Анализ организационной структуры управления ООО "Морион" и поиск путей её совершенствования
Классификации организационных структур управления предприятиями. Организационно-экономическая характеристика деятельности организации ООО Строительно-монтажная компания "Морион". Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.07.2015 |
| Размер файла | 124,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности организации ООО Строительно-монтажная компания (СМК)" Морион"
Общество с ограниченной ответственностью Строительно-монтажная компания "Морион" было основано в 1999 году, организационно-правовая форма - ООО, директор - Режетдинов О. О.
Предприятие ООО "Морион" является активным участником строительного рынка Башкортостана, предоставляя высококачественные услуги по производству строительно-монтажных работ, бурению скважин и их электрохимзащиты, а также земляными работами (разработка и вертикальная планировка грунта - разработка грунта экскаватором, выравнивание излишнего грунта бульдозером). Кроме того, компания занимается разработкой песчаного карьера. Это позволяет не только использовать песок и щебень при строительстве, осуществляемом компанией, но и заниматься их продажей. Основными видами деятельности компании являются:
промышленное бурение на воду;
строительство и обустройство водозаборных станций (для жилых районов);
водоподготовка, установление фильтров для очистки воды в соответствии с ГОСТом;
электрическая и химическая защита скважин, паспортизация скважин;
комплексные услуги по обеспечению водой и систем водоснабжения;
канализация и отопление;
ремонт буровой и строительной техники и их аренда.
Компания ООО "Морион" имеет следующую строительную технику:
буровые установки УРБ-2А-2М - 4 шт.;
свайные копера CК - 25 с гидромолотом МГ - 5шт.;
бульдозеры CAT D7R (Катерпиллар) - 2 шт.;
колесные экскаваторы HITACHI - 330-3 ZX - 3 шт.;
гусеничные экскаваторы ЭО-4225-А-07 (г. Ковров) - 2 шт.;
автотранспорт: самосвалы - 14 шт.;
бульдозер ДТ-75 ДЕРС-2 с бульдозерным оборудованием;
машина коммунальная уборочная (Беларус 82МК-Е);
автотопливозаправщик ГАЗ - 473897;
каток грунтовый ATLAS AW 1140.
Специалистами предприятия осуществлены работы по бурению десятков тысяч скважин различного назначения. Это артезианские скважины большой глубины, скважины под буронабивные сваи для фундаментов, скважины электрохимзащиты для нефтегазотрубопроводов, технически сложные скважины на территории Башкортостана.
Капитал ООО "Морион" составляет 86 385 000 рублей. Основные показатели деятельности ООО "Морион" представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Показатели хозяйственной деятельности ООО "Морион" за 2010-2011 года (тыс. руб.)
|
№ п/п |
Наименование показателя |
2010год |
2011год |
|
|
1 |
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом НДС, акцизов и других обязательных платежей) |
68000 |
210791 |
|
|
2 |
Чистая прибыль (убыток) |
6374 |
57616 |
|
|
3 |
Чистые активы |
29089,3 |
84536 |
|
|
4 |
Часть прибыли, подлежащая перечислению в бюджет |
500 |
506,8 |
Из таблицы 2 видно, что за исследуемый период фактические показатели деятельности организации за 2011 г. значительно превысили показатели за 2010 г. Так, выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг превысила показатель 2010 г. в 3,10 раза. Чистая прибыль ООО "Морион" в 2011 г. превысила показатель 2010 г. в 9 раз. Чистые активы организации превысили значение показателя 2010 г. в 2,9 раза. Такие впечатляющие показатели стали возможны благодаря сложившейся в тот период благоприятной финансово-экономической конъюнктуре в России.
Дополнительные показатели деятельности ООО "Морион" представлены в таблице 3.
Таблица 3 - Дополнительные показатели экономической эффективности деятельности ООО "Морион" за 2010-2011 года (тыс. руб.)
|
№ п/п |
Наименование показателя |
2010 год |
2011 год |
|
|
1 |
Объем производства по основным видам деятельности |
81600 |
207700 |
|
|
2 |
Среднемесячная заработная плата (руб.) |
15650 |
24610 |
|
|
3 |
Затраты на социальное обеспечение и здравоохранение |
60 |
144 (мат. помощь) |
За исследуемый период фактическое значение объема производства по основным видам деятельности превысило в 2,55 раза. Фактическая среднемесячная заработная плата в 2011 г. превысила на 57%, что подтверждает общее повышение показателей экономической эффективности ООО "Морион" в 2011 г. и вместе с увеличением фактических затрат на социальное обеспечение и здравоохранение в 2,4 раза характеризует кадровую политику организации как социально-ориентированную.
