Разработка предложений по формированию системы мотивации труда персонала

2.3 Организационная структура управления

Организационная структура - документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений предприятия. Организационная структура устанавливается исходя из целей деятельности и необходимых для достижения этих целей подразделений, выполняющих функции, составляющие бизнес-процессы организации. Организационная структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним.

ЗАО «Воронежский Комбинат Строительных Материалов» как и большинство предприятий подобного масштаба, имеет линейно-функциональную структуру управления ( Приложение 1).

Достоинствами данной системы управления является:

-эффективность при решении типичных задач;

-разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

К недостаткам можно отнести:

-опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличения работы по их координации;

-заинтересованность каждого звена в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

-опасность нерационального распределения информационных потоков.

Руководство предприятием ЗАО «ВКСМ» осуществляет генеральный директор. В его обязанности входит координации работ подсистем и подразделений, организация выполнения плановых заданий комбината, правильная эксплуатация зданий, сооружений, правильное ведение технологического процесса в целом на предприятии, подписание договоров, издание приказов, представление комбината в учредительных документах, налагает штрафы, применяет меры поощрения, открывает счета в банках. В подчинении у директора находятся:

-помощник директора;

-главный бухгалтер;

-зам. по экономике;

-зам. по кадрам и социальному развитию;

-главный инженер;

-зам. по производству;

-зам. по охране труда и экологии;

-зам. по безопасности и режиму;

-начальник юридического отдела;

-начальник аналитического отдела;

-начальник ОТК;

-начальник отдела материально-технического снабжения.

Также непосредственно директор осуществляет контроль за результатами деятельности цехов. На предприятии ЗАО «ВКСМ» имеется свой ремонтно-машинный цех, что сокращает время простоя техники, которая обеспечивает наличие нужного сырья для производства выпускаемой комбинатом продукции.

Анализ финансово-экономических показателей

Оценка численности

На конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия, а также на изменение производительности труда большое влияние оказывает эффективность использования трудовых ресурсов.

Проведем анализ состава и структуры персонала ЗАО «ВКСМ» за 2012-2014 гг. в таблице 2.1

Таблица 2.1 Состав и структура персонала ЗАО «ВКСМ» по категориям за 2012-2014 гг.

Категории работников	Численность за 2012 г., чел.	Уд. вес, %	Численность за 2013 г., чел.	Уд. вес, %	Численность за 2014 г., чел	Уд. вес, %	Абсолют. отклонен. (+ ,-) 2012-2013	Абсолют. отклонен. (+ ,-) 2012-2014	Отклонение по уд. весу, % 2012-2013	Отклонение по уд. весу, %,2012-2014
Служащие	348	16,8	343	16,5	351	16,8	-5	+3	-0,3	-
в том числе:
руководители	170	8,2	168	8,1	165	7,9	-2	-5	-0,1	-0,3
специалисты	147	7,1	145	7	154	7,4	-2	+7	-0,1	+0,3
другие сужащие	31	1,5	30	1,4	32	1,5	-1	+1	-0,1	-
Производственный персонал	1720	83,2	1733	83,5	1730	83,2	+13	+10	+0,3	-
Всего работников	2068	100	2076	100	2081	100	+8	+13



На основании рассчитанных показателей видно, что за 2013 год по сравнению с 2012 годом общая численность персонала по абсолютному отклонению увеличилась на 8 человек, при этом численность служащих уменьшилась на 5 человек и составила 343 человека, а численность производственного персонала увеличилась на 13 человек.

В категории служащих за 2013 года произошло снижение количества специалистов на 2 человека, число руководителей снизилось на 2 человека, число других специалистов уменьшилось на 1 человека.

Если рассматривать динамику численности по удельному весу, то доля производственного персонала в 2013 году составила 83,5% от общей численности и возросла на 0,3% по сравнению с 2012 годом. Доля служащих в 2013 году составила 16,5% и снизилась по сравнению с 2012годом на 0,3%.

За 2014 год, по сравнению с 2012 годом общая численность персонала по абсолютному отклонению увеличилась на 13 человек, при этом численность служащих увеличилась на 3 человека и составила 351 человек, а численность рабочих увеличилась на 10 человек и составила 1730 человек.

В структуре персонала в 2014 году преобладает производственный персонал, его доля составляет 83,2%, доля служащих составляет 16,8%. Структурных изменений в 2014 по сравнению с 2012 годом нет

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что численность персонала предприятия относительно стабильна, в общей численности персонала преобладают работники производственного персонала. Структурные изменения персонала за 2012-2014 годы не значительны и составляют от 0,1 до 0,3%.

В ЗАО «ВКСМ» обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.2.

На основании данных таблицы 2.2 можно сделать следующие выводы.



Таблица 2.2 Показатели обеспеченности ЗАО «ВКСМ» трудовыми ресурсами

Показатели	2012 год	2013 год	2014 г	Откл 2012-2013	Откл 2012-2014
1	2	3	4	5	6
1.Среднесписочная численность персонала	2068	2076	2081	+8	+13
2. Количество принятого на работу персонала	729	600	652	-129	-77
3. Количество уволившихся работников	565	591	658	+26	+93
4. Количество уволившихся по собственному желанию	214	270	460	+56	+246
5. Количество работников, уволившихся за нарушение трудовой дисциплины	136	146	154	+10	+18
6. Коэффициент оборота по приему (стр.2/стр.1)	0,353	0,289	0,316	-0,064	-0,037
7. Коэффициент оборота по выбытию (увольнению) (стр.3/ стр.1)	0,273	0,285	0,221	+0,012	-0,052
8. Коэффициент текучести кадров (стр.5/стр.1)	0,23	0,353	0,179	+0,123	-0,051
9. Коэффициент постоянства состава персонала (1-стр.8)	0,77	0,647	0,821	-0,123	+0,051

Коэффициент выбытия в 2013 году составил 0,285, что выше аналогичного показателя 2012 года на 0,012 п.п.

