Системы стимулирования труда

2. Индивидуальная и коллективная формы стимулирования. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом - то коллективная форма. Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия. Главные трудности коллективной формы стимулирования заключается в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива.

3. Позитивная и негативная формы стимулирования. Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом). Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов. Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.

4. Непосредственная, текущая и перспективная формы. Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом задач. Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными. Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов. Что предпочтительно для фирмы, так как работник ориентируясь на конец этих сроков будет отдавать всецело себя результату. Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течении трудовой жизни. К недостаткам ее относится то, что не каждый работник согласится и примет это на себя. В связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все.

5. Общая и целевая формы. В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания.

Рисунок 6. Формы организации стимулирования

Глава 3. Формирование новых систем стимулирования труда персонала организации

Как говорилось выше, стимулирование труда необходимо рассматривать как систему экономических форм и методов побуждения людей к включению в рабочий процесс. Цели стимулирования - увеличение трудовой активности персонала предприятий и организаций, повышение заинтересованности в улучшении конечных результатов. Иначе говоря - достижение роста прибыли компании за счет повышения качества и эффективности труда работников.

При создании на предприятии системы стимулирования труда необходимо взять за основу преобладающие мотивы трудовой деятельности. Для наших соотечественников в настоящее время главным мотивом является материальный фактор. Однако это не значит, что эффективность труда зависит только от него; стимулы к труду связаны в многофакторную систему.

Система стимулирования персонала в целом, включая положения о заработной плате и дополнительных выплатах, должна отвечать следующим требованиям: ясность и конкретность; четкое определение круга должностных обязанностей и компетенций работника; наличие системы объективной оценки результатов труда; установление размера заработной платы в зависимости от сложности выполняемой работы и степени ответственности, с учетом предъявляемых квалификационных требований; установление соответствия заработной платы индивидуальным результатам работы сотрудника, снятие ограничений на повышение оплаты труда; учет значимости, приоритетности различных видов работ для предприятия при определении размеров заработной платы; равная оплата работ одинаковой сложности и ответственности в разных подразделениях предприятия (речь идет о базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

Основной принцип организации системы стимулирования в бизнесе - индивидуальный подход к определению размеров материального вознаграждения сотрудников на основе системности, четкого обоснования критериев и процедуры оценки результатов труда сотрудника и выполнения им своих должностных обязанностей. При этом важно учесть множество факторов: итоговые результаты работы предприятия в целом; индивидуальный вклад конкретного работника в достижение конечных результатов работы предприятия; эффективность, производительность и качество труда [3].

На различных предприятиях в настоящее время разрабатываются свои системы критериев и показателей для оценки труда различных категорий сотрудников. Каждому предприятию целесообразно было бы разработать собственные количественные нормативы и качественные характеристики по каждому из таких показателей и критериев. Они должны учитываться при оценке деловых качеств и квалификации работников, а также при решении вопроса об оплате труда. Кроме показателей, общих для всех категорий работников (уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы на данной или аналогичной должности), рекомендуется для каждой группы работников предусмотреть особые показатели и критерии оценки. По каждому показателю оценки квалификации и профессиональной компетентности работника, необходимо разработать критерии. Примерный перечень показателей для оценки квалификации работников приведен в таблице.

Подобные показатели квалификации работников могут с успехом применяться в ходе разработки систем оплаты труда в организациях разных форм собственности.

При оценке необходимо учитывать негативные проявления в работе сотрудников, таких как халатность, несоблюдение технологической и производственной дисциплины: наличие замечаний по исполнению должностных обязанностей; наличие претензий по поводу неправильно установленного или несвоевременно предоставленного инструмента; наличие претензий по поводу некомплектной доставки деталей, доставки не тех или испорченных деталей, неправильного размещения деталей.

Кроме того, существуют критерии (влияющие на дополнительное вознаграждение), связанные с оценкой результативности работы отдельных подразделений (отдела, бригады или цеха) и предприятия в целом: несвоевременность выполнения подразделением плановых заданий (срыв графика производства); нарушение сроков поставки запасных частей, сырья и материалов для изготовления продукции; нарушение технологических процессов производства; невыполнение договорных обязательств по одной или нескольким позициям, предусмотренных коллективным договором (соблюдение условий охраны труда и т п.); наличие обоснованных претензий к работе подразделения со стороны смежных подразделений; перерасход энергоресурсов и сырья; снижение качества выпускаемой продукции и др.

Таблица 1. Показатели оценки квалификации работников

На основе совокупности этих показателей может быть внедрен более совершенный механизм оценки деятельности работников, применение которого открыло бы новые возможности для стимулирования работников [13].

