Удосконалення використання адміністративних методів в компанії

1. Встановлення комплексу основних заходів щодо забезпечення безпеки праці та виробництва з урахуванням рівня виробничої небезпеки об'єктів;

2. Напрямок та вдосконалення нормативної бази та механізму матеріально-технічного забезпечення, заходів, спрямованих на недопущення аварій та інцидентів;

3. Розробка заходів, спрямованих на своєчасне виявлення небезпечних і шкідливих виробничих факторів з метою запобігання аварій та інцидентів та недопущення їх впливу на працюючих;

4. Координація робіт, спрямованих на попередження аварій, інцидентів і забезпечення готовності до їх локалізації та ліквідації наслідків;

5. Контроль за своєчасним проведенням необхідних випробувань і технічних оглядів технічних пристроїв, застосовуваних на виробничих об'єктах, ремонтом і перевіркою контрольних засобів вимірювань;

6. Контроль за дотриманням вимог промислової безпеки, встановлених правилами та іншими нормативними документами.

Адміністративні методи управління - це система способів і прийомів організаційно-розпорядчої дії, яка використовується для організації і координації об'єктів управління з метою виконання поставлених завдань[17].

Сферою застосування адміністративних методів є ситуації, які мають трактуватися лише однозначно, а не оцінюватися на предмет можливості вибору альтернативного варіанту дій, як це характерно для економічних методів. Адміністративні методи забезпечують чіткий розподіл обов'язків в апараті управління, додержання правових норм і повноважень у вирішенні питань господарської діяльності, а також застосування заходів примусу і дисциплінарної відповідальності. Вони тісно пов'язані з іншими методами. Так, виконання планових завдань забезпечується організаційно-розпорядчим впливом апарату управління на колективи людей.

Формування цілеспрямованого впливу на трудові колективи та їх окремих членів безпосередньо пов'язане з мотивацією, тобто використанням факторів, які визначають поведінку людини в колективі в процесі виробництва. Звідси випливає дуже важлива вимога до методів управління: методи управління повинні мати свою мотиваційну характеристику, що визначає напрям їх дії. Ця характеристика показує мотиви, які визначають поведінку людей і на які орієнтована відповідна група методів.

Ефективність застосування методів управління в основному залежить від рівня кваліфікації керівних кадрів, що зумовлює потребу систематичної і цілеспрямованої підготовки та повсякденного використання всіх зазначених напрямів впливу на колектив і окремих людей.

Таким чином, впливом на безпосередні інтереси об'єкта управління створюється механізм його орієнтації на найбільш ефективний режим роботи без повсякденного і безпосереднього втручання зверху.

Розділ 3. Шляхи удосконалення використання адміністративних методів у ПАТ «Житомирський маслозавод»