Среднесрочная программа финансово-хозяйственной деятельности ООО "Морион" на период 2012-2016 гг. содержит ряд основных направлений работ, повышающих его экономические показатели и план инвестиций, используемый для развития Общества.
Финансовый план на среднесрочную перспективу учитывает произошедшие резкие изменения в условиях ведения финансово-хозяйственной деятельности в конце 2011 г. (преодоление кризисных явлений в экономике страны) и его последствия на ближайшую перспективу (см. приложение А).
Инвестиционная программа ООО "Морион" содержит план мероприятий по развитию организации в снабженческо-сбытовой, производственной и финансово-инвестиционной сфере деятельности.
В сбытовой сфере планируется расширение рынков сбыта и привлечения новых заказчиков (потребителей), в том числе путем открытия представительства в Республики Татарстан.
Возрастающий объем работ требует принятия мер по повышению производительности труда и частично увеличению численности сотрудников с систематической работой по повышению квалификации (таблица 4).
Таблица 4 - Численность сотрудников ООО "Морион"
|
Период |
2006 г. |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
|
|
Штатное расписание |
177 |
210 |
210 |
220 |
231 |
231 |
|
|
Фактическая численность |
171 |
197 |
200 |
196 |
215 |
215 |
Коллектив ежегодно пополняется новыми кадрами. В результате целенаправленных действий руководства наметился приток молодых специалистов. Техническая грамотность, знание современной нормативной документации, способность и готовность мобильно мыслить и принимать правильные решения в экстремально короткие сроки - вот далеко не полный перечень качеств, отличающих специалистов ООО "Морион".
Для поддержания высокого профессионального уровня, в институте созданы все условия. За последние три года было принято более 40 молодых инженеров. Старшее поколение охотно передает им накопленный годами опыт. Кроме того, все сотрудники постоянно повышают свой запас знаний, участвуя в семинарах, конференциях, выставках, посещая курсы повышения квалификации. Согласно плану повышения квалификации за первую половину 2011 года повысило свою профессиональную квалификацию 13 человек из 18 запланированных. На эти цели было затрачено 153 тысячи рублей с учетом аттестации и тестирования рабочих мест. В 2012 году планируется выделить на эти цели 266 тыс. руб. (таблица 5).
Таблица 5 - План затрат на повышение квалификации персонала в 2012 г.
|
1. |
Затраты на поддержание в рабочем состоянии действующей на предприятии системы качества ИСО-9001-2001. (п.2.2 2 Раздела II), с учетом аттестации рабочих мест |
53 тыс. руб. |
|
|
2. |
- Проф. повышение квалификации специалистов (10 чел.) Проф. повышение молодых специалистов Текущее повышение квалификации (семинары, лекции) (п.2.3.1+3.3.1 Раздела 2) (175+14=189) |
55 тыс руб. 60 тыс. руб. 74 тыс. руб. |
|
|
3. |
Подготовка кадров по системе качества (п.2.3.2 Раздела 2) |
24 тыс. руб |
Коллектив ООО "Морион" многопрофильный и включает следующих специалистов: строителей, бульдозеристов, водителей-механиков, экскаваторщиков, электриков, специалистов по бурению и электрохимзащите, автоматике, по проектированию и исследованию скважин, экономистов, геодезистов и топографов, геологов, технологов и сметчиков и т.д.
2.2 Характеристика организационной структуры ООО "Морион"
Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.
Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, в ООО "Морион" структура управления имеет линейно-функциональный вид (см. рис.5).
При данном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Рисунок-5 Схема линейно-функциональной структуры управления предприятия ООО "Морион"
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором Общества.
При существующей структуре управления Генеральному директору непосредственно подчиняются:
· Главный инженер;
· Юристконсульт;
· Главный технолог;
· Финансово-экономический отдел;
· Канцелярия;
· Отдел кадров.