Коэффициент притока в 2013 году составил 0,289, что ниже аналогичного показателя 2012 года на 0,064.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что в 2013 коэффициент притока работников растет медленнее, чем коэффициент выбытия.

В 2013 году увеличился коэффициент текучести кадров, его значение составило 0,07, что превышает значение данного показателя за 2012 год на 0,004 п.п. Рост коэффициента текучести кадров был обусловлен значительным ростом в 2013 году уволенных за прогул и нарушение трудовой дисциплины работников.

Коэффициент стабильности кадров за 2013 г. имеет высокое значение-0,93, но с тенденцией к снижению: в 2013 году снижение коэффициента стабильности кадров составило 0,004%.

Таким образом, анализ динамики движения персонала на предприятии показал, что численность персонала за 2013 год изменилась не значительно, но тем не менее, на предприятии увеличилась текучесть кадров, снизилась стабильность персонала.

Коэффициент выбытия в 2014 году составил 0,221, что ниже аналогичного показателя 2012 года на 0,52 п.п.

Коэффициент притока в 2014 году составил 0,316, что ниже аналогичного показателя 2012 года на 0,037.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что коэффициент притока работников растет медленнее, чем коэффициент выбытия.

В 2014 году по сравнению с 2013 годом вырос коэффициент текучести кадров: его значение составило 0,074, что выше значение данного показателя за 2012 год на 0,012 п.п. Рост коэффициента текучести кадров было обусловлено ростом в 2014 году уволенных за прогул и нарушение трудовой дисциплины работников.

Коэффициент стабильности кадров в 2014 году имеет достаточно высокое значение 0,924, с тенденцией к снижению: в 2014 году по сравнению с 2012 г. снижение коэффициента стабильности кадров составило 0,012%.

Таким образом, анализ динамики движения персонала на предприятии показал, что численность персонала за 2014 год по сравнению с 2012 годом увеличилась на 83 человека, на предприятии повысилась текучесть кадров, снизилась стабильность персонала, коэффициент притока растет медленнее коэффициента убытия, что являет отрицательными тенденциями.

В таблице 2.3 приведен анализ качественного состава персонала ЗАО «ВКСМ»

Таблица 2.3 Анализ персонала ЗАО «ВКСМ» по возрасту и по образованию

Показатель	Численность работников на конец 2012г.	Численность работников на конец 2013г	. Численность работников на конец 2014 г	Удельный вес, %
				2012 год	2013год	2014 год
1	2	3	4	5	6	7
По возрасту: лет
до 20	215	219	250	10,4	10,5	12,0
20-30	692	705	728	33,5	34,0	35,0
30-40	665	768	731	32,2	37,0	35,1
40-50	442	338	355	21,4	16,3	17,1
50-60	54	46	17	2,6	2,2	0,8
Итого	2068	2076	2081	100,0	100,0	100,0
По образованию
Среднее	612	615	612	29,6	29,6	29,4
среднее специальное	710	736	744	34,3	35,5	35,8
незакончен. Высшее	45	32	25	2,2	1,5	1,2
Высшее	701	693	700	33,9	33,4	33,6
Итого	2068	2076	2081	100,0	100,0	100,0
По трудовому стажу, лет
До 1 года	556	664	665	26,9	32,0	32,0
От 1 до 5	988	1001	992	47,8	48,2	47,7
Свыше 5	524	411	424	25,3	19,8	20,4
Итого	2068	2076	2081	100,0	100,0	100,0

На основании данных таблицы 2.6 можно сделать выводы о том, что по возрастному составу высокая доля работников ЗАО «ВКСМ» за 2012-2014 г. приходится на возраст 20-30 лет. Причем доля данной возрастной категории в динамике имена тенденцию к росту. Для промышленной организации преобладание данной возрастной категории в составе персонала нормальное явление, так как вышеуказанная возрастная категория наиболее перспективна с точки зрения обучаемости, у нее высокая мотивация к достижению цели, высокая производительность труда, сравнительно низкие требования по сравнению с возрастной категорией от 30 до 40 лет.

Доля работников от 40 до 50 составляет в 2014 г. 17,1 %, доля работников старше 50 лет сравнительно не велика и составляет в 2014 г. - 0,8%. В данные возрастные категории входят преимущественно специалисты и работники аппарата управления, а так же обслуживающий персонал, который непосредственно не участвует в общении с клиентами.

Рассматривая состав работников ЗАО «ВКСМ» по образовательному уровню стоит отметить, что основная доля персонала имеет среднее специальное образование: в 2014 г. на долю таких работников приходилось в 2014 г. 35,8%, причем в динамике наметилась тенденция к росту. Это положительное явление, которое свидетельствует о том, что основная часть персонала ЗАО «ВКСМ» имеет профильное образование, т.е. обладает основными навыками работы в промышленности, готово к основным требованиям, которые предъявляет работодатель в данной сфере, кроме того наличие профильного образования способствует дальнейшему повышению квалификации и карьерному росту.