3.2 Рекомендации по стимулированию труда в организациях

Сегодня вполне имеет право на жизнь использовавшийся в 80-х годах метод организации зарплаты, основанный на показателе зарплатоемкости продукции.

Этот подход применялся в структурных подразделениях, работавших на коллективном подряде. Механизм материального стимулирования строился на принципе зависимости заработной платы каждого работника, как от личного вклада, так и от конечных результатов работы коллектива. Фонд оплаты труда всех категорий работающих в подрядных коллективах формировался по единому конечному результату.

Труд работников в подрядном коллективе оплачивался из единого фонда, состоявшего из фонда основной заработной платы, начисленной по нормативу оплаты труда, и общеколлективного премиального фонда, начисленного по единым для всех категорий работающих показателям.

Не потеряли актуальности и методы оценки индивидуального трудового вклада, применявшиеся при коллективном подряде, варианты расчета базовых коэффициентов трудового участия (КТУ).

Методы формирования и распределения коллективного фонда оплаты труда, разрабатывавшиеся для промышленных предприятий, могут использоваться и в других отраслях (в торговле или на транспорте).

Задача формирования и распределения общеколлективного фонда распределения труда (ФОТ) не стоит тогда, когда может быть определена индивидуальная выручка (например, в торговле с лотка). Но в условиях, к примеру, мини-маркета она возникает. Простая повременная система оплаты труда не стимулирует качество работы и рост товарооборота, появляется потребность в «привязке» индивидуальной зарплаты к коллективной выручке. Сделать это можно на основе хорошо зарекомендовавшего себя способа установления базовых (исходных) значений доли каждого работника в общем фонде оплаты труда (базовых КТУ) и их корректировки в соответствии с фактическими результатами работы по итогам месяца.

При определении базовых КТУ целесообразно принять во внимание сложившиеся значение вредней заработной платы по отдельным профессиям.

В советские времена так называемая социальная справедливость в распределении, т.е. его итоги должны были быть приняты большинством коллектива. Сейчас же решающим в вопросах оплаты труда является мнение руководителя или хозяина (если это разные лица). Субъективизм в оплате во многом объясняется и неосведомленностью работодателя об истинной рыночной цене рабочей силы определенной квалификации. Использование данных о сложившихся в соответствующих регионах размерах заработной платы по отдельным профессиям и должностям, в том числе для расчета базовых коэффициентов трудового участия, позволит в определенной степени отказаться от субъективизма.

Неплохой вариант - мониторинг сложившихся размеров оплаты труда на основе данных государственных областных и городских служб занятости населения, а также частных кадровых агентств. Ежеквартальная публикация такой информации в местных СМИ могла бы стать для работодателей ориентиром при установлении заработной платы своим работникам, что способствовало бы снижению необоснованной дифференциации в оплате.

3.3 Стимулирование труда системой вознаграждения

При всем разнообразии форм и методов повышения стимулирования труда персонала организации проблема выбора оптимальной системы вознаграждения не теряет своей актуальности. Их эффективность зависит от того, насколько полно они учитывают характер производства, особенности трудовых процессов, технологический уровень производства, «возраст» и положение предприятия на рынке, жесткость конкуренции, стадию жизненного цикла выпускаемой продукции. Немаловажно и то, как система воспринимается работниками и активно ли действуют профсоюзы. При всей уникальности каждой организации существуют некоторые закономерности, учет которых в практике построения систем вознаграждений помогает обеспечить наибольшую отдачу. И самая общая из них связана с эволюцией представлений о сущности понятия «вознаграждение». [23].

Главным условием получения работником внутреннего вознаграждения является интересная, содержательная работа, хотя важны и другие условия. Необходимо заметить, что, по моему мнению, в силах организации предусмотреть для работников не только внешнее, но и внутреннее вознаграждение (например, программы обогащения содержания труда). Под внешним вознаграждением персонала понимаются все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. С точки зрения этих авторов, вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. И поскольку понятие ценности у людей зависит от особенностей каждой личности, различна и их оценка вознаграждения.

Эволюция понятий «вознаграждение», «компенсация» и «заработок» приводит к возникновению комплексного показателя - компенсационного пакета (материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление организации своего времени, здоровья и возможности распоряжаться результатами работы). Компенсации включают базовую оплату, премии, льготы, комиссионные, групповые вознаграждения, индивидуальные доплаты за знания и компетенцию [22].