Первым заместителем директора является главный инженер. Основной функцией главного инженера является руководство всей технической стороной деятельности предприятия: технической подготовкой производства, научно-исследовательскими, проектными и экспериментальными работами, внедрение передовой техники и технологии, организации разработки, освоения в производстве новых видов изделий.
Главному инженеру подчинены:
· Начальники цехов;
· Отдел маркетинга;
· Отдел бурения;
· Отдел технологии обслуживания и ремонта;
· Технический отдел;
· Отдел теплоснабжения, вентиляции, водопровода и канализации;
· Отдел смет и организации строительства;
· Отдел инженерно-топографических и инженерно-геологических изысканий, геофизических и землеустроительных работ.
В ООО "Морион" создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.
Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.
Как у любой организационной структуры у линейно-функциональной структуры управления есть свои достоинства и недостатки.
К достоинствам организационной структуры управления ООО "Морион" относятся:
· четкое разделение труда (квалифицированные специалисты в каждой области);
· высокая иерархия управления;
· наличие стандартов и правил деятельности;
· осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.
Основными недостатками можно назвать:
развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров). Для ООО "Морион" это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);
ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
структура "сопротивляется" расширению диверсификации деятельности;
руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу.
Сильные и слабые стороны организационной структуры можно отразить в таблице 6.
Таблица 6 - Сильные и слабые стороны организационной структуры ООО "Морион"
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
Функциональные подразделения помогают решать возникающие в ходе деятельности проблемы высшему руководству |
Каждый отдел в определенной мере заинтересован в достижении своих целей, а не общей цели всего предприятия |
|
|
Учитывает особенности производственного процесса |
На практике не всегда наблюдаются взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными и функциональными подразделениями, а также между функциональными подразделениями |
|
|
Каждый работник подчинен только одному руководителю (соблюдается принцип единоначалия) |
Дублирование функций некоторыми функциональными подразделениями, невыполнение заявленных функций |
Права и обязанности в управлении предприятием распределены четко, и зафиксированы в должностных инструкциях и других документах, регулирующих данную сферу. Практики уменьшения управленческих издержек на предприятии нет. Жесткая иерархия позволяет организовать эффективное взаимодействие различных структурных подразделений по достижению целей развития предприятия.
Состав управления ООО "Морион" количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией не требуется.
В результате анализа действующей организационной структуры управления ООО "Морион" можно сделать следующие выводы.
- Организационная структура предприятия не до конца отвечает современным рыночным условиям, требует доработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.
- Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых проектных решений.
- Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы продукции.
- Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.
- Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.
- Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.
2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления предприятия
Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.
Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.
На нанаш взгляд, наиболее приемлемой моделью для ООО "Морион" в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис.6). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.
Применение этой модели позволит:
1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.
ё
Рисунок - 6 Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление
Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.
Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других. Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отдел, филиал, группу отделов, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры.
Основная задача новой организационной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание отдела стратегического планирования, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.
Отдел стратегического планирования подчиняется непосредственно Генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.
Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.
В нашей модели организационной структуры управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление.
Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ООО "Морион" повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.
Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.
Значительное развитие необходимо получить финансово-экономическому отделу. В новой структуре полномочия бывшего помощника генерального директора по финансам - главного экономиста - будут расширены до финансового директора, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.
Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов - нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности - снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.
Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера - работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.
Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно - сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и наименее затратным, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.
Важным аспектом оценки эффективности управления является определение эффективности мер, направленных на совершенствование структуры управления.
Существующие подходы к оценке эффективности управления вне зависимости от их достоинств и недостатков характеризуют систему управления, не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных структур. В практике управления чаще всего осуществляются сравнения действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой. Оценка эффективности ОСУ ООО "Морион" для действующей и предлагаемой представлены в приложении Б.
Эта оценка базируется на показателях:
1) Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления.
Кбп1= Балансовая прибыль/ Численность аппарата управления (чел.)
2) Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления.
Кчп1= Чистая прибыль/ Численность аппарата управления (чел.)
3) Удельный вес работников аппарата управления в общей численности производственного персонала.
Кч1 = Численность аппарата управления (чел.) /Численность сотрудников (чел.)
4) Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты производственного персонала.
К2зп= Фонд заработной платы аппарата управления/ Фонд заработной платы сотрудников.
5) Затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления.
С`упКч = Управленческие расходы/Фонд заработной платы сотрудников.