3.1 Удосконалення структури управління підприємством

Органiзацiйна структура управлiння емiтента складається iз взаємозв'язку окремих пiдсистем пiдприємства. Створення такої структури спрямоване насамперед на розподiл мiж окремими пiдроздiлами пiдприємства повноважень i вiдповiдальностi. Органiзацiйна структура емiтента є лiнiйно-функцiонального типу. За такої структури управлiння всю повноту влади бере на себе лiнiйний керiвник, що очолює визначений колектив. Пiд час розробки конкретних питань i пiдготовки вiдповiдних рiшень, програм, планiв йому допомагає спецiальний апарат, що складається з функцiональних пiдроздiлiв на чолi з фахiвцями вiдповiдного напряму роботи. У даному випадку функцiональнi структурнi пiдроздiли перебувають у пiдпорядкуваннi головного лiнiйного керiвника. Свої рiшення керiвники функцiональних пiдроздiлiв проводять у життя через головного керiвника або (в межах своїх повноважень) безпосередньо через вiдповiдних керiвникiв служб-виконавцiв. Таким чином, лiнiйно-функцiональна структура мiстить у собi спецiальнi пiдроздiли при лiнiйних керiвниках. Переваги лiнiйно-функцiональної структури: - краща пiдготовка рiшень i планiв, пов'язаних зi спецiалiзацiєю працiвникiв; - звiльнення головного лiнiйного менеджера вiд детального аналiзу проблем; - можливiсть залучення консультантiв i експертiв. Недолiки лiнiйно-функцiональної структури: - вiдсутнiсть тiсних взаємозв'язкiв i взаємодiї на горизонтальному рiвнi мiж виробничими вiддiленнями; - недостатньо чiтка вiдповiдальнiсть, тому що той, хто приймає рiшення, як правило, в його реалiзацiї не участь бере; - надмiрно розвинута система зв'язкiв по вертикалi, тобто тенденцiя до надмiрної централiзацiї. В пiдпорядкуваннi генерального директора ПАТ "Житомирський маслозавод" (який лiнiйно пiдпорядковується Правлiнню, Головi Правлiння та Загальним зборам акцiонерiв Товариства) знаходяться комерцiйний директор, директор з матерiально-технiчного постачання, технiчний директор, фiнансовий директор, начальник виробництва, заступник генерального директора з питань iнвестицiй та розвитку, начальник виробничої лабораторiї. У складi пiдприємства є вiддiли, цехи, дiльницi, склади та iн. У звiтному перiодi вiдбулись змiни в органiзацiйнiй структурi, зокрема були лiквiдованi дочiрнi пiдприємства Товариства "Рудь - 3" (с. Мартинiвка, Червоноармiйського р-ну, Житомирської областi) i "Рудь - 4" (с. Паромiвка, Володар.-Волинського р-ну, Житомирської областi). ДП Рудь -3 Повiдомлення про проведення державної реєстрацiї припинення юридичної особи, вих..№ 19710 вiд 25.04.2012 року: зроблено запис до Єдиного реєстру юридичних та фiзичних осiб-пiдприємцiв 25 квiтня 2012 за № 13021110002000368 про проведення державної реєстрацiї припинення юридичної особи дочірне виробничо-комерційне підприємство «Рудь-3»ПАТ «Житомирський маслозавод», 30848013 на пiдставi: Рiшення засновникiв(учасникiв) про лiквiдацiю юридичної особи, запис про яке внесено до Єдиного реєстру юридичних та фiзичних осiб-пiдприємцiв. ДП Рудь -4 Повiдомлення про проведення державної реєстрацiї припинення юридичної особи, вих..№ 41 вiд 08.11.2012 року.: зроблено запис до Єдиного реєстру юриди чних та фiзичних осiб-пiдприємцiв 08 листопада 2012 за № 12851110006000134 про проведення державної реєстрацiї припинення юридичної особи дочірне виробничо-комерційне підприємство «Рудь-3»ПАТ «Житомирський маслозавод», 31504780 на пiдставi: Рiшення засновникiв(учасникiв) про лiквiдацiю юридичної особи, запис про яке внесено до Єдиного реєстру юридичних та фiзичних осiб-пiдприємцiв. Iнформацiя щодо перспектив розвитку пiдроздiлiв вiдсутня.

3.2 Впровадження сучасних методів управління на підприємстві

Публічне акціонерне товариство «Житомирський маслозавод» - компанія «Рдь» - лідер серед украінських виробників морозива. «Морозиво №1» - це не лише рекламний слоган, а й мета існування компанії. Саме тому продукція підприємства не тільки задовольняє потреби, а й перевищує сподівання споживачів. Навіть найвибаглііші з них можуть знайти для себе свій смак в асортименті продукції. На підприємстві працює команда висококваліфікованих менеджері вищої ланки, які мають профільну освіту та великий досвід роботи. Зважена стратегія, надійна команда та високий рівень менеджменту дозволяє компанії досягати значних результатів. Традиційне прагнення компанії «Рудь» до високих стандартів забезпечило підприємству розробку, впровадження та сертифікацію систем екологічного менеджмент, якості та харчової безпеки. Освоєні працівники підприємства сучасні методи управління, що покладені в основу цих міжнародних стандартів, дозволяють планомірно працювати над вдосконаленням діяльності компанії, що вкінцевому підумку веде до підвищення конкурентноспроможності підприємства.

