Анализ использования трудовых ресурсов ОАО "НПК Уралвагонзавод"

В 2008 году общий объём реализации продукции упал и составил около 37,5 млрд руб., в том числе почти 30 млрд руб. -- по контрактам ОАО «РЖД». В целом в 2008 г. «Уралвагонзавод» выпустил около 20 тыс. вагонов. Более 80 % его производства приходилось на долю гражданской продукции. На рынке грузовых полувагонов России и стран СНГ доля завода заняла 42 %.

К началу 2009 года контракт с «РЖД» практически был выполнен, при этом предприятие столкнулось с жёсткой ценовой политикой «РЖД», отсутствием новых заказов и оказалось на грани дефолта. Долг «Уралвагонзавода» составлял 66 млрд рублей, каждый день предприятие тратило более 30 миллионов рублей на обслуживание долговых обязательств.

Собственник полностью обновил руководство «Уралвагонзавода». Также корпорации была оказана масштабная финансовая помощь. В сентябре 2009 г. правительство выделило «Уралвагонзаводу» 4,4 млрд рублей на увеличение уставного капитала. В декабре 2009 г. было принято решение увеличить уставной капитал ещё на 10 млрд рублей.

В 2009 году выручка компании составила 36,3 млрд руб., чистый убыток -- 7,2 млрд руб.

К концу 2009 г. «Уралвагонзавод» полностью сформировал пакет заказов на 2010--2012 годы. Кроме «РЖД» заказчиком стала, в частности, «Транснефть», вместе с которой «Уралвагонзавод» основал совместное предприятие «Востокнефтетрансзадача», занимающееся перевозкой нефтепродуктов от нефтеналивного терминала в Сковородино до сливной эстакады спецморнефтепорта «Козьмино». Для этого предприятия «Уралвагонзавод» должен поставить 8,5 тыс. цистерн.

В первой декаде 2010 г. удельный вес продукции гражданского назначения ОАО «НК „Уралвагонзавод“ составил 46,9 % гражданской продукции отрасли. За январь-апрель 2010 г. завод произвел 3825 полувагонов и 1660 железнодорожных цистерн.

Основными конкурентами на рынке грузовых вагонов в России и странах СНГ являются следующие предприятия: ОАО «Алтайвагон» (г. Новоалтайск, Алтайский край) и ОАО «Рузхиммаш» (г. Рузаевка, Республика Мордовия), Концерн «Крюковский вагоностроительный завод» (г. Кременчуг, Украина).

2.2 Анализ основных показателей деятельности

Основными показателями, характеризующими экономические результаты хозяйственной деятельности предприятия являются: оборот по выпуску и реализации продукции, валовой доход, прибыль и рентабельность.

При анализе показателей основной деятельности были использованы данные бухгалтерской отчетности за 2008 и 2009 г.г. (см.прилож.1), которые позволяют изучить динамику структуру, равномерность и ритмичность объемов продаж. Так же использованы показатели трудовых ресурсов и других данных, позволяющих осуществить факторный анализ производительности труда.

Таблица 1 - Технико-экономические показатели, характеризующие деятельность предприятия за 2007 - 2009 гг., тыс.руб.

Показатели	Годы	Отклонение, (+,-)	Темп роста, %
	2007 г.	2008 г.	2009 г.
				2008	2009	2008	2009
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем продаж, тыс.руб.	39 595 859	37 506 731	36 272 386	-2 089 128	-1 234 345	94,72	96,71
Валовой доход, тыс.руб.	5 221 552	4 985 174	9 296 243	-236 378	4 311 069	95,47	186,5
В % к товарообороту	13,18	13,29	25,63	11,0	12,34	100,8	192,9
Издержки обращения, тыс.руб.	2 368 002	4 372 931	6 808 796	2 004 929	2 435 865	184,7	155,7
В % к товарообороту	5,98	11,66	20,46	5,68	8,8	194,9	176,4
Прибыль от реализации, тыс.руб.	2 853 550	612 243	2 487 447	-2 241 307	1 875 204	21,46	406,3
В % к товарообороту	7,21	1,63	6,86	-5,58	5,23	22,61	420,9
Продолжение таблицы 4
Чистая прибыль, тыс.руб.	1 244 427	6 115 062	7 160 204	4 870 635	1 045 142	491,4	117,1
Рентабельность, %	3,14	16,3	19,74	13,16	3,44	519,1	121,1
Стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	5 910 117	15 815 055	16 583 237	9 904 938	7 681 182	267,6	104,9
Численность, чел.	33 950	34 120	33 850	170	-270	100,5	99,21
Объем продаж на 1 раб. тыс. руб.	1166,3	1099,26	1071,56	-67,04	-27,7	94,25	97,48
Средняя з/п, руб.	9 462	12 136	13 320	2 674	1 184	128,3	109,8
Фондоотдача	6,7	2,37	2,19	-4,33	-0,18	35,37	92,4
Фондовооруженность, тыс.руб./ чел	174,08	463,51	489,90	289,43	26,39	266,3	105,7

