Анализ и способы повышения конкурентоспособности фирмы

1.Оптимальное соотношение цены-качества (имеется в виду качество и самого продукта, и услуг, и комплектующих);

2.Качество установки;

3.Репутация компании (важно, сколько лет работает на рынке, насколько четко она выполняет свои обязательства, как себя зарекомендовала);

4.Гарантии;

5.Компетентность менеджеров-консультантов.

Характерно, что у покупателей высокая степень информированности о самом продукте и о состоянии рынка (осведомленность о компаниях-конкурентах, примерном среднерыночном уровне цен). Приходя в офис для предварительного расчета, покупатель уже примерно определяет для себя сумму своего будущего заказа. Объясняется это тем, что заказчик, первоначально расставив для себя приоритеты (прежде всего, приобрести качественный товар), предпочитает «накопить» необходимую денежную сумму, поэтому процесс принятия решений растягивается на несколько месяцев. Этого промежутка времени клиенту достаточно, чтобы узнать все необходимое о рынке, и о товаре.

Другую группу оконных компаний составляют фирмы, обслуживающие только сегмент капитального строительства (корпоративных заказчиков). Прибыльность производства обеспечивают большие объемы заказов. Требования заказчиков к качеству продукции не столь высоки, как у частных клиентов. Большинство компаний, производящих металлопластиковые конструкции для "капстроя", являются структурными подразделениями крупных строительных организаций. Сами строители отмечают, что если объемы установки достигают хотя бы 500 кв.м. в месяц, гораздо выгоднее иметь собственное оконное производство, нежели работать с субподрядчиками.

Для тесного сотрудничества с какой-либо строительной фирмой производители ПВХ-конструкций должны выиграть тендер и точно в сроки предоставить продукцию. Чтобы обеспечить высокую рентабельность такого направления сбыта, надо иметь хорошо налаженные контакты со многими строительными компаниями.

К корпоративным заказчикам можно отнести мелкие, средние и крупные строительные организации. Всех их объединяет то, что они более-менее хорошо ориентируются в рыночной ситуации. Особенно следят за тенденциями изменения среднего ценового уровня на продукцию и услуги, поскольку данный фактор является решающим в выборе производителя пластиковых окон.

Мелкие организации: преимущественно занимаются отделкой квартир, производят ремонтные работы в офисах и т.д. Данный вид строительных организаций выходит на рынок с одной целью - заработать (как правило, не строят долгосрочных планов развития компании). Основным критерием выбора компании-производителя считают цену. Поэтому предпочитают заказывать ПВХ-окна эконом-класса.

Средние организации: к ним относятся организации, способные произвести реконструкцию объекта, надстройку малоэтажных зданий, коттеджное строительство.

Крупные организации: эти компании занимаются многоэтажной застройкой - как правило, это крупные проекты, выигранные в тендерах.

Представленная выше характеристика корпоративного клиента подходит для фирм, действующих на рынке Костанае и Алматинской области. Что касается региональных строительных организаций они работают, в основном, с отечественными профильными системами, главным фактором является цена продукта. Еще один сегмент - дилеры. Эта категория интересна для крупных компаний-производителей оконных конструкций. Основную массу дилеров составляют ремонтно-строительные организации, небольшие мебельные магазины и прочие представители малого и среднего бизнеса. Для дилеров при выборе компании-производителя наиболее важны: стоимость изделий, качество продукции и слаженность работы организации-поставщика.

Не существует компаний, одинаково планирующих и ведущих свою деятельность. Часть оконщиков работает только с одним из сегментов рынка, другие налаживают бизнес-процессы для обеспечения потребностей нескольких. Для принятия решения о выборе партнеров и, соответственно, о позиционировании в данных (в данном) сегментах рынка, предварительно необходимо провести анализ критериев сегментации. Как правило, во многих крупных организаций подобной практики не существует, несмотря на то, что именно с этого стоит начинать процесс сегментирования.