Тоді сформулюю визначення управління знаннями таким чином, щоб кінцевий результат цього процесу був очевидний. Управління знаннями - це уміння збирати, структурувати, зберігати, розвивати (у тому числі в заданому напрямку) і продавати знання; це створення таких умов, при яких накопичені знання і досвід ефективно використовуються для виконання важливих задач підприємства.

Серед методів менеджменту, що повинні бути активно впроваджені на підприємстві в дослідженні виділені загальні методи управління, аналітичні методи для ефективного прийняття рішення; розпорядчі методи та соціально-психологічні методи впливу на персонал та споживачів підприємства. Ефективність менеджменту у великій мірі залежить від організації управління, впровадження нових технологій та аналітичної роботи на підприємстві..

Я вважаю, що удосконалення методів управління повинно бути побудовано на основі концепції адміністративного менеджменту в місті Житомирі. Принципами міста повинні стати:

- системність;

- партнерські стосунки всіх учасників виробничого ринку;

- координація та солідарна відповідальність за результати спільних дій;

- ясно задекларовані зобов'язання відігравати ключову роль;

Впровадження сучасних методів у ПАТ «Житомирський маслозавод» неможливо розглядати відокремлено від розвитку міста, навіть не всього регіону, а й закордонних країн. На сьогоднішній день багато країн активно підтримують ініціативи, спрямовані на виробництво відновлювальних або альтернативних видів.Саме тому, підприємство «Житомирський маслозавод» повинно стати лідерами щодо впровадження нових технологій та зокрема методів менеджменту.

Отож, можу констатувати, що у ПАТ «Житомирський маслозавод» широко застосовуються адміністративні методи впливу на трудовий колектив стилем керівництва тощо. Саме це говорить про потенціал підприємства для створення центру знань та впровадження сучасних та нових інтелектуальних напрямів роботи.

3.3 Удосконалення управління адмін персоналом на основі зарубіжного досвіду

В зарубіжних організаціях функції з проведення оцінки кадрів розподіляються між лінійними керівниками та кадровими службами. Кадрові служби, виходячи із корпоративної політики, розробляють процедури їх практичного використання. Кадровики допомагають впроваджувати систему оцінок, розробляють програми навчання, проводять опитування, організовують збереження всієї інформації в банках даних. Фактична й оціночна інформація, що збирається на багатьох фірмах за найширшою програмою, являє собою реальну базу кадрового планування, розрахунку потреб у допоміжному персоналі, прогнозування програм внутріфірмового навчання, організації конкурсного заміщення вакантних посад і, безумовно, оплати праці співробітників. У різних організаціях акцент робиться залежно від кадрової політики на ті чи інші проблеми.

Вирішальна роль в оцінці персоналу належить безпосередню начальнику, який добре знає своїх підлеглих, несе повну відповідальність за результати їх діяльності, застосування заходів заохочень та покарань, за їх навчання та розвиток.

У більшості підприємств оцінка й атестація проводяться щорічно, особливо коли застосовуються спрощені процедури оцінки. Багато підприємств вимагають від своїх керівників обов'язкового поточного контролю за діяльністю підлеглих, проведення формальних співбесід і обговорення результатів праці в проміжках між щорічними формальними оцінками. Особливо ретельно здійснюється контроль за новими, прийнятими на роботу, і за тими, які одержали нове призначення [15, с.242].

Міжнародна практика виділяє такі основні методи оцінки персоналу:

1. Assessment Сenter - це технологія оцінки персоналу, широко використовувана в світі. Починаючи з 1960 року більшість американських корпорації (наприклад, «IBM», «Стандарт ойл оф Огайо», «Сірс Робакс») створили власні центри оцінки персоналу [16].

Департамент праці та зайнятості США визначають ассессмент як стандартизовану багатоаспектну оцінку персоналу, що включає в себе безліч оцінних процедур: інтерв'ю, психологічні тести та ділові ігри.