Как положительные тенденции стоит отметить снижение к 2014 г. доли работников со средним образованием, а так же высокую долю работников, имеющих высшее образование.

Рассматривая состав работников по трудовому стажу стоит отметить, что в 2012 - 2014 г. он остается стабильным: существенную долю в нем составляют работники со стажем до года: в 2014 г. на их долю приходится 32%. Доля работников со стажем работы до 5 лет составила 47,7%, а доля работников со стажем свыше 5 лет - 20,4%. В целом для промышленной организации данные показатели можно оценить как хорошие. Это свидетельствует о повышении корпоративной культуры, о том, что работники дорожат своим рабочим местом и в целом довольны условиями труда.

Учитывая вышесказанное, нужно отметить, что возрастной и образовательный уровень персонала ЗАО «ВКСМ» достаточно оптимальный для внедрения высоких стандартов персонала и его обучаемости.

Эффективность использования трудовых ресурсов выражается в уровне производительности труда.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является выработка на одного работника (В), который равен произведению следующих факторов:

В = УД Ч Д Ч П Ч ЧВ,

где В - показатель выработки на одного работника;

УД - показатель доли рабочих в общей численности работников;

Д - количество дней, отработанных одним работником за год;

П - средняя продолжительность рабочего дня;

ЧВ - среднечасовая выработка.

Исходные данные для проведения анализа производительности труда в представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Исходные данные для анализа производительности труда ЗАО «ВКСМ» за 2012-2014 г.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Откл. 2012-2013	Откл. 2012-2014
1	2	3	4	5	6
Объем реализованных товаров , тыс. руб.	162330	180258	192756	17928	30426
Списочная численность:
- работников	2068	2076	2081	8	13
-производственного персонала	1720	1733	1730	13	10
Удельный вес производственного персонала в общей численности (Уд), %	83,2	83,5	83,2	0,3	0
Отработано дней одним работником производственного персонала за год	226,2	224,2	225,4	-2	-0,8
Cредняя продолжительность рабочего дня, ч.	8,33	7,99	7,93	-0,34	-0,4
Общее количество отработанного времени:					0
- всеми работником за год, чел.-час.	3896621	3718859	3719625	-177761,5	-176996
- в том числе одним работником, чел.-час.	1884	1791	1787	-93	-96,6
Выработка на , тыс. руб.:					0
- одного работающего	78,50	86,83	92,63	8,33	14,13
- одного работника производственного персонала	94,38	104,02	111,42	9,64	17,04
Среднедневная выработка работника производственного персонала, тыс. руб.	0,4172	0,4639	0,4943	0,047	0,0771
Среднечасовая выработка работника производственного персонала, тыс. руб.	0,0501	0,0581	0,0623	0,008	0,0122

Рассмотрим за счет, каких факторов произошло изменение выработки за 2012-2014 год

На основании данных, приведенных в таблице 2.4 можно отметить, что в 2013 году по сравнению с 2012 г в ЗАО «ВКСМ» выработка на одного работника выросла 8,33 тыс. рублей.

Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников предприятия произведем способом абсолютных разниц:

ДГВОБЩ = ГВ1 - ГВ0;

Для этого будет составлена таблица 2.5.

Произведенные вычисления позволяют сделать вывод о том, что на изменение выработки на одного работника в 2013 году по сравнению с 2012 годом ЗАО «ВКСМ» положительное влияние оказали такие факторы, как:



Таблица 2.5 Расчет влияния факторов на производительности труда ЗАО «ВКСМ» за 2012-2013 г.

Наименование показателя	Доля рабочих в общей численности работников УД	Количество дней, отработанных одним работником за год, Д	Средняя продолжительность рабочего времени, П	Среднечасовая выработка ЧВ	Итого
Выработка за 2012 г.	0,832	226,2	8,33	0,0501	78,54
Выработка за 2012 г. при условии изменения доли рабочих	0,832	226,2	8,33	0,0501	78,82
Выработка за 2012 г. при условии изменения количества отработанных дней	0,835	224,2	8,33	0,0501	78,13
Выработка за 2012 г. при условии изменения продолжительности рабочего дня	0,835	224,2	7,99	0,0501	74,94
Выработка за 2013 г.	0,835	224,2	7,99	0,0581	86,91

- рост удельного веса производственного персонала в общей численности работников дал увеличение выработки на 0,28 тыс. руб. (78,82-78,54);

- снижение количества отработанных дней одним работником за год дало снижение выработки на - 0,69 тыс. руб. (78,13- 78,82);

уменьшение продолжительности рабочего дня снизило выработку на -3,19 тыс. руб..(74,94-78,13)

- рост среднечасовой выработки работника производственного персонала увеличил выработку на - 11,97 тыс. руб. (86,91-74,94);

- всего рост выработки в 2013 г. составил 8,33 тыс. рублей (0,28+ (-0,69)+ (-3,19)+11,97)

Далее проведем исследование факторов, которые повлияли на изменение выработки 2014 года по сравнению с 2012 г, для этого будет составлена таблица 2.6

Таблица 2.6 Расчет влияния факторов на производительности труда ЗАО «ВКСМ» за 2012-2014 г.