Как показывают данные приведенные в таблице 1 технико-экономические показатели деятельности предприятия за анализируемый период понизились. В 2009 г. по сравнению с 2008 г. объем продаж снизился на 1 234 345 тыс. руб. Уровень издержек обращения в % к товарообороту увеличился в 2009 г. на 8,8%). Вместе с тем, произошло увеличился валовой доход в отчетном году против предыдущего на 4 311 069 тыс.руб., а также увеличения прибыли от продаж на 1 875 204 тыс. руб. Чистая прибыль предприятия на протяжении трех лет 2007-2009 возросла с 1 244 427 тыс.руб. до 7 160 204 тыс.руб. Рентабельность за последний год возросла на 13,16%.

Стоимость основных средств в 2009 году по сравнению с 2008 г. увеличилась на 7 681 182 тыс. руб. или 4,9% в связи с капительным вложением предприятия в оборудование.

Показатель фондоотдачи в 2009 году по сравнению с 2008 годом снизился на 0,18 тыс.руб. или 7,6% и составил 2,19 тыс.руб. Данное снижение связано прежде всего с увеличение стоимости основных производственных фондов. Однако фондовооруженность труда за последние три года увеличилась в 2008 году на 289,43 тыс. руб. на чел. И в 2009 году на 26,39 тыс.руб. на чел.

Для более полного и подробного анализа деятельности проанализируем динамику и структуру объема продаж (табл. 2.).

Таблица 2 - Анализ динамики товарооборота ОАО «НПК Уралвагонзавод»

Год	Фактический объем продаж (тыс. руб.)	Абсолютные приросты, тыс.руб.	Темпы роста, %	Темпы прироста, %
		Базисн.	Цепные	Базисн.	Цепные	Базисн.	Цепные
1	2	3	4	5	6	7	8
2007	39 595 859	-	-	-	-	-	-
2008	37 506 731	-2 089 128	-2 089 128	94,72	94,72	-5,28	-5,28
2009	36 272 386	-3 323 473	-1 234 345	91,60	96,70	-8,4	-3,3

Как показывают данные, приведенные в таблице 2 за последние три года темпы роста товарооборота изменялись неодинаково: в 2008 году рост товарооборота составил 94,72%, в 2009 году - 96,70%. Сравнительный анализ динамики показывает, что в 2007-2008 гг. объём продаж уменьшился менее быстрыми темпами, чем в 2007-2009 гг. Физический объём продаж уменьшился в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 5,28%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшился на 8,4%.

Таким образом среднегодовой объем продаж предприятия в сумме составил 37 791 658 тыс.руб., а среднегодовой темп прироста составил -1661736,5 тыс.руб. Этот прирост произошел за счет снижения физического объема продаж в 2008 году против 2007 года на -2089128 тыс. руб. и в 2009 году против 2007 года на 1234345 тыс.руб.

Вывод: Проведенный анализ деятельности завода за период работы в качестве акционерного общества показывает, что за данный период заводу удалось занять достаточно прочные позиции как на вагоноремонтном рынке, так и на рынке нового вагоностроения.

2.3 Диагностика трудовой мотивации на ОАО «НПК Уралвагонзавод»

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников социальными благами на предприятии нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

С целью анализа действующей системы мотивации труда на предприятии было проведено анкетирование рабочих в количестве 270 человек.

Данные, полученные в результате анкетирования, позволяют определить:

половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

мотивационно-психологические установки;

удовлетворенность работой в целом;

политику вознаграждения за труд;

возможность карьерного роста для работников организации;

содержание, интенсивность и условия труда;

долгосрочность отношений работников и работодателя.