Assessment Center - це метод оцінки персоналу, заснований на моделюванні ключових моментів діяльності оцінюваного, для виявлення наявних у нього професійно важливих якостей [13, с.210].

2. Management by Objectives (МВО) - управління по цілях, з'явився в 1960-1970-х роках у США. Оцінка методом MBO дозволяє оцінити особисті досягнення кожного співробітника за певний період часу, зазвичай за рік. Даний метод застосовується при поточній оцінці результатів праці працівника і при перекладі співробітника на нову посаду.

При проведенні оцінки методом MBO керівник і співробітник на початку звітного періоду складають список завдань, виконання яких оцінюється в кінці звітного періоду. Звітний період, як правило, збігається з фінансовим роком. В ідеалі, система оцінки повинна охоплювати всі посади на підприємстві - від рядового співробітника до топ-менеджерів [4].

3. Метод KPI (key performance indicators). У деяких країнах (Японія, Корея, Сінгапур, Малайзія, Гонконг, Англія, Німеччина, США, в останні роки Бразилія) концепції KPI і загального керівництва якістю підняті на рівень національної ідеї [14, с.7].

KPI - система показників, за допомогою якої роботодавці оцінюють своїх співробітників. Показники роботи кожного окремого співробітника прив'язують до загальних KPI усього підприємства. Мета системи - зробити так, щоб дії співробітників з різних служб не були суперечливими і не гальмували роботу фахівців з інших підрозділів. Кожен вносить вклад у загальну справу, працює на досягнення поставлених перед ним цілей і в результаті отримує бонуси за їх виконання [6, с.35].

4. Метод «360 градусів».

Оцінка за методом «360 градусів» - це оцінка співробітника підприємства на основі його поведінки в реальних робочих ситуаціях і проявлених ним ділових якостей [27].

Дані отримують шляхом опиту самого співробітника, його безпосереднього керівника, колег, підлеглих, а в окремих випадках і клієнтів оцінюваного. Основна мета зворотного зв'язку 360° - надати співробітникові систематизовану інформацію про оцінку рівня розвитку компетенцій [12].

Зарубіжні підприємства (США, Японія) мають досить великий досвід і давно сформовану систему управління персоналом. Вхідна в систему управління персоналом оцінка персоналу також має свої особливості [7].

У деяких системах кожному працівнику привласнюється (секретно) код його «цінності для фірми» по п'ятибальній системі. Оцінка індивідуальних результатів праці керівників і фахівців у приватних і державних організаціях у США - центральний елемент усієї кадрової політики стосовно них.

Періодичне оцінювання дозволяє визначити, чи є цінним даний працівник для підприємства; обґрунтувати доцільність підвищення оплати; оцінити ефективність роботи служби персоналу.

Західні фірми, при оцінці персоналу, основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам. В американській фірмі співробітники проходять тестування для виявлення професійних якостей, причому зазвичай кожна фірма розробляє свої критерії оцінки. Загальними критеріями оцінки кадрів є: освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі.

Оцінка індивідуальних результатів діяльності використовується комплексно і служить для встановлення розміру оплати і преміювання працівника, визначення його відповідності займаної посади і доцільності чи підвищення переміщення, виявлення недоліків в організації праці працівника й у його використанні, а також для визначення необхідності підвищення його кваліфікації і перепідготовки. Практичне впровадження такого підходу припускає наявність чітка сформульованих критеріїв якостей індивідуальної роботи керівника чи фахівця [19, с.122].

Оцінка кадрів на підприємствах Японії характеризується декількома особливостями, пов'язаними з філософією виробництва, яка ґрунтується на пріоритетах персоналу, як може проявити і закріпити свої здібності кожен працівник. У зв'язку з цим одним із обов'язкових факторів оцінки персоналу є необхідність повної оцінки результатів його праці, здібностей, характеру, здатності до певного виду діяльності. Справедлива оцінка за цими параметрами служить основою для вирішення питань управління кар'єрою персоналу, що в свою чергу має важливе значення для мотивації працівників. Другою особливістю є досить жорсткий зв'язок результатів оцінки працівників з оплатою і преміюванням.