Компенсация в широком смысле слова - это возмещение работнику усилий, затраченных в процессе выполнения определенного объема работ. Компенсация трудовых затрат неотделима от реализации воспроизводственной функции заработной платы, т. е. функции, обеспечивающей восстановление, поддержание и развитие способности работника к труду.

Компенсация в узком смысле слова - это возмещение работнику дополнительных усилий и затрат, включая те, что связаны с неблагоприятными условиями труда. Именно в таком смысле данный термин используется для обозначения компенсационных доплат и надбавок к заработной плате.

Интересная работа и самостоятельность в труде представляют собой формы побуждения (т.е. другой тип стимулов к труду), способствующие усилению внутренней мотивации. Вознаграждение же - это механизм комплексного применения инструментальных (внешних по отношению к процессу труда) стимулов, своеобразный механизм манипулирования трудовым поведением работника в интересах достижения целей организации.

Система внешних вознаграждений может быть классифицирована по нескольким признакам. По существу и формам воздействия на работников применяемых стимулов, а также по характеру удовлетворяемых потребностей их можно сгруппировать следующим образом:

1) экономические (денежные и неденежные);

2) статусные (карьерный рост, привилегии, власть);

3) социальные (участие в управлении, ощущение причастности, общение, признание заслуг, одобрение, моральное поощрение, возможность «обратной связи»);

4) профессионально развивающие (обучение, повышение квалификации);

5) направленные на улучшение условий и охраны труда, обеспечение безопасности работника;

6) гарантирующие занятость и реализацию трудовых прав.

В зависимости от объекта вознаграждений они дифференцируются на индивидуальные и групповые, по степени периодичности - на регулярные и эпизодические, а в зависимости от широты применения - на массовые и эксклюзивные.

Но непременным условием эффективности всегда является четкое осознание целей разработки систем и определение конкретных показателей может быть достижение высокого уровня индивидуальных и групповых показателей деятельности, стимулирование сотрудников к более производительному труду, привлечение в организацию и сохранение квалифицированного конкурентоспособного персонала, стимулирование желательных типов поведения работников (ориентация на профессиональный рост, творчество, трудовую активность, повышение дисциплины и ответственности), удовлетворение потребностей работников и на этой основе воспитание чувства лояльности работников, их приверженности организации.

В последние десятилетия в развитых рыночных экономиках стали применяться такие нетрадиционные системы вознаграждений, как дополнительные выплаты по принципу «кафетерия», а также системы поощрений, построенные на использовании банка свободного времени, когда разрешается накапливать отгулы за высокие результаты, отсутствие невыходов на работу и т.п. [2].

Особая роль в денежном стимулировании отводится участию работников в прибылях. К данной форме экономического вознаграждения могут быть отнесены не только доходы по акциям, принадлежащим работникам, но и премии, выплачиваемые из прибыли по итогам работы компании. Для данной формы распределения доходов характерно признание взаимных интересов работодателей и работников, которые заинтересованы в экономическом успехе компании.

Участие в прибылях дает важный социальный эффект: преодолевается отчуждение труда от собственности, формируется чувство причастности наемного работника к делам компании. Все это уже выходит за пределы простого поощрения и имеет мотивационное значение [2].

Важным условием применения систем участия в прибылях является финансовая прозрачность компании. Правда, и этого иногда бывает недостаточно. Колебания рыночной конъюнктуры и инфляционные процессы могут полностью девальвировать усилия коллектива, а отсроченный характер вознаграждения, получаемого по акциям, снижает его стимулирующий эффект.

Поэтому основным компонентом системы экономических вознаграждений традиционно является заработная плата с ее главными функциями: воспроизводственной и стимулирующей, причем реализация первой - условие реализации второй. Нарушение этого условия не может привести к прочному успеху. Политика доходов на любом уровне должна учитывать сложившуюся стоимость рабочей силы. Можно разработать самые современные системы распределения заработка с учетом трудового вклада, но они не будут стимулировать работника, если сам уровень зарплаты обеспечивает только нищенское существование. Конечно, бывают периоды или стадии жизненного цикла организации, когда неблагоприятные условия заставляют временно отступить от рыночных принципов в политике вознаграждений. Но только временно. Реализация воспроизводственной функции системы вознаграждений, с одной стороны, и социальной функции, с другой, обеспечивает усиление стимулирующего эффекта, который выражается в стремлении работать лучше, качественнее, с большей отдачей.

Ясно, что для этого важна и учетно-производственная (измерительно-распределительная) функция на уровне предприятия, поскольку для планирования затрат на персонал и распределения дохода между наемными работниками и собственниками средств производства необходим учет не только заработной платы, но и социальных выплат. Процесс коллективно-договорного регулирования должен включать согласование интересов сторон не только по вопросам оплаты труда, но и по другим формам стимулирования (участие в прибыли, размер предоставляемых социальных услуг и т.п.).