В рамках оценки уровня удовлетворенности работой в целом стояла задача определить, что беспокоит, что вызывает чувство гордости, насколько привлекательно предприятие в качестве места работы, какие причины могут побудить сменить работу, что может позитивно повлиять на выполнение работы.

Как показали данные анкетного опроса наиболее всего рабочих предприятия беспокоят следующие факторы (Рис. 7):

Рисунок 7 - Факторы вызывающие наибольшие беспокойства в работе

Как видно из рисунка 7 в основном респондентов беспокоят в работе такие факторы, как несправедливое распределение материального вознаграждения, строгие наказания за незначительные нарушения трудовой дисциплины, плохие условия труда и тяжелые физические нагрузки.

О том, насколько привлекательно предприятие в качестве места работы, с точки зрения самих работников, можно судить из рис. 8.

Рисунок 8 - Причины предпочтения предприятия при устройстве на работу работников ОАО «НПК Уралвагонзавод»

Таким образом, проведя анализ причин предпочтения при устройстве на работу работников предприятия именно в ОАО «Уралвагонзавод», а не на какую-либо другую работу, 22% ответили, что на предприятии достойная заработная плата. Получение достойной заработной платы является определяющим фактором для рабочих предприятия, однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. 20% опрошенных устроились на данную работу, так как на ней есть возможность получения социальных благ, 25% сочли, что предприятие престижное. Четвертым и пятым по значимости фактором были названы “возможность долговременных отношений с работодателем” (18%) и “работа интересная” (11%), и лишь 4% опрошенных работников устроились на данное предприятия из-за возможности сделать карьеру.

Меры, способные, по мнению работников, позитивно влиять на выполняемую работу, представлены на рис. 9.

Рисунок 9 - Меры способные оказать позитивное влияние на выполняемую работу

По мнению большинства респондентов, позитивно повлиять на качество выполняемой работы могут в первую очередь повышение заработной платы, улучшение условий труда и оснащения рабочего места, а также расширение круга полномочий.

На вопрос об наиболее важных причинах, по которым работники завода ОАО «НПК Уралвагонзавод» могли бы сменить место работы построен рис. 10.

Рисунок 10 - Наиболее важные причины, при которых работники предприятия ОАО «НПК Уралвагонзавод» могли бы сменить место работы

Итак, наиболее значимыми при смены места работы, работники завода отметили три наиболее значимых фактора, это высокая заработная плата (26%), более интересная работа (20%), и 13% считают, что могли бы покинут данное место работы если на другом предприятии будут широкие возможности для профессионального роста.

На четвертом и пятом месте по значимости факторов по смене работы были названы, такие как «более комфортные условия труда» (10%), «большие социальные льготы» (10%), «широкие возможности для самореализации» (8%) и «гибкий график работы» - 8 %.

Понятие карьеры, работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. По вопросу оценки возможностей повышения квалификации получена неоднозначная картина (рис. 11).

Рисунок 11 - Оценка работниками возможностей повышения квалификацией

Среди опрошенных 86% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере. С одной стороны 39 % респондентов хотели бы обучаться за счет предприятия, а 14% готовы делать это самостоятельно. С другой стороны почти треть респондентов либо затруднились ответить на этот вопрос либо не желают учиться и повышать свою квалификацию.

Распределение мнений респондентов по выделенным критериям оценки оснащенности рабочего места (мебель, инструменты, рабочее оборудование, оргтехника, средства связи, канцелярские принадлежности, спецодежда/униформа) представлено на рис. 12.

Рисунок 12 - Удовлетворенность оснащенностью рабочего места

Наибольшую неудовлетворенность у работников всех исследуемых предприятий вызывает оснащенность инструментом, а также спецодеждой и канцелярскими принадлежностями.

Удовлетворенность организацией рабочего места оценивалась по таким параметрам, как пространство вокруг рабочего места, расположение рабочего места, освещенность, уровень шума, состояние воздуха. При этом мнения сотрудников распределились следующим образом (Рис. 13):

Рисунок 13 - Удовлетворенность организацией рабочего места

В организации рабочего места большинство респондентов наиболее обеспокоены состоянием воздуха в производственных помещениях, повышенным уровнем шума, неудовлетворительным качеством питьевой воды, а также качеством спецодежды. Наиболее удовлетворены расположением рабочего места, чистотой на участках, а также освещенностью помещений и графиком выдачи спецодежды.