Третьою особливістю оцінки кадрів на японських підприємствах є її регулярність, обов'язковість для всіх, що створює нормальний психологічний клімат у колективі. Документальною основою оцінки є оціночні листи або картки оцінки кадрів [15, с.246].

Японський досвід оцінки дозволяє правильно використовувати кадровий потенціал, призводить до раціональної плинності персоналу та просуванні по службі за об'єктивними критеріями.

Таким чином досвід зарубіжних підприємств Японії показує, що його впровадження на підприємствах України неможливий, переважно це пов'язано з філософією виробництва, проте досвід підприємств США при оцінці персоналу вже застосовується деякими підприємствами в нашій країні, також використовуються найпоширеніші зарубіжні методи оцінки персоналу.

Оцінка персоналу проводиться за підсумками півріччя (у зв'язку з виплатою премії), за підсумками року (при черговому підвищенні заробітної плати), в довгостроковій перспективі (з урахуванням підсумків оперативної оцінки). Ключовий критерій оцінки - не індивідуальний кінцевий результат, а старанність працівника, його готовність вдосконалювати свою діяльність і вносити вклад у роботу фірми. Особлива увага приділяється соціальному внеску працівника у функціонування трудового колективу. Індивідуальна оцінка працівників здійснюється безпосереднім керівником. Матеріали оцінки надходять у відділення управління людськими ресурсами, яке коригує їх у масштабах фірми, не допускаючи занижених або завищених індивідуальних оцінок; результати фіксуються в особовій справі працівника. Вони використовуються для планування його індивідуального зростання і підвищення кваліфікації. Ретельно дотримується принцип конфіденційності оцінки. Лише в небагатьох фірмах в порядку нововведення застосовується система зворотного зв'язку, що передбачає обговорення з працівником підсумків оцінки .

Отже, оцінка персоналу є однією з найважливіших складових системи управління персоналом. На підприємствах України для оцінювання персоналу все ще характерними є некомплексність; брак систематичності та регулярності у застосуванні процедур оцінювання. До характерних ознак чинних в Україні систем оцінки персоналу слід віднести й орієнтацію на спрощені процедури оцінки. Тому для підвищення ефективності оцінювання персоналу необхідно: поширення сучасних методів оцінки на всі категорії персоналу; розширення доступу персоналу до результатів його оцінки; активне включення персоналу в процес його оцінки через залучення до самоаналізу діяльності і розробки заходів з поліпшення роботи; розширення кола оцінювачів, у ролі яких, крім безпосереднього керівника, часто виступають вищі менеджери, колеги по роботі, підлеглі.

Висновоки і пропозиції

Публічне акціонерне товариство «Житомирський маслозавод» розташоване у м. Житомир по вул. Івана Гонти, 4. Основна продукцiя заводу - морозиво, яка за добу віробляють бiльше 100 тон. Основнi зусилля направляються на создания i просування елiтного морозива, яке є перспективним напрямком розвітку галузi виробництва морозива. Альо спрямовуючі основнову уваг на розвиток премiй - сегменту, компанiя не збирається вiдмовлятися вiд морозива середньої i нізької цiнової категорiї. Крiм морозива, «Житомирський маслозавод» такоже виробляє високоякiсне вершкове масло, сухе знежірене молоко, вершки, сметану, пастеризоване i пряженого молоко, кефiр, ряжанку, фруктовi йогурти, глазурованi сирки пiд ТМ «Пустунчик» та ТМ «Єралаш», замороженi сумiшi, гриби, овочi та ягоди пiд ТМ «Шеф-Кухар».