Наименование показателя	Доля рабочих в общей численности работников УД	Количество дней, отработанных одним работником за год, Д	Средняя продолжительность рабочего времени, П	Среднечасовая выработка ЧВ	Итого
Выработка за 2012 г.	0,832	226,2	8,33	0,0501	78,54
Выработка за 2012 г. при условии изменения доли рабочих	0,832	226,2	8,33	0,0501	78,54
Выработка за 2012 г. при условии изменения количества отработанных дней	0,832	225,5	8,33	0,0501	78,3
Выработка за 2012 г. при условии изменения продолжительности рабочего дня	0,832	225,5	7,93	0,0501	74,5
Выработка за 2014 г.	0,832	225,5	7,93	0,0623	92,7

На основании данных, приведенных в таблице 2.6 можно отметить, что в 2014 году по сравнению с 2012 г в ЗАО «ВКСМ» выработка на одного работника выросла на 14,6 тыс. рублей.

Произведенные в таблице 2.9 вычисления позволяют сделать вывод о том, что на изменение выработки на одного работника в 2014 году по сравнению с 2012 годом ЗАО «ВКСМ» влияние оказали такие факторы, как:

- удельный вес производственного персонала в общей численности работников на изменение выработки влияния не оказал;

- снижение количества отработанных дней одним работником производственного персонала за год дало снижение выработки на - 0,24 тыс. руб. (78,3-78,54);

- уменьшение продолжительности рабочего дня снизило выработку на -3,8 тыс. руб.(74,5-78,3);

- рост среднечасовой выработки работника производственного персонала увеличил выработку на 18,2 тыс. руб.(92,7-74,5).

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать вывод, что трудовые ресурсы на предприятии за 2012-2014 г. используются эффективно, так как выработка на одного работника или производительность труда в динамике выросла. Рост выработки за анализируемый период был обеспечен только за счет двух факторов - рост удельного веса производственного персонала и роста среднечасовой выработки, остальные факторы в динамике снижались, что оказало отрицательное влияние на динамику выработки.

2.4 Оценка ликвидности и платежеспособности

В таблице 2.7 приведем основные показатели хозяйственной деятельности ЗАО «ВКСМ», на основании данных Отчета о прибылях и убытках ф.2 (Приложение 1).

Таблица 2.7 Основные показатели хозяйственной деятельности ЗАО «ВКСМ» 2012-2014 гг., тыс. руб.

Показатели	2012	2013	2014	Отклонение, +/-2013-2012	Отклонение, +/-2014-2013	Темп роста, % 2013-2012	Темп роста, % 2014-2013
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Выручка от продаж без налогов:	162330	180658	192756	18328	12098	111,3	106,7
2. Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	159500	176788	186770	17288	9982	110,8	105,6
3. Валовая прибыль	2830	3870	5986	1040	2116	136,7	154,7
4. Коммерческие расходы
5 Прибыль (убыток) от продаж	2830	3870	5986	1040	2116	136,7	154,7
6.Проценты к получению
7.Проценты к уплате
8. Прочие доходы	1657	1293	1678	-364	385	78,0	129,8
9. Прочие расходы	1232	2015	2004	783	-11	163,6	99,5
10. Прибыль (убыток) до налогообложения	2404	3148	5660	744	2512	130,9	179,8
11. Налоги и сборы, платежи и расходы, производимые из прибыли	1106	1315	3870	209	2555	118,9	294,3
12. Чистая прибыль (убыток)	1015	1568	1790	553	222	154,5	114,2

На основании данных таблицы 2.7 можно сделать следующие выводы.

За 2013 год выручка от продажи товаров составила 180658 тыс. руб., себестоимость товаров, работ и услуг 176788 тыс. руб., а прибыль от продажи продукции, товаров, работ, услуг 3870 тыс. руб. Прибыль до налогообложения за 2013 года составила 3148 тыс. руб. За 2013 года были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 1315 тыс. руб. Чистая прибыль составила 1568 тыс. руб.

За 2013 г. в ЗАО «ВКСМ» наблюдался рост выручки от продажи по сравнению с 2012 годом на 18328 тыс. рублей или на 29,4%,рост себестоимости продукции, работ и услуг составил 29,1% или 17288 тыс. рублей, прибыль от продаж выросла на 1040 тыс. рублей или на 36,8%.

Рост прибыли до налогообложения за 2013 год составил 744 тыс. рублей или 30,9% по сравнению с 2012 годом. Прибыль до налогообложения 2013 года была сформирована за счет финансового результата от основной деятельности за 2013 г., отрицательное влияние на данный показатель оказал убыток от прочей реализации. Чистая прибыль 2013 года выросла по сравнению с аналогичным показателем 2012 г. на 553 тыс. рублей или на 54,5%.

На основании изложенного можно сделать выводы о том, что в 2013 г. в ЗАО «ВКСМ» по сравнению с 2012 г. значительно улучшились результаты от основной деятельности, результаты от прочей реализации оказали на общий финансовый результат отрицательное влияние, но, тем не менее, на предприятии был обеспечен существенный рост прибыли до налогообложения и чистой прибыли.

За 2014 год выручка от продаж составила 192756 тыс. руб., себестоимость реализованных продукции, работ и услуг 186770 тыс. руб., а прибыль от продажи продукции, товаров, работ, услуг 5986 тыс. руб. Прибыль до налогообложения за 2014 года составила 5660 тыс. руб. За 2014 год были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 3870 тыс. руб. Чистая прибыль составила 1790 тыс. руб.

