Стили управления персоналом и значение руководителя для предприятия

Если людям нравится звучание голоса, они будут реже прерывать его обладателя на собраниях или в беседах по телефону. В этом случае можно сделать вывод о том, что у него есть «имидж оратора», из которого стоит извлечь максимальную пользу.

Вопреки устойчивому общественному мнению, голос поддается изменению. Можно значительно изменить тембр голоса, изучив технику его извлечения и освоив специальные упражнения по его улучшению. Многие актеры используют специальные тренировочные упражнения, чтобы голос оставался сильным, послушным и управляемым. Большинство людей в состоянии добиться успеха в тренировке голоса.

Когда голос восприимчив, он находится под контролем и выражает эмоции говорящего. Однако иногда голос «блокируется», тогда ему не удается выражать необходимый ряд эмоций. Такой голос может звучать расстроенно, или беспристрастно, или искусственно-бодро.

Даже если голос определяется качествами личности (например, застенчивый человек говорит тихим голосом, чтобы привлекать к своей персоне меньше внимания), можно расширить его диапазон физическими средствами.

Это может не только изменить мнение окружающих о данной личности, но и мировоззрение самого человека станет другим. Избавиться от застенчивости в поведении можно не только с помощью психолога, но и посредством физических упражнений, развивающих голосовой аппарат. Многим людям приходится часто и подолгу говорить на различных собраниях и презентациях либо по телефону. Для подобных ситуаций можно натренировать свой голос, чтобы он не звучал устало, и стал одним из основных факторов создания нужного имиджа.



1.8 Организация работы над созданием имиджа

Работа над созданием имиджа должна начинаться с постановки цели. Часто основная задача человека, принявшего решение о совершенствовании своего имиджа, сводится к решению вопроса, зачем ему это нужно. Цель руководителя может состоять в усилении влияния на подчиненных, улучшении имиджа вверенного ему подразделения или достижения успеха на определенных переговорах. В зависимости от цели принимается решение о методах формирования имиджа.

В мире распространена практика работы с агентствами или отдельными специалистами - имиджмейкерами. Если цель руководителя глобальна, возможно обращение в такое агентство. Для достижения локальной цели можно обойтись собственными средствами. В России практика работы с агентствами не очень популярна и только начинает развиваться. Более распространено обращение к частнопрактикующим специалистам. Однако, при выборе такого специалиста возможны ошибки. В настоящее время создается множество курсов, подготавливающих так называемых имиджмейкеров. Большинство выпускников этих курсов таковыми не являются. Обычно обучение на таких курсах сводится к основам косметологии или этикета. При всей важности этих дисциплин курсы не дают целостного представления об имидже вообще и имидже руководителя в частности. Внимание уделяется только внешней стороне проблемы. Опыт показывает, что объявления о наборе на курсы имиджмейкеров часто дают обычные косметические фирмы, пытаясь таким путем увеличить свою прибыль и привлечь новых торговых агентов. Возможно, эти фирмы специально используют новое для России слово с целью повышения интереса к ним. Выпускник таких курсов может стать хорошим агентом по продаже косметических товаров, но он еще не является профессиональным имиджмейкером. Однако, возможно, что для достижения локальной цели какого-либо конкретного руководителя достаточно и консультации выпускника подобных курсов.

Если руководитель принимает решение о том, что будет проводить работу по совершенствованию своего имиджа самостоятельно, это означает, что он должен выделить составные части процесса создания имиджа, после чего обратиться к специалистам по каждой отдельной составляющей. Вероятно, такой подход может дать максимальный эффект. В процессе выделения составляющих образа важно избежать ошибки чрезмерной детализации. Необходимо помнить о конечной цели и четко представлять себе результат. Только тогда процесс формирования имиджа «по частям» может принести реальную пользу.

Другой важной задачей руководителя, начавшего работу по формированию своего имиджа, является вопрос адекватной оценки существующего положения. Ни один человек по определению не в состоянии оценить себя объективно. Для того чтобы получить необходимую информацию, рекомендуется использовать несколько путей.

