна из важнейших функций в системе управления персоналом ТОО СКГП «ИНТЕРФУД», она направлена на выявление путей и методов повышения отдачи от работника для достижения, в конечном счете, целей предприятия. В то же время оценка деятельности персонала - это часть всей управленческой работы предприятия, направленной на достижение его основного показателя - прибыли. Цели оценки деятельности персонала: оценка результатов труда; оценка (анализ) деловых и личных качеств работника; оценка потенциала работников; повышение отдачи от работника; оценка профессиональной и межличностной компетенции. Поэтому особое внимание в условиях расширяющейся конкуренции в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» уделяют совершенствованию организации труда и повышению производительности труда. Уровень производительности труда в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» определяется выручкой на одного работника и выручкой на одного основного работника (исполнителя). При анализе производительности труда устанавливают степень напряжённости труда, выявляют резервы и рост, разрабатывают мероприятия по использованию этих резервов.

Таким образом, характеристика системы управления персоналом и оценка ее эффективности показала, что в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» уделяют внимание совершенствованию организации труда и повышению производительности труда. Но существующая система управления персоналом далека от оптимальной. Оценка структуры организации и качества работы сотрудников позволила выделить основные проблемы ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» по этому направлению, которые представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Основные проблемы, выявленные в результате процедуры оценки существующей системы управления персоналом

Направления оценки	Выявленные проблемы
1. Структура организации и качество работы сотрудников	Организационная структура и методы организации работы сотрудников не способствуют качественной деятельности персонала.
2. Методы организации работы в компании	Проблема может возникать из-за ошибочного выбора методов управления и организации работ
3. Общий уровень квалификации сотрудников	Работникам не хватает квалификации для достижения целей компании
4. Уровень квалификации сотрудников, работающих с клиентами	Сотрудникам, работающим с клиентами, не хватает квалификации и навыков в достижении увеличения объемов продаж
5. Подбор кадров для компании	Существующая в компании практика подбора персонала не соответствует потребностям компании и бизнеса.
6.Вхождение новых сотрудников в компанию	нет проблем
7.Осуществление кадровой политики	Отдел кадров в компании проводит неэффективную кадровую политику
8. Развитие сотрудников в компании	Проблемы и вопросы могут возникать в связи с тем, что компания не развивается за счет своих внутренних кадровых резервов.
9. Реализация потенциала сотрудников	Руководство компании не ценит или игнорирует потенциал своих сотрудников, не видя в нем скрытых ресурсов для улучшения работы
10. Оплата труда сотрудников	В организации существует противоречие между целями, которые ставят перед сотрудниками руководители, и существующей системой оплаты труда.
11. Стимулирование работы сотрудников	В организации не используется различные методы стимулирования для повышения мотивации работников. Это происходит из-за того, что в своей политике руководство уделяет мало внимания человеческому фактору.
П р и м е ч а н и е - Составлено автором на основе [46]

I) Организационная структура компании действует неэффективно:

1. Организация еще не прошла этапа формального распределения и закрепления функций между сотрудниками.

2. Выбранная организационная структура не соответствует задачам организации.

3. Выбранная организационная структура не соответствует стилю руководства и существующей организационной культуре.

4. В цепочке бизнес-процессов по созданию услуг есть «разрывы».

II) В организации не используется или неправильно используется такой инструмент развития персонала как проведение оценки и аттестации сотрудников. Необходимо заниматься аттестацией, чтобы обеспечить соответствие работников в плане квалификации, знаний и интересов должностным обязанностям, как текущим, так и ожидаемым в перспективе.

III) Руководитель коммерческой службы не занимается оценкой деятельности своих менеджеров отдела продаж для более эффективного управления сбытом.

IV) В организации не создана эффективная система оценки и повышения квалификации сотрудников всех уровней. В ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» нет менеджера, который полностью отвечает за организацию эффективного обучения для сотрудников в рамках компании. Поэтому необходимо заниматься специальным анализом потребностей организации в обучении сотрудников, определить эти потребности на основе потребностей реальных клиентов.

V) В организации не создана эффективная система повышения квалификации для менеджеров отдела продаж.

VI) В организации нет механизмов поиска и отбора персонала, отвечающего необходимым требованиям, поэтому необходимо разработать перечень требований к квалификации менеджеров, которые непосредственно участвуют в продажах товаров (заключении контрактов с крупными заказчиками, корпоративными клиентами).