В ходе анализа удовлетворенности персонала бытовым обеспечением (Рис. 14) учитывались такие параметры, как:

Организация питания в рабочее время,

Наличие и оснащение зон отдыха,

Организация медицинского обслуживания,

Наличие торговых точек на территории/ вблизи завода,

Оказание бытовых услуг,

Доставка до места работы.

Рисунок 14 - Удовлетворенность бытовым обеспечением

В целом рабочие (270 чел), принявшие участие в анкетировании, неудовлетворенны бытовым обеспечением. Большинство критериев либо отсутствует, либо требует изменений. Наихудшие показатели получены по таким критериям, как «Наличие и оснащение зоны отдыха», «Оказание бытовых услуг», «Организация медицинского обслуживания», «Организация питания в рабочее время».

Важнейшую роль в мотивации играет материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие зарплаты уровню квалификации.

В ходе анкетирования мы также определили соответствие заработка уровню квалификации и профессионализму, что видно на рис. 15.

Рисунок 15 - Оценка соответствия заработка уровню образования

По нашим данным, удельный вес руководителей и специалистов машиностроительных предприятий, имеющих ярко выраженный статусный и предпринимательский тип мотивации, составляет порядка 40 - 45%.

Анализ показал, что уровень мотивации рабочих значительно ниже, чем уровень мотивации руководителей. Сам по себе этот факт не является абсолютно негативным.

В связи с этим работникам предлагалось оценить, от чего в первую очередь зависит размер их заработной платы (рис. 16).

Рисунок 16 - Факторы, влияющие на начисление заработной платы

По мнению большинства респондентов, размер их заработной платы в первую очередь зависит от количества отработанного времени, а также от того, насколько выполняется план и от интенсивности работы.

Как видно по результатам исследования, важную роль играет материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие размера уровню образования и т.д. поэтому остановимся на этом вопросе более детально. Результаты опроса работников по проблемам оплаты труда представлены на рис. 17, из которого видно как распределились мнения респондентов относительно размера заработка, который они получают.

Рисунок 17 - Оценка удовлетворенности уровнем заработной платы

Безусловно, деньги являются наиболее очевидным средством вознаграждения работника организацией. Оплата труда действительно является мотивирующим фактором, но только в том случае, если она связана непосредственно с результатами труда. Примерно четверть опрошенных сотрудников предприятия (30%) осознает, что получаемая премия зависит от фактических результатов труда, а около 20% респондентов вообще затруднились определить зависимость между заработной платой и результатами своего труда.

Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как уровень образования (12%), трудовые усилия (17%), заинтересованность администрации в работнике (37%), экономического положения предприятия (42%).

При этом, хотя положение дел на предприятии (27%) и конкурентоспособность продукции (32%) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 3% до 7%). Самый низкий показатель (0,4%) соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом.

Работникам предприятий предлагалось также обозначить частоту, с которой они пользовались предусмотренными на предприятии компенсациями, гарантиями и прочими способами поощрения за время работы на предприятии. В частности:

Доплатами и компенсациями (рис. 18)

Премиями (кроме ежемесячных) (рис. 19)

Льготами и социальными гарантиями (рис. 20)

Элементами моральной мотивации (рис. 21)

Рисунок 18 - Частота пользования доплатами и компенсациями, предусмотренными на предприятии

Рисунок 19 - Частота пользования поощрения разными видами премий (кроме ежемесячных)

Рисунок 20 - Частота пользования льготами и социальными гарантиями, предусмотренных на предприятии

Особое внимание на заводе уделяется оздоровлению трудящихся и членов их семей. За первое полугодие 2010 года реализовались следующие проекты:

организованы заезды в профилакторий «Пихтовые горы» по курсовкам за 50% стоимости. Данной возможностью воспользовались 77 работников предпрития и 57 неработающих пенсионеров;

через фонд социального страхования оздоровлено 818 работников предприятия, работающих во вредных условиях;

в санатории «Алушта» оздоровлен 61 работник;

в санаториях уральского региона: «Самоцветы», «Урал», «Жемчужина Зауралья», «Озеро Чусовское», «Усть-Качка» оздоровлено 175 работников предприятия.

Для удовлетворения потребности в детском оздоровлении за полную стоимость приобретено 320 путевок в детский лагерь «Звездный» на сумму 6 240 000 рублей, 70 путевок в о/л «Таватуй» на сумму 1 175 185 рублей, сумма родительской платы составила 10%. На сегодняшний день в детских оздоровительных лагерях оздоровлено 637 детей работников предприятия, в том числе по линии социальной защиты населения 327 детей.