Анализируя результаты эффективности действующей и модернизируемой структур управления следует отметить, что основные показатели эффективности модернизируемой структуры управления в большинстве своем лучше действующей.
Из приложения Б, можно сделать следующие выводы.
Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ООО "Морион", планируется повысить затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления, планируется повысить на 4,1%.
Это приведет к росту основных показателей экономической и хозяйственной деятельности предприятия. Чистая прибыль организации должна вырасти на 27% (экспертная оценка).
Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, в 1,5 раза.
Вследствие выделения некоторых функциональных подразделений предприятия, уменьшиться численность административно-управленческого персонала (на 16,5%), а, следовательно, и удельный вес работников аппарата управления в общей численности производственного персонала (с 18,4% до 17,3%). Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции в модернизируемой структуре управления понизится на 17%.
Величина экономии в сфере управления составит Эу = 8 383 тыс. руб. Именно на эту величину сократятся управленческие расходы, для модернизованной структуры - исходя из перспективных данных.
Показатели эффективности управления для действующей структуры за 2011 г. рассчитывались на основе фактических данных бухгалтерской отчетности ООО "Морион".
Заключение
Успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.
Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.
Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все, же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.
В процессе преддипломной практики, я ознакомилась с организационной структурой управления предприятия ООО "Морион", собрала и обобщила информацию о работе предприятия, необходимой для написания выпускной бакалаврской работы по теме "Организационные структуры систем управления: назначение, содержание, формирование, тенденции развития", изучила бухгалтерские документы, характеризующие хозяйственную деятельность компании и ознакомилась с должностной инструкцией на должность начальника отдела кадров (см. приложение В). Кроме того мной приобретен опыт работы в трудовом коллективе предприятия.
Несмотря на меняющиеся экономические условия в стране, ООО "Морион" продолжает стабильно работать, совершенствует технологию, выходит на новые рынки. Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показывает, что предприятие в целом имеет положительную динамику развития.
Стабильная работа и развитие ООО "Морион" зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников, структура управления организацией. По результатам анализа управления предприятием, можно сделать вывод, что на данном этапе организационная структура представляет линейно-функциональную структуру управления. Состав управления ООО "Морион" количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией не требуется.
В результате анализа действующей организационной структуры управления ООО "Морион" можно сделать следующие выводы.
- Организационная структура предприятия не до конца отвечает современным рыночным условиям, требует доработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.
- Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых проектных решений.
- Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы продукции.
- Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.
- Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.
- Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.
В отчете предложен возможный путь совершенствования организационной структуры исследуемого объекта - это модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.
Приемлемой моделью для ООО "Морион" могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений
Применение этой модели позволит:
1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.
Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ООО "Морион", планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия.
Список использованной литературы
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 115 с.
2. Баженов Ю.К. Менеджмент организации: метод. рекомендации по подготовке и защите выпускных кваликафиционных работ / Ю.К. Баженов, В.А. Пронько. - М: Дашков и к, 2007. - 168 с.
3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 405 с.
4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 382 с.
5. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 215 с.
6. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 178 с.
7. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2011. - 366с.
8. Бир С. Наука управления / С. Бир; пер. с англ. - 2-е изд. - М.: ЛКИ, 2007. - 120 с.
9. Боссиди Л. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. - М: Добрая книга, 2008. - 288 с.
10. Вебер М. Бизнес-вычисления: практика расчета основных показателей / М. Вебер.; пер. с нем. - М.: Омега-Л, 2007. - 243 с.
11. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 501с.
12. Демидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций / А.В. Демидова. - М: Приор-издат, 2010. - 96 с. - (В помощь студенту).
13. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. - М.: Альпина, 2007. - 400 с.
14. Ефимова Е.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2009. - 367с.
15. Качалин В.В. Финансовый учет и отчетность в соответствии со стандартами. - М.: Изд-во "Дело", 2007. - 216 с.
16. Киперман Г.Я. Диагностика деятельности акционерного общества // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - №1. - с.5-13.
17. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 467с.
18. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие / пер. с франц. под ред. проф. Я.В. Соколова. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007. - 576 с.
19. Кондратюков Н.П. Бухгалтерский учет и финансово-экономический анализ. - М.: Издательство "Дело", 2006. - 233с.