Среди требований можно использовать следующие: планирование; передача необходимой информации руководству; обязательность; настойчивость при работе со сложными сделками; знание потребительских предпочтений; лояльность к компании; умение работать со всеми видами заказов (клиентов).

VII) Руководители ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» не уделяют должного внимания такому важнейшему фактору жизни организации, как корпоративная культура. В результате многие хорошие управленческие решения могут игнорироваться персоналом или приводить к результатам, противоположным желаемому.

VIII) Система оплаты и стимулирования работников в организации не мотивируют или недостаточно мотивируют сотрудников на качественное выполнение своей работы и достижение общих целей компании. Поэтому необходимо создать такую систему оплаты труда в данном ТОО, которая обеспечивает поддержку ценностям и бизнес-стратегиям ТОО СКГП «ИНТЕРФУД», а не определяет их; работникам нужно платить за то, что они могут сделать для выполнения производственных заданий, а не за их «потенциал».

IX) Система стимулирования работы менеджеров продаж недостаточно эффективна и не соответствует поставленным перед ними задачам. Кроме того необходимо помнить и про моральное стимулирование сотрудников, кроме денег люди нуждаются и публичном признании своих достижений.

2.3 Оценка системы управления персоналом в ТОО «СКГП ИНТЕРФУД»

Анализ процедуры оценки системы управления персоналом в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» будем осуществлять в соответствии со следующими этапами:

I) процедура оценки кадрового потенциала;

II) процедура оценки функций СУП;

III) процедура оценки организационной структуры и функционального разделения труда;

IV) процедура оценки эффективности управления персоналом.

Анализ процедуры оценки системы управления персоналом в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД», показало, что документально оформленной процедуры в анализируемой организации нет. В ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» процедура оценки системы управления персоналом проводится разрозненно по некоторым направлениям, среди которых можно отметить следующие:

I) Процедуру оценки кадрового потенциала.

II) Процедуру оценки отдельных функций системы управления персоналом, а именно: аттестации персонала; определение затрат на осуществление отдельных функций.

I) Процедура оценки кадрового потенциала в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» включает расчет показателей кадрового потенциала. В эти расчеты включают характеристику персонала организации по полу, возрасту, уровню образования и движению персонала. Кроме того, процедура оценки кадрового потенциала осуществляется по направлениям:

- численность работников организации и их начисленная зарплата;

- среднее количество фактически отработанного времени одним работником среднесписочного состава;

- выручка от реализации товаров (услуг) в целом по организации, по каждому виду экономической деятельности и в расчете на одного работающего и основного работника.

В организации существует процедура оценки наличного персонала и будущих потребностей в кадрах, а также анализ структуры оплаты труда, доли премиальной ставки, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью, осуществляется проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения. Однако анализ процедуры оценки кадрового потенциала показал, что в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» отсутствует: описание способов распространения информации о потребности в персонале; используемых способов набора; анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т. д.).

II) Анализ процедуры оценки функций системы управления персоналом показал, что в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» используется процедура аттестации, но она не имеет обратной связи. Для того, что бы дать сотрудникам ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» обратную связь об их деятельности в организации, дать ответы на их возможные вопросы: Что я делаю правильно? Что я делаю неправильно? Как можно делать это лучше? Нужно ли мне измениться? Чем мне могут помочь другие сотрудники?

Необходимо, чтобы по окончании аттестации были получены следующие результаты в отношении конкретных сотрудников: проанализированы причины успехов и неудач сотрудников; разработаны планы и программы работы на будущее для сотрудников компании; обсуждены планы и возможности служебного роста для сотрудников компании; определены потребности в профессиональном обучении для конкретных сотрудников компании и согласованы его цели. Процедура определения затрат на содержание структурных подразделений проводится в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» на основе бюджетирования с учетом предельных затрат на содержание отделов. В ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» в процедуру оценки системы управления персоналом не включены такие важные направления процедуры как:

1. Процедура оценки организационной структуры на соответствие ее рыночным условиям. Организационная структура отражает только состав и линейную подчиненность структурных подразделений в организации, но механизм распределения функций между подразделениями ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» не прописан. В организации не практикуется построение схемы функциональных взаимосвязей и сравнение показателей организационной структуры и функционального разделения труда с рекомендуемыми значениями в данной отрасли, не используется стандартная процедура исследования информационного обмена между структурными подразделениями. В ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» не закреплен порядок анализа отношений между подразделениями, группами работников. При этом обобщаются сведения только об отдельных работниках.