За 2014 г. в ЗАО «ВКСМ» наблюдался рост выручки от продаж по сравнению с 2013 годом на 12098 тыс. рублей или на 6,7 %, рост себестоимости продукции, работ и услуг составил 5,6 % или 9982 тыс. рублей, прибыль от продаж выросла на 2116 тыс. рублей или на 54,7 %, Рост прибыли до налогообложения за 2014 год по сравнению с 2013 г. составил 2512 тыс. рублей или 79,8%. Прибыль до налогообложения 2014 года была сформирована за счет финансового результата от основной деятельности за 2014 г., финансового результата от прочей реализации. Чистая прибыль 2014 года выросла по сравнению с аналогичным показателем 2013 г. на 222 тыс. рублей или на 14,2%.

В таблице 2.8 проведен расчет коэффициентов, характеризующих степень финансовой устойчивости ЗАО «ВКСМ».

Таблица 2.8 Расчет коэффициентов финансовой устойчивости ЗАО «ВКСМ»

Показатель	Уровень показателя	Изменение 2013-2012	Изменение 2014-2013	Нормативное значение
	2012	2013	2014
1	2	3	4	5	6	7
Коэффициент собственности (автономии)	0,596	0,554	0,549	-0,042	-0,005	0,6
Коэффициент заемных средств	0,404	0,446	0,451	+,042	+,005	Менее 0,6
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,676	0,806	0,822	+0,13	+0,016	Не более 0,6
Коэффициент мобильности	0,352	0,272	0,343	-0,08	+0,071	0,2-0,5
Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами	0,343	0,252	0,294	-0,091	+0,042	Не менее 0,1
Коэффициент соотношения внеоборотных и собственных средств	0,647	0,727	0,657	+0,08	-0,07	0,5-0,8
Коэффициент устойчивости экономического роста	0,29	0,225	0,196	-0,065	-0,029	-

По данным таблицы 2.8 можно сделать следующие выводы.

На основании выше изложенного, учитывая, что 4 из 7 коэффициентов имеют значение выше нормативного, но при этом за 2012- 2013 г. наметилась тенденция к снижению в динамике значений вышеуказанных коэффициентов, можно признать, что ЗАО «ВКСМ» по состоянию на 01.01.09 г. находится в удовлетворительном финансовом состоянии..

Сравним коэффициенты финансовой устойчивости за 2013- 2014 г.

Коэффициент собственных средств составил за 2013 г - 0,554, за 2014 г - 0,549. Таким образом, коэффициент автономии показывает, что доля собственных средств в ЗАО «ВКСМ» достаточно высокая, но немного ниже предельно допустимого уровня, в динамике наблюдается тенденция к дальнейшему снижению доли заемных средств. По данному показателю предприятие нельзя признать финансово-устойчивым. Причем в динамике наблюдается снижение доли собственных средств.

Коэффициент заемных средств составил за 2013 г - 0,446, за 2014 г - 0,451. Таким образом, коэффициент заемных средств показывает, что доля таких средств в ЗАО «ВКСМ» достаточно высокая, но немного выше предельно допустимого уровня, в динамике наблюдается тенденция к дальнейшему снижению доли заемных средств. По данному показателю предприятие нельзя признать финансово-устойчивым. Причем в динамике наблюдается рост данного коэффициента.

На предприятии коэффициент соотношения заемных и собственных средств составил за 2013 г 0,806, за 2014 г - 0,822. Оба показателя выше норматива.

Коэффициент мобильности составил за 2013 год 0,272, за 2014 г. 0,343, что находится в пределах нормативного значения. Таким образом, можно сделать вывод, что у предприятия достаточно средств для финансового маневра.

Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами за 2013 год составил 0,252, за 2014 год 0,294. Величина данного коэффициента на начало и конец отчетного периода выше нормативного значения, что свидетельствует о достаточности в ЗАО «ВКСМ» собственных оборотных средств, по данному показателю предприятие можно признать финансово-устойчивым.

На ЗАО «ВКСМ» коэффициент соотношения внеоборотных активов и собственных средств составил за 2013 г 0,727, за 2014 г - 0,657. Значение этого коэффициента за 2014 г. в пределах нормативного значения, что характеризует достаточную степень обеспеченности внеоборотных активов собственными средствами.

Исходя из коэффициента устойчивости экономического роста следует, что на ЗАО «ВКСМ» за 2014 год прибыль в размере 19,6 % собственного капитала может быть направлена на развитие и создание резервов предприятия.

На основании выше изложенного, учитывая, что 4 из 7 коэффициентов имеют значение выше нормативного, но при этом за 2013- 2014 г. наметилась тенденция к снижению в динамике значений вышеуказанных коэффициентов, можно признать, что ЗАО «ВКСМ» по состоянию на 01.01.2013 г. находится в удовлетворительном финансовом состоянии.

В таблице 2.9 приведены коэффициенты, характеризующие платежеспособность ЗАО «ВКСМ» за 2012-2014 г.

По данным таблицы 2.9 можно сделать выводы, что коэффициенты, характеризующие платежеспособность и ликвидность ЗАО «ВКСМ» находятся в пределах нормативных значений. Таким образом, на основании вышеперечисленных значений коэффициентов можно сделать вывод о платежеспособности предприятия за 2012-2014 г.