Политика вознаграждений, которой следуют организации, формируется с учетом факторов внешней среды и их внутренних возможностей. При этом рыночная цена труда и стоимость воспроизводства рабочей силы оказывают влияние прежде всего на размер базовой оплаты, а их формы и системы больше связаны с особенностями технологии и организации производства и труда. Размеры и структура социальных выплат и льгот зависят от экономического положения предприятия и особенностей модели управления персоналом. Но в любом случае при построении системы вознаграждения необходимо принимать во внимание потребности и интересы работников. Ведь, в конечном счете, она призвана оптимизировать структуру стимулов и гармонизировать интересы работника и организации. Этой цели должна быть подчинена и разработка соответствующих документов, в частности, регламентирующих организацию заработной платы. Важно, чтобы с ними был ознакомлен весь персонал. Прозрачность документации, гласность и обеспечение обратной связи - необходимые условия сотрудничества работников и работодателей, их взаимного доверия. В заключении я могу сказать путь к этому нелегкий, но его надо пройти.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление производительностью - составная часть управления промышленным производством. Управление производительностью на научную основу было впервые поставлено Ф.У. Тейлором. Большое значение приобрели системы материального и морального стимулирования работников.

В современной экономической теории, исследующей рыночные процессы, труд однозначно считается фактором производства.

Система стимулирования, встроенная в общий хозяйственный механизм, дает дополнительную возможность влиять на конкурентность предприятия.

Повышение квалификационного уровня работников усложняет содержание и условия их труда, результативность оценивается по все большему числу параметров. Повышение качества рабочей силы повышает качество труда, а оно, в свою очередь, выражается в высоком качестве произведенной продукции.

Проявление творческого потенциала, инициативности у рабочих в рационализаторских предложениях, предприимчивости у руководителей и специалистов создает предпосылки для нововведений в живом и овеществленном труде.

Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотиваций человека.

Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему стимулирования труда.

В данной работе мы выяснили что такое потребности, выяснили как возникают те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, какие стимулы есть в распоряжении органов управления, и как осуществляется стимулирование персонала к эффективному и производительному труду.

Объем работы не позволил коснуться многих важных проблем системы стимулирования, которые возможно рассмотреть в дальнейших исследованиях этой темы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Рагс, 2004.

2. Адамчук В.В. и др. Экономика труда: Учебник / В. В. Адамчук, Ю.П. Корин, Р.А. Яковлев; под ред. В.В. Адамчука. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 2004.

3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2005. - № 1.

4. Бороненкова С.А. Управленческий анализ. - М.: Финансы и статистика, 2005.

5. Волков О.И. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: Инфра-М, 2004.

6. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2008.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2004.

8. Гелета И.В. Экономика организации: Учеб. пособие. / И.В. Гелета, Е.С. Калинская, А.А. Кофанов. - М.: Магистр, 2007.

9. Галенко. В.П. Как правильно управлять организацией? / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. - М.: Бератор-пресс, 2003.

10. Горемыкин В.А. Стратегия развития предприятия. / В.А. Горемыкин, Н.В. Нестерова. Учеб. пос. - М.: Дашков и Ко, 2004.

11. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. - 2-е изд., доп. - М.: Юнити-Дана, 2004.

12. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2006.

13. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности / Л.В. Донцова, Н.А. Никифоров. Учеб. пос. - М.: Дело и сервис, 2004.

14. Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика: Учеб. пособие. - СпБ.: Бизнес-пресса, 2004.

15. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: Нимб, 2006.

16. Емельянов П.С. Система комплексного управления затратами предприятия // Современные аспекты экономики № 5 (98). 2006.

17. Емельянова Т.В. Экономика и организация труда. / Т.В. Емельянова, Л.В. Лебедева, Л.В. Мисникова. - Минск: Высшая школа, 2004.

18. Жуков А.Л., Регулирование и организация оплаты труда, - М.: МИК, 2005.

29. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: Необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 5.

20. Игнатов В.Г. Теория управления. / В.Г.Игнатов, М.Н. Албастова. - М., 2006.

21. Казначевская Г.Б. Основы менеджмента. / Г.Б. Казначевская, И.Н. Чуев. - Ростов-на-Дону.: Феникс, 2004.

22. Кафидов В.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Академический проект, 2006.

23. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2006.

24. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2004. - № 1.

Размещено на Allbest.ru