20. Кондратьев В. В.7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Кондратьев В.В., ред. - 6-е изд., перераб. и доп. - М: Эксмо, 2007. - 832 с.
21. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия: Методы оценки. - М.: ИКЦ "ДИС", 2010. - 224с.
22. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2007. - 304 с.
23. Костров А.В. Уроки информационного менеджмента: практикум: учеб. пособие / А.В. Костров, Д.В. Александров. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 304 с.: ил.
24. Любушин Н.П., Лещева В.В., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Н.Л. Любушина. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2006. - 471 с.
25. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 415 с.
26. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело", 2009. - 702 с.
27. Новодворский В.Д. Бухгалтерская отчетность: составление и анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2010. - 378 с.
28. Новицкий Н.И. Сетевое планирование и управление производством: учеб. - практ. пособие / Н.И. Новицкий. - М.: Новое знание, 2008. - 159 с.
29. Никифоров А.Д. Управление качеством: учеб. пособие для вузов / А.Д. Никифоров. - 2-е изд., стер. - М.: Дрофа, 2009. - 719 с.: ил. - (Высшее образование).
30. Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // АПК: экономика, управление. - 2011. - №12. - с.24-29.
31. Панков Д.А. Современные методы анализа финансового положения. - Минск.: ООО "Профит", 2011. - 413с.
32. Прохоров А.П. Русская модель управления / А.П. Прохоров. - М.: Эксмо, 2010. - 384 с.
33. Райченко А.В. Общий менеджмент: учебник для вузов / А.В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 384 с.
34. Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. - М.: Перспектива, 2009. - 98с.
35. Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования: Справочное пособие. - Минск: Высшая школа, 2007. - 306 с.
36. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2007. - 688с.
37. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 479 с.
38. Сорина Г.В. Основы принятия решений: учеб. пособие для вузов / Г.В. Сорина. - М.: Экономист, 2009. - 192 с.
39. Семенов А.К. Этика менеджмента: учеб. пособие / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2008. - 272 с.
40. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие // Савицкая Г.В.М., ИНФРА-М, 2009. - 281с.
41. Теория экономического анализа: Учебник - 2-е изд., доп. // Шеремет А.Д.М., ИНФРА-М, 2007, 366с.
42. Теория экономического анализа: Учебное пособие // Казакова Р.П., Казаков С.В.М., ИНФРА-М, 2005, 239с.
43. Финансы: Учеб. пособие / Под ред. проф.А.М. Ковалевой. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 318 с.
44. Финансы предприятий. Учебное пособие / Е.И. Бородина, Ю.С. Голикова, Н.В. Колчина, З.М. Смирнова. Под редакцией Е.М. Бородиной/ - М: Финансы и статистика, 2007. - 423 с.
45. Шишкин А.П. и др. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях: практическое руководство.5-е изд. - М.: Финанстатинформ, 2008. - 335 с.
46. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. Проф.В.Я. Горфинкеля, проф.Е.М. Купрякова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 367с.
47. Экономико-статистический анализ: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 215 с.
48. Экономика торгового предприятия: Торговое дело: Учебник // Брагин Л.А., М., ИНФРА-М, 2006. - 314с.
49. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие // Раздорожный А.А.М., РИОР, 2009. - 95с.
50. Экономика организации: Учебник // Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е.М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2008. - 336с.
51. Экономика предприятия (в схемах, таблицах, расчетах): Учебное пособие // Скляренко В.К., Кучеренко А.И., Акуленко Н.Б., Прудников В.М.М., ИНФРА-М, 2006. - 256с.
Приложения
Приложение А
Финансовый план ООО "Морион" на 2012-2016 гг.
|
Наименование показателя |
Значение показателя, тыс. руб. |
|||||
|
2012г. |
2013г. |
2014г. |
2015г. |
2016г. |
||
|
Объем продаж, без НДС, |
570899 |
344500 |
378950 |
424424 |
475355 |
|
|
Себестоимость |
320265 |
228800 |
250107 |
280120 |
251938 |
|
|
Управленческие расходы |
69383 |
45500 |
49264 |
63664 |
80810 |
|
|
Валовая прибыль |
181251 |
70200 |
79580 |
80641 |
142606 |
|
|
Прочие доходы |
8269 |
8517 |
8773 |
9036 |
10000 |
|
|
Прочие расходы |
60331 |
18407 |
11509 |
5614 |
6500 |
|
|
Прибыль до налогообложения |
129189 |
60310 |
76843 |
84062 |
146106 |
|
|
Налог на прибыль |
34847 |
14474 |
18442 |
20175 |
35066 |
|
|
Чистая прибыль |
94342 |
45836 |
58401 |
63887 |
111041 |
|
|
Стоимость чистых активов |
290276 |
86000 |
94600 |
105952 |
121845 |
|
|
Рентабельность продаж, % |
17 |
13 |
15 |
15 |
23 |
Приложение Б
Показатели эффективности организационной структуры управления ООО "Морион" за 2012 год (тыс. руб.)