Отже, ПАТ «Житомирський маслозавод» є виробником молочної продукції, а саме морозива, масла, молока тощо, та функціонує на ринку Украіни, переважно в Житомирській області, а також реалізує свою продукцію на експорт. Істотними проблемами, які впливають на діяльність ПАТ «Житомирський маслозавод» є: недостатність обсягів молочної сировини та її якість; високі ціни енергоносіїв, пакувальних та інших матеріалів, які впливають на собівартість готової продукції; відсутність стабільності у податковому законодавстві; державне регулювання цінової політики галузі; сезонність виробництва продукції; в цілому нестабільність економіки України; зниження платоспроможності населення.
На ПАТ «Житомирський маслозавод» застосовується лінійно-функціональна структура управління. До переваг даної системи слід віднести скромну компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій, відповідність структурованих обраній стратегії діяльності підприємства, поєднання при: типу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва. Недоліками даної структурованої системи є: недостатня гнучкість при вірішенні нових завдання, ускладнена коордінація діяльності функціональніх підрозділів з упровадженні нових програм, ускладнена реалізація внутрішньовіробнічих конструкторських і технологічних інновацій без залучення керівників вищої ланки, надмірній розвиток вертікальної складової системи управління.

На основі отриманий даних на підприємстві, я проаналізувала, що фінансова стійкість ПАТ «Житомирський маслозавод» має позитивні результати, та спостерігається тенденція до її покращення, показники ліквідності підприємства свідчать про ліквідній баланс, показники ділової актівності свідчать про нарощування діяльності ПАТ «Житомирський маслозавод» і мають позитивну тенденцію до збільшення їхнього значення.

Проаналізувавші річну звітність ПАТ «Житомирський маслозавод» можна зробить наступні висновки про те, що підприємствое є прибуткове, та має й достатньо високі показники економічного зростання.

Впровадження нової удосконаленої системи управління персоналом дає можлівість не тільки підвіщити ефективність управління персоналом, а й забезпечити всебічну соціальну захищеність людини, сприятливий морально-психологічний клімат, гарні умови праці, широкі можливості для самореалізації особистості.

Організаційний рівень управління інноваційною діяльністю ПАТ «Житомирський маслозавод», на даному етапі його розвитку має й достатньо високий інноваційний потенціал, що забезпечує позитивні результати діяльності та подальший розвиток підприємства.

Для Досягнення високого ступенів інвестіційної пріваблівості варто:

- зменшити темпи приросту собівартості за рахунок оптімізації витрат по собівартості продукції.

- оптимізувати загальний розмір дебіторської заборгованості та забезпечити своєчасність її оплати.

Для ПАТ «Житомирський маслозавод» важливим завданням щодо мінімізації логістичних витрат є вибір і впровадження ефективного програмного забезпечення, яке б дало можливість прослідкувати усі етапи виготовлення, зберігання та транспортування готової продукції, з моменту її виходу з виробничої лінії до кінцевого розвантаження. В даний час підприємство використовує інформаційну систему Navision Avast, проте вона є недостатньо пристосованою для управління транспортною складовою процесів збуту, адже не узгоджується із іншими спеціалізованими системами спостереження за транспортними потоками, які використовують логістичні посередники. Тому, на наш погляд, актуальним для ПАТ »Житомирський маслозавод» може стати впровадження більш сучасного інформаційного забезпечення від компанії Quantum International - програми Qguar WMS Pro, яка дозволяє враховувати строк перебування продукції в зоні зберігання, на митниці, слідкувати за дотриманням строків придатності та контрактних термінів доставки. Крім того, Qguar WMS Pro дозволить у режимі он-лайн мати повну інформацію про рівень товарних запасів, доступ до поточних та минулих даних про хід логістичних процесів, а також відслідковувати та управляти розміщенням продукції на складі, оптимізувати процеси приймання, зберігання і завантаження товарів.

Серед методів менеджменту, що повинні бути активно впровадженні на підприємстві в дослідженні виділені загаліні методи управління, аналітичні методи для ефективного прийняття рішення; розпорядчі методи та соціально-психологічні методи впливу на персонал та споживачів підприємства. Ефективність менеджменту у великій мірі залежить від організації управління, впровадження нових технологій та аналітичної роботи на підприємстві.

Список використаної літератури

1. Адміністративне право України

2 .Белінській П. І. Менеджмент виробництва та операцій: Підручник / П. І. Белінській.- К: Центр навчальної літератури, 2005. - 624с.