3.2 Пути повышения конкурентоспособности предприятия ТОО «Дельта-С»

Единой разработанной стратегии ТОО «Дельта-С» как единого планового документа не имеет. Однако стратегические разработки по отдельным направлениям своего стратегического развития она проводит постоянно. Эти разработки опираются на оценку конкурентности рынка, состояние рыночных цен и коэффициенты ликвидности рынка. Оценка конкурентоспособности фирмы «Дельта-С» показывает, что основными конкурентами фирмы являются как крупные фирмы, относящиеся к 1 классу, расположенные от нее далеко, но занимающие лидирующее место в доли рынка, так как на их товарооборот приходится 30% всего товарооборота конструирования и продажи окон и аксессуаров к окнам г.Костанае, так и фирмы одного уровня с нашим предприятием, т.е. среднего класса, располагающиеся поблизости. (табл.15).

Таблица 15.

Критерии конкурентоспособности ТОО «Дельта-С»

Показатели	ТОО «Дельта-С»	ТОО «Технопласт»	ТОО «Адал»	ТОО «Натурал»	ТОО «Галакси»
Цены: Реализация Ремонт Качество услуг Сервис	180 30 1* 1	150 35 3 1	200 30 1 2	200 35 2* 3*	160 30 3 3

· 1 - очень хорошо, 2 - хорошо, 3 - плохо.

Из данных таблицы 15 видно, что фирма «Дельта-С» маленькая фирма и не может позволить себе снижать цены до фирм-гигантов, т.е. она не достаточно конкурентоспособна в настоящее время. На рисунке 10 представлена конкурентная карта рынка производства и установки окон и дверей в г.Костанае.

Если исходить из теоретических разработок, имеющихся в отечественной и зарубежной литературе, то для фирмы «Дельта-С» при разработке стратегии наиболее предпочтителен подход, предложенный Портером.

М. Портер предлагает три вида "базовых стратегий в борьбе с конкурентами:

более низкие, чем у конкурентов цены, издержки производства и обращения;

дифференциация товаров, то есть придание товарам особых качеств, ценных потребительских свойств и осуществление их послепродажного обслуживания для удовлетворения запросов потребителей или поиск таких товаров у производителей;

фокусирование на определенном сегменте рынка и достижение более высокого результата в качестве его обслуживания, чем конкуренты.

Рисунок 10 Структура конкурентоспособности ТОО «Дельта-С» за 2010 г. В г.Костанае

Поэтому на фирме необходимо постоянно анализировать цены рынка, основных конкурентов и свои собственные с целью поиска путей снижения себестоимости, позволяющей либо снизить рыночные цены, либо при тех же ценах увеличить размер получаемой прибыли.

Кроме того, применение ценовых скидок и резкое снижение цен на неходовую продукцию может позволить вытеснить с рынка мелких конкурентов и одновременно пересмотреть свою товарную политику, которая требует избавления от устаревшего товара и включение в ассортимент товаров: новинок («ноу-хау»). Поэтому выбранная фирмой стратегия неизменных цен по своей сути является неверной. Стратегия целевых или дифференцированных цен значительно более эффективна, так как она одновременно может решать проблемы товарной, сбытовой и рекламной политики, не только стимулировать сбыт товара и услуг, но и служить усилению имиджа фирмы и её узнаваемости среди потенциальных клиентов.

Поскольку фирме «Дельта-С» не безразлично, какое отношение сложилось у потребителей к её товарам и услугам, то улучшению имиджа дискриминационные цены служат наиболее эффективно. /9, с. 97/

Применение широкой системы скидок позволяет не только расширить долю рынка и повысить эффективность результата экономической деятельности, но и управлять жизненным циклом товара магазина. К сожалению, как показывают исследования рынка, жизненный цикл окон и дверей очень короткий, так как 78% клиентов интересуются этими товарами или тогда, когда они представляют собой новинки и только лишь 21% приобретает или смотрит их в случае, когда «бум» на них спал, а всего 1-5% клиентов возвращаются к повторным покупкам. При коротком жизненном цикле, работники предприятия должны успеть реализовать свой товар по ценам «снятие сливок» с дальнейшим продлением жизненного цикла за счет внедрения системы скидок.