Таким образом, на оздоровление трудящихся и членов их семей на 21.07.2010 года предприятием затрачено 12653327, оздоровлено 1007 человек.

Из бюджета предприятия на оздоровление работников и членов их семей на 2010 год выделено 45 млн.руб.

Спортивно-оздоровительная работа ведется совместно со спортивным клубом «Спутник» в рамках Спартакиады в соответствии с приказом № 3015/к. За текущий период состоялось 21 спортивное первенство, участие в которых приняли 11 413 человек.

Рисунок 21 - Частота пользования элементами моральной мотивации

Большинство респондентов довольно редко пользуются либо вообще ни разу не пользовались рядом гарантий, компенсаций и льгот, предусмотренных на предприятиях. Работники наиболее регулярно пользуются точками питания, предоставлением путевок в оздоровительный лагерь, дополнительными отпусками.

В ходе анкетирования мы также определили, какие блага по степени значимости нужны работникам ОАО «НПК Уралвагонзавод», что представлено на рисунке 22.

Рисунок 22 - Наиболее значимые блага для работников предприятия, в которых они наиболее нуждаются

Как показывают данные, представленные на рисунке 22 наиболее важным благом для сотрудников предприятия является наличие детского садика (47%), так как увеличение роста рождаемости и снижение детских садов в городе ставят остро вопрос перед людьми устраивающихся на работу или уже работающих.

Степень удовлетворенности работой в ОАО «НПК Уралвагонзавод» ее работниками можно представить в виде следующей диаграммы (см. рис. 23):

Рисунок 23 - Степень удовлетворенности работой на предприятии его работниками

Оценивая степень удовлетворенности работой в ОАО «НПК Уралвагонзавод» мы видим, что наиболее значимым фактором для работников являются уровень оплаты труда (32%), содержание выполненных работ (26%) и морально психологический климат - 16%.

Результаты исследований показали, что основные направления решения проблем мотивации труда должны заключаться в регулировании размера заработной платы работника с учетом конечных результатов труда всего коллектива и более широкого использования таких систем организации оплаты труда, которые усиливают групповую кооперацию и формируют коллективный интерес в развитии и повышении конкурентоспособности организации в целом.

Для улучшения мотивационного климата 45% респондентов указали на увеличение заработной платы; 30% указали - повышение квалификации в виде направления на учебу, тренинги; предлагали ввести систему карьерного роста 15%, внедрять систему морального стимулирования предложили 10%.

Вывод: Как видно по результатам исследования, важную роль для рабочих предприятия играет материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие размера уровню образования и т.д.

По мнению большинства рабочих, позитивно повлиять на качество выполняемой работы могут именно повышение заработной платы, улучшение условий труда и оснащения рабочего места, а также расширение круга полномочий.

Понятие карьеры, работники также связывают с ростом благосостояния, со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности.

2.4 Разработка плана мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала предприятия и расчет его эффективности

Объектами, на которых будут направлены предлагаемые мероприятия, являются все сотрудники предприятия. Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников ОАО «НПК Уралвагонзавод»

Мероприятие	Объекты, на которых направлено мероприятие	Ответственный за проведение
1	2	3
1 этап: Совершенствование системы материального стимулирования труда (заработную плату, доплату и премии)	Весь персонал предприятия	Зам. ген. директора по эк-ке и финансам ОАО «НПК УВЗ»
2 этап: Разработка мероприятий с акцентом на усиление мотивационных факторов в области: - развитие социальной сферы и предоставление льгот.	Работники цехов основного производства	Зам. ген. директора по кадрам и социальным вопросам ОАО «НПК УВЗ»
3 этап: Обучение сотрудников предприятия по различным программам (тренинги), и повышение квалификации (семинары)	Работники цехов основного производства и управленческий персонал производственно-диспетчерского отдела	Первый зам. ген. директора ОАО «НПК УВЗ»
4 этап: Изменение стиля и методов руководства руководителя с целью повышения лояльности персонала.	Руководители высших звеньев	Зам. ген. директора по кадрам и социальным вопросам ОАО «НПК УВЗ»

Как видно из таблицы 3, мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников и карьеры персонала исследуемого предприятия будут реализованы в четыре этапа:

В настоящее время назрела необходимость реализации «системы поощрения сотрудников за хорошую работу». Это потребует от руководства перемены взгляда на выполнение работы. С одной стороны, необходимо увеличить уровень оплаты труда сотрудников и тем самым удовлетворить, хотя бы частично, доминирующую потребность персонала, мотивирующую его к труду.