3.Василенко В. О. Виробничий (операційний) менеджмент : Навч. посібник / В. О. Василенко, Т. І. Ткаченко / за ред. Василенка В.О. - 2-ге вид., випр. і допов. - К : Центр навчальної літератури, 2005. - 532с.

4. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения / А.А. Вучкович-Стадник. - М.: Эксмо, 2008. - 192 с.

5.Грабовецький Б. Є. Економічний аналіз : навч. посібник / Б. Є. Грабовецький. - К. : Центр учбової літератури, 2009. - 256 с.

6. Гончарова С.Ю. Формування ефективної системи мотивації на основі KPI / Управління розвитком. - 2010. - №6(82). - С. 34-39.

7. Д.М. Бахрах. Адміністративне право. Підручник. Частина загальна. - М.: Изд-во БЕК, 2003.--58 с.

8. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга. - 1998. - 232 с.

9. Завіновська Г.Т. Економіка праці:Навч. посібник.-- К.: КНЕУ, 2003.-- 300 с.

10. Іванова І. В. Менеджмент підприємства. Практикум: навч. посібник / І. В. Іванова.- К.: КНТЕУ, 2007. - 249с.

11. Кодекс України про адміністративні правопорушення: Федеральний закон № 195-ФЗ від 30 грудня 2001 року / / Російська газета. 2001. 31 грудня.

12. Хміль, Ф. І. Управління персоналом : Підручник / Ф. І. Хміль. - К : Академвидав, 2009. - 488с. - (Альма-матер).

13. Курина Н.С., Ровенская В.В. Особенности оценки персонала в новой экономической ситуации / Вісник ЖДТУ. Серія: Економічні науки. - №2(60). - 2012. - С. 207-211

14. Клочков А.К. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов». - М: Эксмо. - 2010. - 105 с.

15. Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К.: «Кондор», 2003. - 296 с.

16. Неплюева А. ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала / А.Неплюева // Справочник кадровика. - 2004. - № 1. - С. 90-92.

17. Мних Є. В. Економічний аналіз діяльності підприємства : підручник / Є. В. Мних. - К. : КНТЕУ, 2008. - 514с.

18. Мошкова В. Зарубежный опыт оценки персонала

19.Організація виробництва: Навч. посібник / Онищенко В. О. -- К.: Ліб-ро, 2003. --336 с.

20. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2007. - 423 с.

21.Романенко, М. О. Кількісний аналіз ризику діяльності персоналу / М. О. Романенко // Економічний часопис - ХХI. - 2011. - №1-2. - С.66-69.

22. Радянське адміністративне право: Підручник під редакцією Василенкова П.Т. - М. Юрид. лит., 1998, -- 121 с.

23 Ситник, Н. І. Управління персоналом : навч. посібник / Н. І. Ситник. - К. : ІНКОС, 2009. - 472 с.

24.Сучасні концепції менеджменту : навч.посібник / Л. І. Федулова, Н. І. Гавловська, О. В. Декалюк та ін. ; за ред. Л.І.Федулової. - К. : Центр учбової літератури, 2007. - 535 с.

25.Скібіцька, Л. І. Організація праці менеджера : навч. посібник / Л. І. Скібіцька. - К. : Центр учбової літератури, 2010. - 360 с.

26.Самойлов, В. Алгоритм формирования организационной структуры компании: системно - синергетический подход / В. Самойлов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №2. - С.79-83.

27. Топалова Е.Х., Супрун А.В. Світовий досвід оцінювання персоналу в державній службі / Актуальні проблеми державного управління, педагогіки та психології. Збірник наукових праць. - 2010. - №1(2). - С. 79-84.

28. Уорд П. Метод 360 градусов: пер. с англ. / П. Уорд. - М: HIPPO Publishing, 2006. - 352 с.

Додаток

Оцінка забезпеченості ВАТ «Житомирський маслозавод» трудовими ресурсами за 2012-2014 роки

Баланс

Размещено на Allbest.ru