Оценка данных финансового анализа показывает, что у фирмы накопилось большое количество запасов, т.е. нераспроданной продукции. Если на данном рынке не будет нарастать конкуренция и ТОО «Дельта-С» будет поспевать за запросами потребителей, успевая диверсифицировать продукцию и вводить новинки, то она выживет на данном рынке и будет конкурентоспособна. Конкретные стратегические разработки по ассортименту закладываются фирмой на основе маркетинговых исследований. Фирма «Дельта-С» должна проводить обязательные маркетинговые исследования на уровне продавцов, следя за уровнем текущего спроса и предложения на рынке, а также следя за своими постоянными конкурентами. Особым поводом для проведения маркетинговых исследований являются отклонения от нормального течения дел в течение месяца или года. Например, если ТОО «Дельта-С» испытывает проблемы с реализацией своих товаров, то понятно, что данный товар надо либо заменять, либо снижать цену на него, либо усиливать рекламу. Однако, мы знаем, что такой товар как окна и двери, очень сильно подвержен моде, следовательно, в данном случае будет лучшим, если мы сможем вывести на рынок новую продукцию. Но это только решение «на первый взгляд». Для оправданного решения этой проблемы необходимы дополнительные, наиболее широкие данные о рынке, конкурентах и покупателях. Комплексные углубленные исследования проводятся не часто, так как они требуют значительных дополнительных капитальных вложений в эти исследования. Но как показывает опыт многих фирм и компаний, без этих исследований невозможно ни сделать выбор своей стратегии развития, ни осуществить её.

Поэтому на фирме «Дельта-С» основной формой исследования необходимо сделать опросы покупателей. Опросы проводятся по заранее разработанному директором фирмы вопроснику. Задают эти вопросы - продавцы, в процессе беседы с покупателями, а затем документально фиксируют ответы в специальной тетради. Полученные в конце недели от продавцов тетради директор анализирует, пытаясь свести все ответы в единую таблицу следующей формы (табл.16). Эти ответы также становятся основой стратегического планирования, отражающие пути достижения контрольных цифр объема продаж и прибыли в перспективе. Из таблицы 16 видно, что такими мероприятиями могут стать распродажи, усиление рекламы, расширение продаж за счет организации мест реализации товара на новых территориях города, снижения цен до уровня ниже, чем у конкурентов.

Таблица 16.

Разработка автором вида опросов, которые необходимо проводить на ТОО «Дельта-С» в 2010г.

Вопрос	Ответы - возможный результат изменения политики стратегии
Почему? (определение проблемы)	-общеэкономическое положение; -изменение моды (устаревание); -ценовая политика конкурентов; -качество сервиса; -отставание организации поставок новинок: -другое.
Что делать? (постановка цели)	1. Снизить цены; 2. Заменить товар; 3. Сменить поставщиков
Как?(комплекс маркетинга)	1. Устроить распродажу залежалого товара; 2. Усилить рекламу; 3. Стимулировать сбыт; 4. Наладить логистическую систему; 5. Установить скидки.

Основным контролирующим инструментом этой работы является отчет по продажам товара. К сожалению, маркетинговые исследования требуют не только постоянного помарочного контроля, но и комплексной оценки с привлечением специалистов - маркетологов, а на это у фирмы нет средств. Очень трудно даже специализированно собрать сведения о всех конкурентах г.Костанае и их маркетинговых мероприятиях, ограничиваясь лишь наблюдениями за своими основными конкурентами. Основными методами исследований на фирме «Дельта-С» являются:

оценка и сопоставление объемов продаж прошлого и текущего года (квартала, месяца).

оценка динамики и выявление трендов продаж за настоящий и прошлый период.