В первую очередь человек должен четко сформулировать для себя свою самооценку, т.е. понять, как он представляет сам себя. Несмотря на очевидность этого факта, многие люди, в том числе и руководители, об этом даже не задумываются. Многие из них думают, что у них не хватает времени на подобные занятия. Однако, если руководитель решил изменить свой имидж, он должен оценить, что именно он хочет изменить, какие сильные и слабые стороны он имеет на момент принятия этого решения. Естественно, такая оценка будет субъективной, но иной она и не может быть. Самооценку рекомендуется оформить в письменном виде, так как мнение человека о себе может быть довольно расплывчатым, а письменная форма изложения требует использования конкретных слов.

Следующим этапом является конструктивное использование критики. Для того, чтобы обратиться к другим с просьбой высказать критические замечания, требуется некоторое мужество. Многие предпочитают не травмировать себя подобной процедурой. Однако она необходима для достижения конечной цели. Желательно найти для этой цели людей, которые искренне заинтересованы. Следует объяснить им желание изменить какой-либо аспект самопрезентации и попросить помощи и совета. Также следует попросить «помощника» быть конкретным и обстоятельным.

Стоит обратить внимание на комплименты в свой адрес. Некоторые комплименты заставляют усомниться в искренности мотивов. Наиболее эффективными оказываются те комплименты, с которыми человек внутренне согласен, и которые получают подтверждение из других источников.

Иногда окружающие подвергают критике умение человека подавать себя совершенно непроизвольно. Например, если собеседники постоянно просят повторить только что сказанное человеком, будучи не в силах разобрать его речь, тем самым они критикуют один из аспектов его способа самопрезентации. Если одна женщина непреднамеренно говорит другой: «Мне больше нравится, когда у тебя длинные волосы», она тоже задействует обратную связь. Таким образом, непроизвольные критические высказывания окружающих тоже подлежат исследованию в целях организации работы по совершенствованию имиджа. Рекомендуется сознательно провоцировать окружающих на такие высказывания, например: «Как, по-вашему, не слишком ли быстро я говорю?», «Ты полагаешь, мне следует снова отрастить волосы?» и т.д. При этом следует поощрять людей быть искренними.

Обычно критические замечания из вторых рук типа «говорят, что…» не бывают конструктивными. Анализируя такие замечания, следует понять, какие мотивы стоят за ними, и стоит ли их принимать во внимание. Однако в отдельных случаях и на такие замечания стоит обратить внимание.

Руководитель может провести анкетирование среди своих сотрудников. Анкета не должна быть прямо посвящена его имиджу. Вопросы должны быть осторожно сформулированы для того, чтобы подчиненные отвечали искренне. Можно разместить вопросы, посвященные отношению к личности руководителя и методам руководства, среди других, например, посвященных улучшению качества продукции. При составлении такой анкеты также желательно воспользоваться помощью специалиста. Возможно использование методики экспертной оценки, пример которой приведен выше. Однако, при применении этой методики помощь специалиста необходима. Руководитель не может использовать ее самостоятельно, так как в этом случае ответы будут далеки от действительности (особенно, если это руководитель высшего уровня).

Таким образом, руководитель должен определить для себя цель создания имиджа, а при возможности и конечный результат («идеальный имидж») и исходную базу формирования, т.е. образ, имеющийся в настоящий момент. После этого процесс создания имиджа разбивается на составные части, и определяются способы достижения цели и его примерные сроки по каждой из составляющих.