2. Процедура оценки эффективности управления персоналом. В организации не применяется оценка значимости основных функций управления по основным направлениям (бухгалтерия, коммерческая деятельность, юридическое сопровождение) и не определяется уровень качества осуществления этих функций управления.

Таким образом, анализ и оценка системы управления персоналом в ТОО СКГП «ИНТЕРФУД» выявил следующие недостатки:

1. В организации отсутствует процедура оценки организационной структуры на соответствие ее рыночным условиям.

2. При оценке кадрового потенциала отсутствует «прозрачность» оценочных процедур, так как у работников отдела транспортной экспедиции нет должностных инструкций - основы оценочных процедур.

3. Процедура оценки затрат на содержание отделов не учитывает бюджетирование на основе функционально-стоимостного анализа.

4. В организации не применяется процедура оценки значимости функций управления по основным направлениям: бухгалтерия, коммерческая деятельность, юридическое сопровождение. В организации не определяется уровень качества осуществления этих функций управления, отсутствуют критерии эффективности управления для линейных руководителей по следующим направлениям: влияние на финансовые результаты организации; влияние на социально-психологическое состояние работников.

Цель кадровой политики компании ТОО «СКГП ИНТЕРФУД» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач, безопасность жизни и здоровья граждан.

Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала.

Стратегия развития управления персоналом неотъемлемая часть общей стратегии компании, способствуя достижению ее финансово - экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития. Ориентируется на укрепление преимуществ, повышение эффективности работы. Создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом; формирование и укрепление корпоративного духа компании.

Основной особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в нашей стране несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости ее существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1. Создание философии управления персоналом.

2. Создание совершенных служб управления персоналом.

3. Применение новых технологий в управлении персоналом.

4. Создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.

В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особо важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирования и мотивирование.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом (рисунок 17).

Рисунок 5 - Структура управления персоналом ТОО СКГП «ИНТЕРФУД»

Положением.

ТОО «ИНТЕРФУД» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Используемые ТОО «ИНТЕРФУД» социально-психологические методы стимулирования персонала эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижение затрат на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у организации имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала, за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

3. Перспективные направления совершенствование процесса управления персоналом

3.1 Возможности адаптации зарубежного опыта управления персоналом: проблемы и перспективы

В своем формировании кадровые службы прошли определенные этапы, из которых выделяют три основных периода:

- 1890-1920 гг. - период, характеризующийся резким увеличением численности промышленных рабочих, малым опытом исследований процесса труда, низкой квалификацией сотрудников кадровых отделов;

- с начала 30-х годов - период создания различных социальных программ, увеличения влияния «философии человеческих отношений» при незначительной связи работников социально-психологических служб фирм с линейными руководителями;

- с 60-х годов - период, когда человеческий фактор начал приобретать все большее значение. Именно поэтому те компании, которые раньше других сделали ставку на первоочередное внимание к человеческим ресурсам, начали более эффективно работать и заложили раньше других прочный фундамент своего благосостояния [38].

Следует выделить также следующие особенности управления персоналом, которые становятся все более универсальными и применимыми в практике мировых компаний:

- широкое применение внешних консультационных и посреднических фирм, работающих с организационными подразделениями служб управления персоналом;

- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом;

- интернационализация управления персоналом, которая выражается в развитии международных контактов, деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб; формирование на этой основе международной школы управления персоналом.

В США кадровые службы фирм представляют собой довольно крупные подразделения.

Как правило, второе лицо компании - вице-президент по кадрам. Все это свидетельствует о большом внимании к работе с кадрами. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы [47].

Немецкий исследователь И. Хентце определил следующий состав функциональных блоков по управлению персоналом, задачи которых являются первоочередными для кадровых служб (таблица 8).

Таблица 8 Состав функциональных блоков по управлению персоналом

Функциональный блок	Содержание задач
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор метода расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой информации (в области персонала). Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление трудовыми конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплаты труда, участия персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповой организации и социальной коммуникации, стиля и методов руководства
Правовое и информационное обеспечение процесса управления	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
[47]

Из таблицы 8 видно, что роль и организационный статус кадровых служб (их еще называют службами управления персоналом) определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций ее руководства [47, с. 102]. Как видим, основные функции управления персоналом представлены соответствующими отделами, хотя, конечно, структура кадровой службы видоизменяется в зависимости от конкретной компании, рода ее деятельности и других факторов.

В Германии в середине 80-х годов XX в. наблюдался рост доли специалистов по кадрам в общей численности управленческих работников. По результатам опроса руководителей кадровых служб ведущих предприятий ФРГ были определены следующие приоритетные направления кадровой политики: совершенствование оплаты труда; подготовка и повышение квалификации кадров. При этом значительно меньше внимания уделялось оценке кадров, развитию систем информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.

Кадровые службы компаний Германии выполняют следующие функции: управление трудовой политикой; планирование штатного расписания; подбор и расстановка кадров; управление кадрами; расчет заработной платы; управление рационализаторской и изобретательской деятельностью; организация обучения и повышения квалификации кадров; обучение практикантов; медицинское обслуживание; организация питания; охрана труда; правовые проблемы.

Таким образом, спектр задач кадровых служб в Германии значительно шире по сравнению с аналогичными фирмами США. Произошли значительные изменения и в работе кадровых служб Японии. В японском управлении персоналом набрали силу новые тенденции, которые отражены в таблице 9.

Таблица 9 Новые тенденции в японском управлении персоналом

Мероприятия	Традиционное управление	Новые тенденции
Набор рабочей силы	Набор молодежи. Упор на количественные аспекты	Отбор опытных специалистов. Внимание к качественным аспектам
Функции	Коллективная ответственность за результаты. Отсутствие четкого распределения функций	Индивидуальная ответственность. Разработка должностных инструкций
Контроль	Проверка знаний и навыков	Выявление поведенческих аспектов
Продвижение по службе	В зависимости от стажа	В зависимости от индивидуальных результатов
[41]

Из таблицы 9 видно, что, в тенденции управления персоналом в Японии является отбор опытных специалистов, внимание к качественным аспектам, индивидуальная ответственность, разработка должностных инструкций и т.д.

Очень важен при этом состав сотрудников кадровых служб. Подбор работников происходит с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест в той или иной фирме. От кандидатов требуется в том числе и специальная подготовка в области вычислительной техники, знание иностранного языка. В Германии подавляющее большинство кандидатов на должность руководителя имеют необходимую подготовку, в том числе и юридическую. Требуется также опыт работы с кадрами в течение ряда лет. Кандидаты должны иметь следующие качества: умение осуществлять контакты; искусство общения; способность добиваться намеченного; компетентность; творческое начало; организаторские способности; аналитическое мышление. Имеет значение и возраст. Считают, что наиболее предпочтительный возраст для управления службами персонала - от 32 до 40 лет. Наибольшую потребность в специалистах-кадровиках за рубежом испытывают предприятия промышленности [47, с.118]. Как видим, службы управления персоналом играют важнейшую роль в управлении предприятиями. Среди их основных задач - работа с управляющими различных уровней, их подготовка отдельно от других специалистов, Но основные принципы работы со специалистами и менеджерами, так же как и с другими кадрами, являются универсальными.

Подготовка управленческого персонала за рубежом. Опыт промышленно развитых стран свидетельствует, что для внедрения гибких автоматизированных производств необходим дополнительный объем знаний как для инженеров, так и для менеджеров. Такую подготовку можно получить только в процессе обучения в высших и средних специальных учебных заведениях и учебных центрах. При этом постоянно ощущается острая нехватка высококвалифицированных специалистов, в том числе и в сфере управления. Одной из основных причин этого является постоянное повышение требований к их компетенции. Специалисты определяют компетентность как совокупность следующих факторов: знаний как результата образования личности; навыков как результата опыта работы и обучения; способов общения как умения работать с людьми. Подготовка менеджеров за рубежом ведется непрерывно, в соответствии с концепцией непрерывного обучения. Эту концепцию определяют как комплекс мер, дающий человеку возможность учиться на протяжении всей жизни по принципу: ценно любое образование, в любом месте и любого содержания. Выдвигаются также требования по распределению образовательных ресурсов индивида в течение всей его жизни, а не их концентрации в определенный период согласно традиционной логической последовательности. Например, в США подготовкой менеджеров занимаются около 1500 вузов. В 1985 г. было затрачено 60 млрд. дол. на все формы обучения менеджменту, в том числе 13 млрд. дол. - на повышение квалификации менеджеров [48].

Подготовке и переподготовке менеджеров в фирмах США, Европы и Японии придается очень большое значение. Кроме обучения в вузах за рубежом широко развита система обучения на предприятиях. Практически каждая компания имеет свою собственную систему подготовки и переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно. Фирмы используют колоссальные суммы на обучение и переподготовку. Так, компания 1ВМ только в 1986 г. затратила на обучение сотрудников 750 млн дол. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование рассматривается как часть процесса труда. Основой японского профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника», цель которой - отбор и подготовка работника не по одной, а по 2-3 специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни. Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний. Считается, что переподготовить работников дешевле, чем заменить их. Но здесь возникает проблема существования механизма постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому. Как отмечают специалисты, большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство работников в американских фирмах не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, каким образом повышение производительности труда, качества и конкурентоспособности продукции может оказывать влияние на их собственный уровень жизни и гарантию занятости. На примере США рассмотрим систему переподготовки и повышения деловой квалификации менеджеров. В США существует около 150 краткосрочных курсов при школах бизнеса и университетах, которые обучают в год до 10 тыс. чел.; они рассчитаны в основном на 2-3 недели обучения, хотя иногда - и до двух лет.

Расходы оплачиваются фирмами и составляют около 16 млрд. дол. в год:

- вечерние курсы оплачиваются также за счет фирм и направлены на обучение высшего и среднего управленческого персонала;

- американская ассоциация менеджеров проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов, на которых обучаются до 100 тыс. менеджеров низшего и среднего звена;

- внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров для низшего и среднего уровней управления имеют 200 крупных и средних фирм. Например, в учебном центре фирмы «Хегох» обучается 12 тыс. чел. в год. Крупные комплексы и свои программы обучения имеют фирмы «IBM», «Western Electrics», «General Motors»;

- центры повышения квалификации при колледжах и университетах имеют свыше 400 фирм, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами-заказчиками;

- переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе конкретных хозяйственных ситуаций. Эту систему используют компании «IBM», «General Motors», «Hewllet-Packard», «Boeing» и др.;

- вечерняя школа американского института мировой торговли проводит до 45 курсов в своих трех центрах; занятия проводятся 1-2 раза в неделю, всего от 3 до 15 занятий, при этом стоимость обучения колеблется от 80 до 500 дол. за курс.

В Великобритании переподготовкой управленческого персонала занимаются: академические курсы; частные центры; небольшие фирмы, ведущие тренинг и осуществляющие консультирование; специальные курсы непрерывного обучения менеджменту при вузах.

Многие теоретики и практики бизнеса предсказывают нарастание трудностей и снижение результативности в системе подготовки менеджеров, поскольку в течение последних 30 лет набор читаемых курсов и содержание программ менялись незначительно. Высокая квалификация менеджеров необходима для успешной работы, но далеко не достаточна. Программы подготовки в области психологии позволяют усвоить навыки формирования сплоченных групп. Обострение конкурентной борьбы требует от менеджеров не столько навыков количественной оценки явлений, сколько постоянного нацеливания на поиск новых нестандартных путей решения беспрецедентных задач. Эти навыки можно охарактеризовать как предпринимательство. В последнее время растет спрос на предпринимателей. Для этого необходимы новые программы. Большое значение имеют методы обучения (в таблице 10 приведены основные методы обучения персонала, используемые в мировой практике). Среди наиболее перспективных, отмечают такие, как моделирование, ролевые игры, семинары. Традиционные же методы постепенно теряют свою значимость. Безусловно, перечень методов обучения не исчерпывается приведенными в таблице, поскольку практически каждая зарубежная компания имеет свою систему подготовки и свои специфические методы. Например, руководство американского филиала «Apple» приняло решение о восхождении своих менеджеров на гору Килиманджаро (Северная Африка) с целью укрепления корпоративного духа своих сотрудников и улучшения взаимопонимания между ними [49]. Но, несмотря на существующее множество методик, специалисты едины в том, что основное внимание должно уделяться оценке внешних воздействий, интеграции основной деятельности с побочными явлениями. Все это ведет к усилению лидирующей роли менеджеров во всех аспектах и на всех уровнях. От них требуется умение вдохновлять своих подчиненных и мобилизовать их энергию для решения общих задач.

Таблица 10 Методы обучения персонала

Обучение на рабочем месте

Обучение вне рабочего места

Копирование» - работник «прикрепляется»

к специалисту, копируя его действия

Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы

Делегирование передача сотрудникам

четко очерченной области задач с

полномочиями принятия решений

по оговоренному кругу вопросов. При

этом менеджер обучает подчиненных в

ходе выполнения работы

Метод усложняющихся заданий -

специальная программа рабочих

действий, выстроенная по степени их важности,

объему решения задания и повышения

сложности. Заключительная степень - самостоятельное выполнение задания

Ротация - работник переводится на