Основными методами маркетинговых исследований на фирме «Дельта-С» является SWOT-анализ. Так, при его оценке, состояние ТОО «Дельта-С» можно охарактеризовать следующим образом:

Сильные стороны:

большой опыт работы;

надежные связи с поставщиками;

надежный сервис;

качество поставляемой продукции;

Слабые стороны:

недифференцированные цены;

замедленное внедрение на рынок товаров-новинок***- недостаток финансовых средств;

зависимость от поставщиков;

не всегда оптимально рассчитаны партии завоза товара;

недостаток маркетинговой информации. Возможности:

появление новых технологических новинок;

тщательное слежение за соответствием покупательского спроса и содержание товаров-новинок;

дешёвый кредит;

появление новых компьютерных технологий анализа исходной информации и организации связей с поставщиками;

более широкое применение ценовых скидок и распродаж. Угрозы:

уязвимость в конкуренции;

изменение покупательского поведения;

экономическая нестабильность (инфляция);

изменение налогового законодательства.

3.3 Стратегия развития предприятия

Автор разработал стратегический план развития предприятия ТОО «Дельта-С».

I. Содержание и структура стратегии

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого.

1. Анализ среды:

· макросреда

· микросреда

· внутренняя среда

2. Определение миссии и целей: (три подпроцесса)

· определение миссии;

· определение стратегических целей;

· определение оперативных целей.

3. Выбор стратегии

Это сердцевина стратегического управления. Реализуя цели и задачи стратегии, менеджер сталкивается с проблемой как достичь намеченных результатов. Цели - это результаты, а стратегия - действия и средства по их достижению. Как правило, стратегия должна состоять из двух частей (рис.11):

Рисунок 11 Стратегия управления предприятием ТОО «Дельта-С»

Стратегия - это то, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.

Разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии - главные задачи по выбору направления развития компании. Кроме того, определяются те шаги и действия, которые будут предприниматься для достижения результатов.

Стратегические планы - это простор творчества и инициативы. Шаблонов здесь нет. Могут разрабатываться год, 3, 5 лет.

Стратегии могут быть разными: роста; диверсифицированные; моностратегии; мультиатрибутивные стратегии.

Стратегия компании может включать и другие составляющие компоненты.

Стратегия (концепция) развития компании ТОО «Дельта-С»

Цель разработки стратегии: концепция развития компании определяет ее стратегические цели и пути их достижения.

Основные составляющие стратегии:

· Анализ макро и микросреды компании, конъюнктуры рынка.

· Философия компании, ее миссия, цели и задачи.

Цель компании: компания - диверсифицированная универсальная организация, оказывающая весь спектр сервисных услуг по производству и установки окон и дверей.

Миссия компании: Мы видим свою миссию в том, чтобы предоставить корпоративным и индивидуальным клиентам широкий спектр сервисных услуг по производству и установки окон и дверей и обслуживания высочайшего класса.

I. Стратегия в области деятельности производства и установки окон и дверей:

· приоритетные виды предлагаемых товаров;

· сегменты рынка, на которых собирается действовать компания;

· доля компании в общеказахстанском объеме таких предприятий по годам и видам предлагаемых услуг и товаров;

· место компании в списке крупнейших предприятий Республики Казахстан.

Рисунок 12. Примерная схема составляющих стратегии компании

II. Маркетинговая стратегия:

· продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса в стране;

· системы продажи требуемых товаров и оказываемых услуг;

· доля различных форм распространения товаров в общем объеме рынка;

· новые каналы и передовые технологии распространения товаров и услуг;

· ценовая политика компании;

· система формирования спроса населения на товары и услуги;

· рекламная стратегия.

III. Инвестиционная политика компании:

· анализ инвестиционной среды;

· принципы инвестиционной политики;

· приоритетные направления инвестиций;

· прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.

IV. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):

· система подбора и обучения персонала;

· система стимулирования;

· корпоративная культура и ценности компании;

· система коммуникаций.

V. Региональная политика:

· краткий анализ регионов Казахстана;

· перечень вновь открываемых предприятий;

· система взаимоотношений между компаниями.

VI. Стратегия в области международной деятельности.

II. Выполнение стратегии, оценка и контроль ее реализации.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения компанией поставленной цели. Очень часто наблюдаются случаи, когда компании оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у компании потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

· определение того, что и по каким показателям проверять;

· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

· осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

III. Кто отвечает за разработку

Непосредственно - Генеральный директор.

Заместители и начальники отделов по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители несут ответственность за разработку и выполнение в рамках своих полномочий: маркетинговая стратегия, финансовая и т.д.