Таблица 2.9 Оценка платежеспособности ЗАО «ВКСМ» за 2012-2014 год

Показатели	Период	Отклонение 2013-2012	Отклонение 2014-2012	Норм. Коэфф.
	2012	2013	2014
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,41	0,40	0,42	-0,01	+0,02	0,2-0,25
Коэффициент быстрой ликвидности	0,62	0,915	0,71	+0,295	-0,205	0,7-0,8
Коэффициент текущей ликвидности	1,94	3,1	1,81	+1,16	-1,29	1,1
Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственным капиталом	0,343	0,252	0,294	-0,091	+0,042	Не менее 0,1

Подводя итоги сказанному в данной части исследования можно сделать следующие выводы.

В процессе анализа основных экономических показателей ЗАО «ВКСМ» за 2012-2014 г. было установлено, что в 2014 г. в ЗАО «ВКСМ» по сравнению с 2012 г. значительно улучшились результаты от основной деятельности, результаты от прочей реализации оказали на общий финансовый результат отрицательное влияние, но, тем не менее, на предприятии был обеспечен существенный рост прибыли до налогообложения и чистой прибыли.

В процессе анализа финансового состояния было установлено, что в 2012-2014 г. ЗАО «ВКСМ» являлось финансово устойчивым и платежеспособным предприятием.

2.5 Анализ эффективности материальной мотивации

Система мотивации персонала в ЗАО «ВКСМ» является основным инструментом, при помощи которого на предприятии ведется работа с коллективом.

Систему мотивации в ЗАО «ВКСМ» можно характеризовать как комплексную, в нее входят материальные стимулы, социальный пакет и нематериальные стимулы.

На рисунке 2.1 представлена схема системы мотивации в ЗАО «ВКСМ».

Рисунок 2.1 Система мотивации в ЗАО «ВКСМ»

В процессе разработка мотивационного механизма управления персоналом в ЗАО «ВКСМ» были решены следующие задачи:

- выявлены факторы, определяющие структуру мотивационного механизма;

- конкретизирована их сущность в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды;

- определены возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы;

- выбраны соответствующие методы воздействия на мотивацию, их разумное сочетание;

- выбран соответствующий комплекс инструментов воздействия на трудовое поведение персонала;

- выработаны принципиальные функции данного комплекса; выявление мотивационных ресурсов в управлении (организации труда, принцип социального партнерства, возможности социальной политики предприятия);

- произведена оценка эффективности мотивации.

Механизм формирования мотивации труда и управления трудовым поведением работников ЗАО «ВКСМ» представлен.

На основе теории систем мотивации персонала в ЗАО «ВКСМ» строятся системы стимулирования труда, привлечение работников к высокопроизводительному труду, вовлечение их в процессы совершенствования организации производства и труда, участие в рационализаторской деятельности предприятия. Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологий

Основной перечень стимулирующих систем в ЗАО «ВКСМ» представлен в таблице 2.10

Таблица 2.10 Перечень стимулирующих систем в ЗАО «ВКСМ»

Вид стимулирования	Форма стимулирования	Основное содержание и источники
1	2	3
Материальное	Заработная плата	Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки; доплаты за тяжелые условия труда, за работу в ночное время, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу и т.д.
Материальное	Бонусы	Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премии, добавочное вознаграждение). За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодние бонусы связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты.
Материальное	Участие в прибылях	Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры.
Материальное	Планы дополнительных выплат	Планы связанные чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные.
Моральное	Стимулирование рабочим временем	Регулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.
Моральное	Трудовое и организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.
Моральное	Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения. В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам.
Материальное	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств: на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием.
Материальное	Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.
Материальное	Организация питания	Выделение средств: на организацию питания в организации; на выплату субсидий на питание.
Материальное	Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование) на стороне.
Материальное	Программы обучения	Покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.
Материальное	Программы медицинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели.
Материальное	Гибкие социальные выплаты	Организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.
Материальное	Страхование жизни	За счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника.
Материальное	Отчисления в пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному, фонд дополнительного пенсионного обеспечения, может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне.
Материальное	Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей
Материальное	Ассоциации получения кредитов	Установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т.д.
Материальное	Программы выплат по временной нетрудоспособности	При несчастном случае - годовой доход работника; При несчастном случае со смертельным исходом - удвоенный годовой доход.
Материальное	Консультативные службы	Организация этих служб или заключение договоров с таковыми.

На основании данных таблицы 2.10 видно, что ЗАО «ВКСМ» основу системы мотивации составляет оплата труда и премирования, а так же система дополнительных выплат, как гарантированных государством за условия работы, так и гарантированных в коллективном договоре предприятия. мотивация персонал премирование стимулирование

Порядок формирования системы оплаты труда в ЗАО «ВКСМ» основывается на следующих документах: коллективный договор, Положение об оплате труда, Положение о премировании. Трудовой договор с работником.

К обязательному социальному пакету в ЗАО «ВКСМ» относится то, что работодатель обязан предоставлять своему работнику по законам Российской Федерации: сюда включаются нормы Трудового и Налогового Кодекса, такие как ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата листков временной нетрудоспособности (больничных), отчисления в пенсионный и др. фонды, обязательное медицинское страхование.

Так же ЗАО «ВКСМ» предоставляет своим работникам определенный набор компенсаций и льгот социального характера, который не предусмотрен ТК РФ и иными нормативными актами.

Важно отметить, что наличие у ЗАО «ВКСМ» хорошего соцпакета является дополнительным материальным стимулом для работников. Это может привлечь новых квалифицированных специалистов, а также удержать от смены места работы опытные кадры.