|
№ п/п |
Наименование показателя |
Предлагаемая структура управления |
Действующая структура управления |
|
|
1 |
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом НДС, акцизов и других обязательных платежей) |
570899 |
650000 |
|
|
2 |
Балансовая прибыль |
181251 |
230000 |
|
|
3 |
Чистая прибыль |
120000 |
94342 |
|
|
4 |
Себестоимость продукции |
340000 |
320265 |
|
|
5 |
Управленческие расходы |
61000 |
69383 |
|
|
6 |
Численность сотрудников (чел.) |
220 |
244 |
|
|
7 |
Фонд заработной платы сотрудников |
5940 |
6588 |
|
|
8 |
Численность аппарата управления (чел.) |
38 |
45 |
|
|
9 |
Фонд заработной платы аппарата управления |
1900 |
2250 |
|
|
10 |
Величина экономии в сфере управления |
Эу = 69383-61000=8383 |
||
|
11 |
Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления |
Кбп1=181251/ 38=4770 |
Кбп2= 230000/ 45=5111 |
|
|
12 |
Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления |
Кчп1=120000/38=3158 |
Кчп2=94342/45=2097 |
|
|
13 |
Удельный вес работников аппарата управления в общей численности производственного персонала |
Кч1=38/220= 0,173 |
Кч2=45/244= 0,184 |
|
|
14 |
Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты производственного персонала |
К2зп=1900/5940 = 0,32 |
К2зп= 2250/6588 = 0,34 |
|
|
15 |
Затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления |
С`упКч1=61000/38 = 1605 |
С`упКч2=69383/45= 1541 |
Приложение В
Должностная инструкция начальника отдела кадров ООО "Морион"
|
УТВЕРЖДАЮ |
||||
|
________________________________________________ |
||||
|
(директор; иное должностное лицо, |
||||
|
________________________________________________ |
||||
|
уполномоченное утверждать |
||||
|
должностную инструкцию) |
||||
|
________________ |
________________________ |
|||
|
(подпись) |
(фамилия, инициалы) |
|||
|
00.00.2012г. |
I. Общие положения
1. Начальник отдела кадров относится к категории руководителей.
2. На должность начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.
3. Назначение на должность начальника отдела кадров и освобождение от нее производится приказом директора предприятия.
4. Начальник отдела кадров должен знать:
o 4.1 Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом.
o 4.2 Трудовое законодательство.
o 4.3 Структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития.
o 4.4 Кадровую политику и стратегию предприятия.
o 4.5 Порядок составления прогнозов, определения перспективной и текущей потребности в кадрах.
o 4.6 Источники обеспечения предприятия кадрами.
o 4.7 Состояние рынка труда.
o 4.8 Системы и методы оценки персонала.
o 4.9 Методы анализа профессионально-квалификационной структуры кадров.
o 4.10. Порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением.
o 4.11. Порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия.
o 4.12. Организацию табельного учета.
o 4.13. Методы учета движения кадров.
o 4.14. Порядок составления установленной отчетности.
o 4.15. Возможности использования современных информационных технологий в работе кадровых служб.
o 4.16. Основы психологии и социологии труда.
o 4.17. Передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом.
o 4.18. Основы профессиографии.
o 4.19. Основы профориентационной работы.
o 4.20. Основы экономики, организации производства и управления.
o 4.21. Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи.
o 4.22. Работу компьютерной программы "АСУ-кадры".
o 4.23. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
5. Начальник отдела кадров в своей деятельности руководствуется:
o 5.1 Положением об отделе кадров.
o 5.2 Настоящей должностной инструкцией.
6. Начальник отдела кадров подчиняется непосредственно директору предприятия.