Могут создаваться специальные органы:

· центры стратегического анализа;

· центры стратегического планирования;

· центры развития.

Эти центры обрабатывают необходимую информацию, координируют деятельность отделов и служб.

Совет директоров отвечает за то, чтобы стратегическое управление осуществлялось правильно. Совет директоров официально утверждает корпоративный стратегический план. Но на предприятии ТОО «Дельта-С» всего девять человек, следовательно, приблизительную стратегию разрабатывает заместитель директора и контролирует директор.

IV. Что ждет компанию, не имеющую своей бизнес - стратегии?

Отсутствие стратегического управления проявляется в следующих формах: Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что внешняя среда не будет меняться. Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей. Максимум, что можно сделать в этих условиях, это сказать, сколько товара она может произвести. В-третьих, отсутствие стратегии ведет к гипертрофии тактических мероприятий: совещаний, отчетов и т.д. Отсутствие стратегии ведет к уменьшению доли компании на рынке, потери конкурентных преимуществ и, в конечном итоге, гибели компании.

Стратегическое планирование и успех организации

Некоторые организации и организации могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Оценка стратегического плана

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают организации, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у менеджеров нет опыта в управлении организациями в рыночных условиях. Пытаясь менять ассортимент, многие организации, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях организации развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, организации стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для организации стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции организации, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же организация может обратиться к организации по всем сложным вопросам обеспечения производства.

Таким образом, повышение конкурентоспособности как наиболее значительного элемента менеджмента и стратегического управления деятельности организации необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит казахстанской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

Заключение

Для повышения конкурентоспособности деятельности предприятия на рынке любой страны требуется грамотная разработка стратегического планирования предприятия. Разработка и реализация стратегии предприятия по существу сводится к управлению экономикой на микроуровне, для чего необходимо построение соответствующей системы, выполняющей следующие основные функции: направляющую - обоснование целей и выбор главных путей их достижения; координирующую - балансировка важнейших ресурсных ограничений и согласование противоречивых интересов всех участников производственного процесса; стимулирующую - активизация движущих сил развития. Опыт показывает, что при сложности выполнения всех стоящих задач, одной из наиболее трудноосуществимых является последняя из названных функций. Она направлена на то, чтобы заинтересовать работника в успехе общего дела и в реализации его способностей и возможностей. Как правило, традиционными (для нас) методами такую задачу практически решить удается лишь частично.

По оценкам специалистов, в нашем народном хозяйстве в настоящее время используется менее половины творческого потенциала занятых в нем работников (и в этом, очевидно, одна из первопричин возникшей ныне кризисной ситуации). В первую очередь, поэтому, путь из тупика следует искать в сфере мотивации людей, то есть в сфере взаимодействия их интересов, выгоды. Но для этого нужно иметь четкое представление о составе и структуре экономических интересов в управляемом коллективе, знать и постоянно учитывать интересы не только общие для всего предприятия, но и специфические - коллективов подразделений (основных, вспомогательных, управленческих и т.д.), а также различных категорий работников (по полу, возрасту, уровню квалификации и т.п.). Без такого знания не может действовать внутренний механизм экономического управления, механизм стимулирования и мотивации труда.

Однако не менее важен и внешний контур - механизм взаимодействия предприятия с различными агентами и контрагентами, партнерами и конкурентами в регионе, стране, ближнем и дальнем зарубежье. По своей новизне и набору во многом непривычных, выдвигаемых рынком, этот механизм еще более сложен. Для выработки моделей поведения предприятия с субъектами внешнего контура отношений необходим непрерывный анализ - мониторинг, отслеживающий состояние внешнего контура и своевременно выявляющий возникающие проблемы. И, прежде всего это проблемы маркетинга.

Таким образом, перечисленные выше задачи можно разделить на два уровня: макроэкономический - разработка государственными органами “правил игры” и микроэкономический - непосредственная адаптация конкретных хозяйствующих субъектов к новым условиям производства и потребления товаров.