В соцпакет ЗАО «ВКСМ» входят следующие льготы и компенсации:

- доплата до среднего (фактического) заработка при временной нетрудоспособности и наступлении отпуска по беременности и родам;

- добровольное медицинское страхование (ДМС);

- негосударственное пенсионное страхование;

- оплата проезда работника (включая проезд работника до места работы и обратно);

- новогодние детские подарки и билеты на новогодние детские елки;

- путевки в оздоровительные детские лагеря, санатории, дома отдыха и т.п.;

- оплата содержания детей работников в детских садах;

- оплата занятий спортом (спортивные клубы, фитнес-центры, бассейны) и культурного отдыха;

- другие льготы и компенсации.

Состав соцпакета достаточно объемен и не ограничивается перечнем, который приведен выше. Конкретный набор льгот и компенсаций, предоставляемых работникам, ЗАО «ВКСМ» закреплен в коллективном договоре.

В ЗАО «ВКСМ» действует система, которая гарантирует высокий уровень социальной защиты работников. Ее главный стержень -- коллективный договор между работодателем и профсоюзным комитетом Территориальной профсоюзной организации ЗАО «ВКСМ»,

Коллективный договор разработан на основе предложений, поступающих от первичных профсоюзных организаций, и охватывает все сферы жизнедеятельности коллектива: производство, оплату и охрану труда, состояние рабочих мест, отдых, социальные гарантии и льготы. Не оставлена без внимания ни одна социальная категория -- работающие, пенсионеры, молодые специалисты, люди с ограниченными возможностями здоровья, многодетные семьи. Ежегодно документ дополняется новыми социальными льготами и гарантиями. Гарантирован льготный отпуск, право на оплату проезда к месту проведения отпуска и обратно работникам. В коллективном договоре предусмотрено оказание материальной помощи к ежегодному отпуску.

Большое внимание в ЗАО «ВКСМ» уделяется развитию и совершенствованию корпоративной культуры. Ведущая роль в этом направлении отведена профкому.

Профком является инициатором активной культурной и спортивной жизни предприятия. Проводит корпоративные праздники, смотры художественной самодеятельности, выставки художественного творчества, экскурсионные поездки, спартакиады, Кубки ЗАО «ВКСМ» по различным видам спорта: легкой атлетике, быстрым шахматам, волейболу, футболу, а также семейные соревнования, туристические слеты, новогодние утренники и праздник для детей. Профком поддерживает инициативы молодых специалистов в проведении конкурсов, спортивных встреч, поездок выходного дня. Эти мероприятия способствуют укреплению духа коллективизма и корпоративной солидарности.

В поле зрения профкома -- не только работники, их дети, но и те, кто находится на заслуженном отдыхе.

При профсоюзном комитете действует комиссия по работе с ветеранами и пенсионерами. Уходя на пенсию, работник остается на профучете. В каждой профсоюзной организации работают профгруппы неработающих пенсионеров. Они -- почетные гости в коллективах, их приглашают на различные мероприятия, при необходимости навещают на дому, выделяют оздоровительные путевки.

Для оценки эффективности системы мотивации в ЗАО «ВКСМ» было проведено анкетирование работников, для опроса выбрали произвольно 12 человек из разных категорий персонала. Анкетирование проводилось анонимно, при этом работникам сообщалась цель исследования. Так как удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни, в анкете были представлены различные стороны удовлетворенности (как общая удовлетворенность, так и трудовым процессом), на данные вопросы дано 5 вариантов ответов, которые оцениваются в баллах от минус 2 до плюс 2.

Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в "0" баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

,

где I - индекс удовлетворенности;

(+2), (+1), (0), (-1), (-2) шкала удовлетворенности;

Ni - число работников, ответивших на данный вариант;

N - Общее число опрошенных

Индекс удовлетворенности может меняться в пределах от (-2) до (+2).

Результаты обработки анкеты представлены в таблице 2.11.



Таблица 2.11 Результаты обработки анкет «Адаптация к внешним и внутренним условиям жизни»

Количество ответивших	Индекс удовлетворенности	Содержание вопроса
1	2	3	4	5	6	7
2	6	1	2	0	0,73	Удовлетворены ли Вы, в общем и целом своей жизнью
4	5	1	1	0	1,09	Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой
0	4	2	4	0	0	Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне
3	6	2	0	0	1,09	Как бы Вы оценили положение дел на предприятии
8	2	1	0	0	1,64	Как бы Вы оценили конкурентоспособность предприятия
1	5	5	0	0	0,64	Как бы Вы оценили отношение к условиям труда
0	8	1	1	1	0,45	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
0	6	3	2	0	0,36	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников
2	6	0	2	1	0,55	Вас устраивает величина Ваших заработков
8	2	1	0	0	1,64	Как бы Вы оценили конкурентоспособность предприятия
1	5	5	0	0	0,64	Как бы Вы оценили отношение к условиям труда
0	8	1	1	1	0,45	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
0	6	3	2	0	0,36	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников
2	6	0	2	1	0,55	Вас устраивает величина Ваших заработков
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
4	2	4	0	1	0,73	Управленческий отдел
0	8	3	0	0	0,73	Специалисты
0	6	4	1	0	0,45	Служащие
0	7	3	0	1	0,45	МОП
2	4	3	2	0	0,55	Основной массы работников
2	4	5	0	0	0,73	Неквалифицированных работников
2	5	3	1	0	0,73	Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер заработков работников предприятия зависит от:
4	6	1	0	0	1,27	От их трудовых усилий
4	6	0	1	0	1,18	Образования, проф. подготовки и опыта работы
8	2	1	0	0	1,64	Экономического положения предприятия
	7	0	0	0	1,36	Того, насколько администрация заинтересована в работнике
3	3	3	2	0	0,64	Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии

На основании таблицы 2.11 можно сделать следующие выводы:

- вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,73, что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 1,09;

- работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков управленческого отдела, специалистов и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то служащие и МОП - 0,45, а основной работников предприятия - 0,55.