Установить рабочим, специалистам и служащим доплаты за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника, за счет и в пределах экономии фонда, образуемого по тарифным ставкам, должностным окладам отсутствующего работника, исходя из фактически выполняемого за него объема работ.

До каждого сотрудника ОАО «НПК УВЗ» необходимо донести информацию о разработанной системе материального премирования и доплат. Таким образом, повысится общая мотивация работников предприятия: устранится недовольство по поводу работы в вечернее время, повысится уровень приверженности сотрудников к предприятию, снизится вероятность увольнения персонала.

Далее, рассмотрим усиление мотивационных факторов в области режима труда и отдыха, а также продолжительности рабочего времени.

В случае вызова работников из отгулов по производственной необходимости, предоставлять недоиспользованные дни путем переноса на более поздние сроки в течение года, с указанием даты продолжения недоиспользованных дней отгула.

Предоставлять краткосрочные оплачиваемые отпуска продолжительностью в три рабочих дня в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, похоронами близкого родственника (муж, жена, дети, мать, отец, брат, сестра).

Разрешить предоставлять работникам до двух недель отпуска без сохранения заработной платы. Отпуск предоставлять только при отсутствии отгульных дней.

Принимать долевое участие в содержании детей в детских дошкольных учреждениях (не менее 25% расходов).

С целью материальной поддержки пенсионеров, заканчивающих трудовую деятельность на данном предприятии, выдавать материальное пособие в размере трех месячных должностных окладов на день выхода на заслуженный отдых.

Организовать отдых детей работников предприятия в детских оздоровительных лагерях с льготной оплатой стоимости путевок. Приобретать детям работников ОАО «НПК УВЗ» дошкольного и школьного возраста Новогодние подарки. С целью материальной поддержки неработающих малоимущих пенсионеров из числа бывших работников предприятия оказывать им посильную помощь в зависимости от финансового положения предприятия.

Награждать работников ценными подарками ко Дню 8 марта и 23 февраля.

Совершенствование стиля и методов управления планируется осуществить с помощью тренинга для руководящих работников и курсов и семинаров по повышению квалификации для работников основного производства.

Экономическая эффективность - это получение максимума возможных благ от имеющихся ресурсов. Для этого нужно постоянно соотносить выгоды (блага) и затраты, или, говоря по-другому, вести себя рационально. Рациональное поведение заключается в том, что производитель и потребитель благ стремятся к наивысшей эффективности и для этого максимизируют выгоды и минимизируют затраты.

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий будет производится по следующей формуле:

Э = R Ч То - З;

где: Э - экономический эффект от мероприятий;

R - рентабельность продаж;

То - товарооборот за фактический год;

З - затраты по предложенным мероприятиям.

Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию управления мотивации труда и карьеры персонала представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Расчет возможного эффективности от предложенных мероприятий

Мероприятие по совершенство-ванию мотивации	Сумма затрат	Расчет экономической эффективности от мероприятия
1	2	3
1 Совершенство-вание системы материального стимулирования труда	Премия рабочим по итогам работы за квартал 12%, в сумме 1862366,3 тыс.руб. (3879929,8Ч0,12Ч4 = 1862366,3 тыс.руб.)	Э = 0,069Ч36272386 - (1862366,3+30000+270529,2) = 339899,1 тыс. руб.
	Доплаты за выполнение обязанностей отсутствующего персонала в сумме 30000 тыс.руб.
	Повышения уровня заработной платы на 5% в сумме это составит 270529,2 тыс.руб. (13,32Ч0,05Ч33850Ч12 = 270529,2 тыс.руб.)
2 Развитие социальной сферы	Содержание детей в детских дошкольных учреждениях на сумму 16000 тыс.руб.	Э = 0,069Ч36272386 - (16000+45000+400+150) = 2234244,6 тыс. руб.
	Приобретение льготных путевок в детские лагеря на сумму 45000 тыс.руб.
	Новогодние подарки для детей на сумму 400 тыс.руб.
	Подарки для сотрудников к юбилею, 8 - му марта, 23- му февраля и новому году на сумму 150 тыс.руб.
3 Обучение и повышение квалификации сотрудников предприятия по различным программам (тренинги), (семинары)	Стоимость обучения каждого сотрудника предприятия на сумму 39756 тыс.руб. (26504Ч1,5 = 39756 тыс.руб.)	Э = 0,069Ч36272386 - (39756+353033,3+12) = 2109993,3 тыс. руб.
	Заработная плата в период обучения на общею сумму 353033,3 тыс.руб. (13,32Ч26504 = 353033,3 тыс.руб.)
	Закупка обучающей литературы на сумму 12 тыс.руб.
4 Совершенствование стиля и методов управления руководителей предприятия	Стоимость тренингов для руководящих работников предприятия на сумму 5575 тыс.руб. (2,5Ч2230 = 5575 тыс.руб.)	Э = 0,069Ч36272386 - (5575+5) = 2497214,6 тыс. руб.
	Закупка обучающего материала для руководителей на сумму 5 тыс.руб.
Итого	2622826,8	7181351,6