Главным же и необходимым условием построения рыночной экономической системы является формирование свободных ее субъектов. Экономическую же свободу обеспечивает только собственность.

Мировой опыт показывает: крайние формы централизации, сосредоточение власти на “верхних этажах” провоцирует отчуждение работника от целей организации, уклонение его от ответственности, пассивность в управлении и организации производства. В таком случае работа чаще всего рассматривается как условие обеспечения жизни, а не способ самореализации. Напротив, чем больше самостоятельности у работника (на любом уровне - от рабочего до первого руководителя), тем в большей степени он готов принять ответственность за результаты деятельности, тем активнее он психологически включается в дела и заботы организации, проявляя инициативу и предприимчивость.

Роль государства при этом должна заключаться в осуществлении важнейшей для нормальной хозяйственной жизни функции - регулировании основных параметров рынка. Имея в виду эти установленные государством параметры, предприятия всех форм собственности оказываются вынужденными в равной мере приспосабливаться к ним, как и к одинаковым для каждого условиям внешней среды. Регулируя рынок, государство тем самым оказывает регулирующее воздействие на структуру производства, приближая ее по возможности к сегодняшним и видимым в перспективе объемам и структуре потребностей граждан и общества в целом в разнообразных продуктах-товарах.

Именно эти равные экономические и правовые возможности создают обстановку соревновательности, экономической конкурентности. Эта борьба за потребителя в свою очередь подталкивает к повышению качества и расширению ассортимента производимых товаров и тем самым способствует развитию общественных потребностей и новому стимулированию производства.

Становление рыночной экономики требует перестройки не только (а, возможно, и не столько) форм и методов хозяйствования, но и мышления его участников. Очевидно, что без нового экономического мировоззрения практически невозможно реально создать и новые экономические отношения. В первую очередь - это проблема формирования нового типа хозяйственного руководителя (вместо технологического).

Коммерческое мышление предполагает особую бережливость, тщательный экономический расчет, постоянное сопоставление затрат и результатов с соответствующими показателями конкурентов. В условиях рынка огромное значение приобретают поворот мышления в направлении создания на предприятии ресурсосберегающей системы хозяйствования.

Современный менеджмент - это особая сфера экономических отношений, имеющая собственную логику развития. Не случайно выдающийся экономист нашего века Альфред Маршалл выделил управление в отдельный фактор производства наряду с тремя традиционными - капиталом, трудом и землей.

Возрастание значения фактора управления в современных условиях, повышение в связи с этим роли и социального статуса лиц, выполняющих управленческие функции, послужили основанием для появления концепции “менеджериальской революции”, согласно которой власть переходит от собственников к управленцам. Сегодня все чаще говорят о наступлении “эпохи менеджмента” [33].

Список использованной литературы

1. Адлер Ю.П., Липкина В.В. Лидерство как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности. - Стандарты и качество. - 2009. - № 10. - (в печати).

2. Адлер Ю.П. Качество и рынок, или как организация настраивается на обеспечение требований потребителей. - В сб.: Поставщик и потребитель. - М.: РИА <Стандарты и качество>, 2008. - 128 с.; С. 35-81.

3. Акофф Р.Л. Планирование в больших экономических системах. - Пер. с англ. - М.: Советское радио, 2002. - 224 с.

4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2005. - 327 с.

5. Ансофф И. Стратегическое управление. - Пер. с англ. - М.: Экономика, 2009. - 519 с.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Пер. с англ. - СПб.: ПИТЕР, 2009. - 416 с.

7. Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования. Создание реально выполнимых планов и политики, которая ведёт к переменам. - Пер. с англ. - М.: Издательская группа <Прогресс>, <Универс>, 2004. - 304 с.

8. Бланчард К., Вегхорн Т. Миссия возможного, или как стать компанией мирового класса. - Пер. с англ. - Челябинск: <Урал LTD>, 2008. - 292 с.

9. Виханьский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - 2-е издание. - М.: Фирма "Гардарика", 2006. - 416 с.

10. Варнеке Х.-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие. - Пер. с нем. - М.: МАИК <Наука/Интерпериодика>, 2009. - 280 с.