Особое значение в процессе создания имиджа имеет планирование. Значение планирования в жизни любого человека, стремящегося к достижению успеха, подчеркивается в работах практически всех авторов. Без рационально составленного плана достижение любой конечной цели, в том числе и желаемого имиджа, практически невозможно. Рекомендуется даже выделять определенное время, например, несколько часов в определенный день недели, только для организации процесса планирования. Такой подход существенно экономит время и делает работу более эффективной. Мероприятия по совершенствованию имиджа должны быть включены в план работы наряду с другими делами. В зависимости от поставленной цели этими мероприятиями могут быть действия по совершенствованию внешнего имиджа (например, посещение парикмахера, косметолога, визажиста), либо действия, направленные на улучшение психологической составляющей имиджа (посещение психолога, обучение на курсах, изучение иностранного языка и т.д.). Исчерпывающий список мероприятий составить практически невозможно, действия зависят от поставленной цели. Если какое-либо мероприятие по совершенствованию имиджа планируется исключительно ради престижа (потому что так делают все), оно не будет способствовать достижению желаемого результата. Любое действие, предпринимаемое руководителем (человеком, без сомнения, занятым), должно служить определенной цели и выполняться абсолютно сознательно.

Формирование имиджа не является изменением личности человека. Этот процесс не может сделать из одного человека совершенно другого. Поэтому для руководителя важно знание основ психологии для того, чтобы быть в состоянии оценить психологические особенности собственной личности и грамотно использовать свои сильные и слабые стороны. Понимание особенностей личности может помочь понять причины существования создавшегося, исходного имиджа. Знание собственных достоинств и недостатков (для выполнения какой-либо работы, так как практически не существует достоинств и недостатков «вообще», за исключением соблюдения норм морали) является значительным преимуществом каждого руководителя. Это знание является залогом правильного применения достоинств и избежания ситуаций, связанных с проявлением недостатков. Уже только это знание может способствовать улучшению впечатления, производимого руководителем на окружающих, которое, собственно, и является имиджем. С другой стороны, знание психологии позволяет руководителю правильно оценивать действия подчиненных и формировать их отношение к себе.

1.9 Формирование имиджа руководителя

Имидж руководителя никогда не складывается сам собой - он всегда выстраивается благодаря долгой и кропотливой работе менеджера и его команды. Формирование имиджа руководителя основывается на следующих очень важных пунктах:

1. Имидж руководителя не может быть создан раз и навсегда - его необходимо постоянно подкреплять реальными делами, иначе он тускнеет и перестает обладать позитивной силой

Именно поэтому так важно, чтобы начальник, требующий от сотрудников соблюдения трудовой дисциплины, сам появлялся на работе каждый день в нормативные часы. Ему необходимо быть в курсе текущих дел и процессов в компании и быть готовым к решению возникающих проблемных ситуаций.

2. Важная роль секретаря

Если руководитель компании является ее лицом, то его самого, в свою очередь, представляет личный ассистент. И именно поэтому секретарю необходимо быть организованным и собранным, обладать высокой стрессоустойчивостью, уметь брать на себя ответственность и быстро соображать в сложных ситуациях. Если возникают проблемы с кем-то из бизнес-партнеров, то секретарь должен уметь быстро все “разрулить” - хотя бы до прихода руководителя.

3. Внешний вид

Ни для кого не секрет, что нас “встречают по одежке, а провожают по уму”. Считается, что если человек выглядит по-деловому, то такие же порядок и последовательность царят у него в голове. Хотя иногда бывает и наоборот: топ-менеджеры живут в очень плотном графике, и помимо деловых обедов, у них бывают неформальные встречи, на которые в костюме лучше не приходить. И здесь уже встает вопрос об адекватном ситуации внешнем виде. Если речь идет о женщине-руководителе, то у нее наблюдается гораздо больше свободы в том, что касается ее внешности. Многие успешные дамы предпочитают одежду ярких цветов, которая подчеркивает их харизматичность и амбициозность, к примеру, идеально сидящий по фигуре брючный костюм черничного цвета или платье-футляр ярко-красного. Так что не стоит думать, что имидж руководителя - это скука и строгость. Прежде всего, ваша внешность должна выражать уверенность в себе и профессионализм.