Необходимо отметить, что опрашиваемые работники имеют среднее образование, высшее и неполное высшее образование. Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического положения предприятия (1,64).

Положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность (1,64) получили высокую оценку. Но отношение к условиям работы, организации системы управления и взаимоотношениям между работниками и администрацией находится на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64). Классификация работников по силе и направленности представлена в таблице 2.12

Таблица 2.12 Классификация работников по силе и направленности

№ работника	Ориентация	Тип мотивации	Средний балл	Сила мотивации	Направленность мотивации
	Ценностная	Прагматическая
1	2	3	4	5	6	7
1	3,00	3,00	II	2.36	средняя	Сохранения
2	2,57	1,83	I	1.71	слабая	отсутствие
3	2,00	2,00	II	1.50	средняя	сохранения
4	2,43	2,17	I	1.79	средняя	сохранения
5	2,00	2,33	III	1.71	средняя	сохранения
6	2,43	2,50	III	1.86	средняя	сохранения
7	2,43	1,83	I	1.79	слабая	сохранения
8	2,00	2,17	III	1.57	средняя	сохранения
9	2,00	2,50	III	1.71	средняя	сохранения
10	2,29	2,67	III	1.86	средняя	сохранения
11	1,71	2,50	III	1.64	средняя	сохранения

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом.

На основании данных таблицы 2.12 можно сделать вывод, что в ЗАО «ВКСМ» у сотрудников преобладает направленность сохранения, а сила мотивации в основном средняя, что говорит об относительно удовлетворительном состоянии мотивации в данной группе, но для достижения более высоких результатов труда она нуждается в усилении.

В таблице 2.13 будут сопоставлены ранги требований и возможности их удовлетворения с баллами их оценки для определения степени удовлетворенности требований.

На основании анализа приведенных в таблице 2.13 данных можно сделать следующие выводы. На первых местах для работников ЗАО «ВКСМ» стоит возможность получения высоких доходов на интересной работе. Если с интересом к работе положение прекрасное, то уровень достатка работники хотели бы иметь выше.

Таблица 2.13 Сила требований и возможность их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости

№ Вопроса	Значимость Требований	Требования	Возможность удовлетворения требований	№ Группы	№ Подгруппы
	Ср. балл	Ранг		Ранг	Ср. балл
1	2	3	4	5	6	7	8
1	2,64	1-3	Хороший заработок	2-5	2,3	3	2
2	2,64	1-2	Интересная работа, доставляющая удовольствие	1	2,4	1	1
3	2,64	1-3	Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать, что захочется	6-9	2,2	1	1
4	2,46	4-6	Возможность повышать квалификацию, пополнять знания	10	2,1	1	1
5	2,46	4-6	Возможность заслужить уважение окружающих	2-5	2,3	4	2
6	2,46	4-6	Возможность применять свои знания и способности	6-9	2,2	1	1
7	2,36	7-8	Возможность общения с людьми	2-5	2,3	2	1
8	2,27	9	Работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь	13-14	1,7	3	2
9	2,18	10	Возможность приносить пользу людям	6-9	2,2	2	1
10	2,09	11	Быть самостоятельным в работе и решать самому, что и как делать	11	2	1	1
11	1,91	12-13	Возможность продвижения по службе	12	1,9	4	2
12	1,91	12-13	Возможность получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку	13-14	1,7	3	2
3	1,64	14	Возможность выполнить свой долг перед обществом	6-9	2,2	2	1

Необходимо предоставить работникам больше возможностей для повышения уровня знаний и квалификации, выполнение долга перед обществом. И хотя работа в данной организации дает неплохую возможность заслужить уважение окружающих (2-5), сотрудники не очень стремятся к этому (4-6), низкое стремление к общению с людьми (7-8), приносить пользу людям (10). В коллективе наблюдается тенденция к отсутствию самостоятельности в принятии решений, да и руководство не мешает ее развитию. Необходимо проведение работы по созданию условий для проявления возможности и желания продвижения по службе, выполнение долга перед обществом.

На основании проведенного анализа систему мотивации в ЗАО «ВКСМ» нельзя признать достаточно эффективной, прежде всего с точки зрения материальной мотивации, которая на большинстве предприятий современной России является для персонала приоритетной.



Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ЗАО «ВКСМ»

Внедрение социально-психологических факторов мотивации персонала

Говоря о использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ЗАО «ВКСМ» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

· Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

· Развитие системы управления конфликтами,

· Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1. Формализация отношений. Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии - изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

2. Стадия психологического антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт - это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).

Конфликтная ситуация создается факторами внешней среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее из нее "положение угрожаемого авторитета" - руководитель пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.

В результате блокируется информация, дающая представление о реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу.