Управление изменениями в организации

Этот эффект может становиться кумулятивным (то есть накапливающимся), - повышение эффективности труда побуждает человека брать на себя новые обязанности и, таким образом, создает для него новые возможности для роста и развития.

Напротив, заниженные ожидания могут приводить к низкой эффективности работы, что, в свою очередь, может привести к потере доверия и развитию неверия и скептицизма в отношении нововведений. Поэтому данное правило может быть сформулировано так: при формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные -- однозначно сформулированными, для временных -- определены начало и продолжительность).

Шестое правило - правило «счастливой семерки». Это правило связано с существенными различиями между людьми в их способности воспринимать и перерабатывать новую информацию. Г.В. Миллер приводит правило «счастливой семерки» (с поправкой на индивидуальные возможности), 7±2, согласно которому:

- при обучении, ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (то есть пятью), преподаватель может избежать переутомления своей аудитории, хотя и рискует вызвать нетерпение среди наиболее одаренных слушателей;

- при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно;

- при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6±2 (7±2 с руководителем); конкретное число зависит от личных качеств руководителя;

- для того чтобы в организации начались изменения, необходимо создать «критическую массу» сотрудников, содействующих этим изменениям (переобучить их, мотивировать, изменить их систему ценностей); величина «критической массы» составляет 1/(7±2) от общей численности работников в организации;

- хорошо подготовленный документ, например методологическая инструкция, должен содержать 7±2 важных положения или раздела;

- желательно, чтобы осуществляемая одним работником деятельность или процесс содержали 7±2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные.

Конечно, возможны и другие применения этого важнейшего эмпирического правила, которое можно сформулировать так: на практике все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7±2 компонента; если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.

Седьмое правило - правило «обратных связей». По-настоящему убедить сотрудников в эффективности нововведений способны не словесные доказательства, а конкретные действия. Поэтому руководитель должен регистрировать все факты повышения эффективности и качества работы, чтобы обосновывать эффективность нововведений. То есть данное правило может звучать так: успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет не разочаровывать людей.

Заключение

Организационные изменения обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

К организационным изменениям относятся:

- в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

- в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

- в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

- в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы.

По способу введения изменений различают реактивные и проактивны предприятия.

Первые вносят изменения при возникших проблемах, которые совершенствуются все время. При этом проактивные компании исповедают механический и органический подход к изменениям.

Второй является более гармоничным и полным, так как он подразумевает изменения во всех структурах организации.

Организационные изменения также проводятся по Теории Е и Теории О. Первая теория ставит перед собой финансовые цели, а вторая - корпоративную культуру и мотивацию сотрудников.

Сами методы изменений могут быть жесткими, подразумевающими реструктуризацию и перестановку кадров и мягкими. Альтернативой эти методам служит интегральный метод управления изменениями организаций. В совокупности это предоставляет широкое поле деятельности для менеджеров.

Руководителю организации можно дать следующие рекомендации по продолжению процессов изменений: первое правило - правило «узких врат»; второе правило - правило «подъема по лестнице»; третье правило - правило «повторения». Это правило тесно связано с предыдущими; четвертое правило - правило «предварительного прогрева»; пятое правило - правило «усталых, но довольных»; шестое правило - правило «счастливой семерки»; седьмое правило - правило «обратных связей».

Список использованной литературы

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. - М.:Инфра-М, 2011. - С. 192-202.

2. Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации. - М., 2009. - 126 с.

3. Дафт Р. Организации: учебник для психологов и экономистов. - М., 2006. - 180 с.

4. Емельянов Е.Н. Поварницына С. Е., Психология бизнеса. - М.: АРМАДА, 2008. - 511 с.

5. Емельянов Е.Н., Пахомов Ю.В., Проведение системных организационных изменений // Менеджмент в России и за рубежом. - №3. - 2006.

6. Занковский А.. Организационная психология. - М., 2011. - 215 с.

7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 336 с.

8. Иванова Е.В. Тренинг управления изменениями в организации. - М., 2007. - 84 с.

9. Игнатьева В.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 318 с.

10. Коротков Э.М. Исследование процесса управления. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 371 с.

11. Краус Г. TG. Деловой язык. Современный сленг профессионалов. - М.: Омега-Л, 2011. - 114 с.

12. Маринец И.Н. Содержание и классификация рганизационных изменений // Вестник СевКавГТУ. - № 2 (10). - 2009.

13. Масленникова С. Внедрение нововведений в коллективе // ЭКО. - 2010. - №9. - С.94-95.

14. Москвин В.А. Управление качеством в бизнесе: рекомендации для руководителей банков, предприятий и риск-менеджеров. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 30 с.

15. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. - М.: Экзамен, 2012. - 256с.

16. Пригожин А.И., Нововведения: стимулы и препятствия. - М.: Экономика, 2010.

17. Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. - М., 2010. - 288 с.

18. Семенов В. Г. Психология управления. - М., 2011. - 250 с.

19. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Эксмо, 2010. - 544 с.

20. Фролов С.С. Социология организации - М.: Инфра-М, 2008. - 227 с.

21. Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений // Персонал-Микс. - 2011. - №3.

22. Широкова Г.В., Влияние личности предпринимателя на развитие организации // Менеджмент в России и за рубежом. - №1. - 2010.

Размещено на Allbest.ru