7. На время отсутствия начальника отдела кадров (болезнь, отпуск, командировка, пр.) его права и обязанности переходят к его заместителю, а при отсутствии такового - лицу, назначенному приказом директора предприятия.
II. Должностные обязанности
Начальник отдела кадров:
1. Руководит работниками отдела а также структурными подразделениями (службами, группами, бюро, пр.), входящими в состав отдела кадров.
2. Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров.
3. Организует разработку прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.
4. Принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия.
5. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.
6. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.
7. Осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.
8. Организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной проверке.
9. Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.
10. Организует:
o 10.1. Своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.
o 10.2. Учет личного состава.
o 10.3. Выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.
o 10.4. Хранение и заполнение трудовых книжек.
o 10.5. Ведение установленной документации по кадрам.
o 10.6. Подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.
11. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения.
12. Проводит работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем "АСУ-кадры" и автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям.
13. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.
14. Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.
15. Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.
16. Организует:
o 16.1 Табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков.
o 16.2 Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.
o 16.3 Анализ причин текучести кадров.
17. Разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.
18. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.
III. Права
Начальник отдела кадров вправе:
1. Знакомиться с проектами решений директора предприятия, касающимися деятельности отдела.
2. Вносить на рассмотрение директора предприятия предложения по улучшению деятельности предприятия (отдела).
3. Осуществлять взаимодействие с руководителями всех структурных подразделений предприятия по кадровым вопросам.
4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
5. Требовать от директора предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.
6. Запрашивать от руководителей структурных подразделений предприятия, специалистов и рабочих необходимую информацию (отчеты, объяснения, пр.).
IV. Ответственность
Начальник отдела кадров несет ответственность:
1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.
2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.
3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ.
|
Руководитель структурного подразделения |
______________ |
__________________ |
|||||
|
(подпись) |
(фамилия, инициалы) |
||||||
|
00.00.200_г |
|||||||
|
СОГЛАСОВАНО: |
|||||||
|
_______________ |
_________________ |
||||||
|
(подпись) |
(фамилия, инициалы) |
||||||
|
00.00.200_г |
|||||||
|
С инструкцией ознакомлен: |
______________ |
__________________ |
|||||
|
(подпись) |
(фамилия, инициалы) |
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления. Принципы децентрализации организационных структур управления. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры. Анализ трудового потенциала.
дипломная работа [549,2 K], добавлен 08.01.2010Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".
курсовая работа [47,5 K], добавлен 26.09.2011Сущность и составляющие управления как научной категории. Виды организационных структур управления. Методы стратегического анализа рыночной деятельности организации. Анализ и мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия.
дипломная работа [635,1 K], добавлен 18.04.2013Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.
курсовая работа [44,5 K], добавлен 24.12.2010Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ организационной структуры ООО "Экстрим", ее соответствие целям и задачам деятельности предприятия. Предложения по совершенствованию.
дипломная работа [170,1 K], добавлен 02.08.2009Виды бюрократических и органических структур управления организацией. Общая характеристика "Детского сада общеразвивающего вида № 64". Анализ структуры и функций управления. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления.
курсовая работа [74,0 K], добавлен 21.01.2009Понятие и принципы построения организационной структуры. Типы организационной структуры. Виды бюрократических структур управления оргацизацией. Виды органических структур управления организацией. Анализ организационной структуры ОАО "Черметремонт".
курсовая работа [87,9 K], добавлен 12.11.2007Влияния внешней среды на проектирование организации. Виды организационных структур, их особенности. Характеристика, цели и задачи деятельности ООО "Компания ЛЕММА". Анализ организационной структуры управления исследуемого предприятия, пути ее улучшения.
курсовая работа [744,0 K], добавлен 18.09.2013Типы организационных структур управления и их характеристика. Краткая характеристика торговой фирмы. Анализ действующей организационной структуры управления в ИП Мингазова Э.Р. Совершенствование организационной структуры управления на предприятии.
контрольная работа [34,2 K], добавлен 24.01.2013Роль структуры управления в эффективной работе предприятия. Понятие и принципы построения организационных структур. Анализ производственной структуры на примере предприятия, его описание. Пути совершенствования организационной структуры предприятия.
курсовая работа [107,2 K], добавлен 21.01.2009