11. Гуревич А.Я. Категории средневековой культуры. -2-е изд. - М.: Искусство, 2004. - 350 с.

12. Гуияр Ф. Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации. - Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. - 376 с.

13. Зигель Э.С., Шульц Л.А., Форд Б.Р., Карни Д.С. Пособия Эрнст энд Янг. Составление бизнес-плана. - Пер. с англ. - М.: Джон Уайли энд Санз, 2004. - 224 с.

14. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий. Подходы, методы, средства- М.: СИНТЕГ, 2007. - 316 с.

15. Котлер Ф. Основы маркетинга. - Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2010. - 736 с.

16. Карлоф Б. Деловая стратегия. - Пер. с англ. - М.: Экономика, 2001. - 239 с.

17. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. - Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2007. - 384 с.

18. Мартино Дж. Технологическое прогнозирование. - Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2007. - 591 с.

19. Мурзинов А.В. Миссия ОАО "Компания Славич". - В сб.: В лабиринтах современного управления. - Редактор-составитель Г.Р. Райнер. - М.: Экономика, 2009. - 248 с.; С. 86-92.

20. Фрайлингер К. Сила видения. - Пер. с нем. - М.: Без указания издательства. - 2007. - 209 с.

21. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. - Пер. с англ. - СПб.: Издательство С.-Петербургского Университета, 2007. - 332 с.

22. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. - Пер. с англ. - М.: Аудит, Издат. Объед. <Юнити>, 2007. - 224 с.

23. Greengarten-Jackson J., Siew Choi Yau, Gitlow H., Scandura T.A. Mission statements in service and industrial corporations. - International Journal of Quality Science. - 2006. - Vol. 1. - # 1. - P. 48-61.

24. Шпер В.Л. Вести из интернета. - Надёжность и контроль качества. Методы менеджмента качества. - 2009. - № 6. - С. 51-56.

25. www-personal.engin.umich.edu/~gmazur/tqm/tqmterms.htm

26. Onnias A. The Language of Total Quality. - Italy: TROKc Publications on Quality, 2003. - 248 p.

27. Швейцер А. Культура и этика. - Пер. с нем. - М.: Прогресс, 2003. - 343 с.

28. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. - Пер. с англ. - М.: ЗАО <ОЛИМП-БИЗНЕС>, 2009. - 408 с.

29. Goldratt E.M. Theory of Constraints. - Great Barrington, Massachusetts: North River Press, 2010. - 162 p.

30. Сноу Ч. Две культуры. - Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2003. - 143 с.

31. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. - Пер. с англ. - СПб.: ПИТЕР, 2007. - 336 с.

32. Пшенников В.В. Японский менеджмент. Уроки для нас. - М.: ЗАО <Япония сегодня>, 2008. - 334 с.

33. Эйрес Р. Научно-техническое прогнозирование и долгосрочное планирование. - Пер. с англ. - М.: Мир, 2001. - 296 с.

34. Янч Э. Прогнозирование научно-технического прогресса. - Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2000. - 568 с.

35. Руководство по научно-техническому прогнозированию. - Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2007. - 350 с.

36. Сахал Д. Технический прогресс: концепции, модели, оценки. - Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 366 с.

37. Rice C.S. Strategic Planning for the Small Business. - Holbrook, MA: Bob Adams, Inc., 2000. - 267 p.

38. Kondo Y. Hoshin kanri - a participative way of quality management in Japan. - The TQM Magazine. - 2008. -Vol. 10. - # 6. - P. 425-431.

39. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. - СПб.: <ДваТрИ>, 2006. - 610 с.

40. Фриз С. Управление переменами в проектах обновления. - В сб.: Избранные труды 40-го конгресса Европейской организации по качеству. - Пер. с англ./Под ред. Ю.П. Адлера. - М.: Редакция журнала <Стандарты и качество>, 2007. - 224 с.; С. 168-175.

41. Фалмер У. Адаптирующиеся организации. - Computerworld Россия - Директору информационной службы. - Управление и реинжиниринг. - Октябрь. - 2000. - С. 9-14.

Размещено на Allbest.ru