Учитывая все затраты на внедрение предприятием мероприятий по совершенствованию мотивации трудовой деятельности и карьеры работников, прибыль при этом составит 4558524,8 тыс.руб. (7181351,6-2622826,8).

Рассчитав эффективность каждого предложенного мероприятия, можно рассчитать экономическую эффективность от всех предложенных мероприятий (таблица 5.)

Таблица 5. - Ожидаемый эффект от предложенных мероприятий

Наименование показателей	Факт 2009г.	План 2010г.	Темп роста, %
1	2	3	5
1. Товарооборот, тыс.руб.	36272386	43453738	119,8
2. Валовой доход, тыс.руб.	9296243	16477595	177,3
4. Издержки обращения, тыс.руб.	6808796	9431623	138,5
5. Прибыль от реализации, тыс.руб.	2487447	7045972	283,3
6. Рентабельность продаж, %	6,86	16,2	236,2

Таким образом, предложенные мероприятия в 2010 г. позволят получить прибыль в размере 7045972 тыс. руб., что больше прибыли 2009 г. на 4558525 тыс.руб.

Заключение

В заключение были сформулированы следующие основные выводы:

Численности работников предприятия сократилась за последний год на 270 человек, данное снижение численности обусловлено экономическим кризисом в стране. Предприятие во избежание увеличения суммы издержек решило сократить штат сотрудников на время кризисной ситуации в стране.

Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих говорит о том, что фактический квалификационный уровень ниже планового, что безусловно снижает эффективность работы.

Анализ использования трудовых ресурсов показал, что на ОАО «НПК Уралвагонзавод» есть проблемы в области их использования.

Система оплаты труда предприятия предполагает наличие нескольких видов систем, в которых заработная плата в общем виде состоит из двух частей - переменной и постоянной.

Среднегодовая заработная плата работников предприятия с каждым годом возрастает, однако значительный скачек роста наблюдался в 2008 году (128,3%), чем в 2009 году (109,8).

На ОАО «НПК Уралвагонзавод» важную роль играет именно материальное стимулирование, в частности заработная плата работников, способы ее начисления, размер, соответствие размера уровню образования и т.д.

Мотивация труда осуществляется с помощью материальных и маральных методов. При этом более развита система материального стимулирования, которая включает в себя: установление постоянной и переменной части оплаты труда. В системе мотивации предусмотрены премии.

В рамках выполнения работы, были рекомендованы следующие предложения, направленные на улучшение мотивации труда и карьеры работников предприятия:

разработать мероприятия с акцентом на усиление мотивационных факторов в области:

труда;

режима труда и отдыха;

обеспечения занятости и переподготовки кадров;

улучшения условий труда;

развитие социальной сферы и предоставление льгот.

Наложение предложенных параметров на фактические результаты работы коллектива ОАО «НПК Уралвагонзавод» в 2010 году позволило определить прирост выручки от реализации услуг на 19,8%.

Таким образом, предложенные мероприятия в 2010 г. позволят получить прибыль в размере 7045972 тыс. руб., что больше прибыли 2009 г. на 4558525 тыс.руб.

Список использованной литературы

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 1999.

Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации //Маркетинг в России и за рубежом// № 3, 2000г.

Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKensey //Менеджмент в России и за рубежом. №2, 1997.

Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 2001г.

Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 1989г. стратегический планирование трудовой мотивация

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» - М.: Гардарика, 2000г.

Размещено на Allbest.ru/