4. Ответственность

Руководитель должен быть примером для своих подчиненных. Уверенность в том, что начальник сделает то, что обещал, является поводом для их обязательности. А руководитель, который забывает о своих словах или относится к ним с легкостью, рискует приобрести себе плохую репутацию среди коллег и бизнес-партнеров, а это, сами понимаете, отнюдь не лучшее дополнение к его имиджу.

5. Баланс твердости и мягкости

Считается, что хороший руководитель должен быть жестким, но это не совсем правильно. Действительно, когда вы отвечаете за работу всей компании, вам необходимо сохранять уверенность в себе и уметь настоять на своем, однако это не должно распространяться на сферу общения с людьми. Вам следует быть жесткой в своих деловых решениях, однако не стоит забывать о человеческом отношении к партнерам и подчиненным, а также об умении слушать и слышать их.

Наблюдается резкое ухудшение имиджа руководителя, если он злоупотребляет безапелляционностью суждений и категоричностью. А интерес к другим людям, в свою очередь, является реверансом в их сторону, который загадочным образом дает вам психологическое преимущество.

6. Дружеские связи

Конечно, наличие широкой сети контактов с людьми - это огромный плюс к репутации, с которым никто не будет спорить. Так уж повелось в нашей стране, что очень многие деловые отношения основываются на близких: любовных, приятельских и родственных. И естественно, что наличие друзей в окружении или в подчинении может несколько скомпрометировать вас.

Это не означает, что стоит гнать из компании всех тех, кто с вами связан. Но нельзя трудоустраивать кого-то только потому, что он является вашим близким родственником или другом. Кроме того, наличие дружеских отношений с подчиненными может прибавить вашему образу расхлябанности, а это не есть хорошо.

7. Развитые коммуникативные навыки

Естественно, что руководителю приходится очень много общаться с людьми, причем с самыми разными: с подчиненными, с коллегами, бизнес-партнерами и вышестоящим начальством. Само собой разумеется, что он должен уметь это делать с блеском. Будучи руководителям, вам необходимо обладать блестящей памятью и с легкостью запоминать все имена, фамилии и лица (или хотя бы нанять себе ассистента, который с легкостью с этим справится).

Для имиджа руководителя очень важно то, как к вам относятся окружающие вас люди. И это отношение будет положительным, если у вас получится расположить их к себе. Самый простой прием - это комплименты. Особенно это касается подчиненных (есть даже такая поговорка: “Не похвалишь - не поедешь”). Они будут работать гораздо лучше, если вы будете давать им позитивную обратную связь (к примеру, подчеркивать то, что у них получается хорошо, перед тем, как указать на недостатки). Индивидуальный подход тоже очень хорошо работает. Согласитесь, это очень приятно, когда у вас спрашивают про вашу жизнь - почему бы не использовать этот принцип при общении с людьми? Ведь как говорил Дейл Карнеги: “Человеку больше всего нравится разговаривать о самом себе”.



2. Оценка эффективности командного взаимодействия в группе

2.1 Описание деятельности мебельной фабрики «Колибри»

Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма успешно преодолеваются.

В качестве объекта исследования выступает мебельная фабрика «Колибри». Экономический отдел является структурным подразделением мебельной фабрики «Колибри» и непосредственно подчиняется директору. В состав входят зам директора -1 человек, руководитель экономического отдела - 1 человек, экономист - 1 человек, экономист-бухгалтер - 1 человека.

Стратегией развития организации определяются ее цели и средства их достижения

Основными задачами экономического отдела являются:

- организация работы по экономическому планированию на предприятии, направленному на рациональное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов, выявление резервов и обеспечение эффективной деятельности предприятия;

- подготовка проектов перспективных годовых, квартальных, месячных планов, а также обоснований и расчетов деятельности предприятия;

- разработка проектов перспективных и годовых планов по труду и заработной плате работников предприятия;

- составление смет расходов и доходов деятельности предприятия;

- осуществление контроля исполнения смет расходов;

- организация комплексного экономического анализа деятельности учреждения и подготовка предложений по улучшению финансового положения;

- разработка цен на услуги, оказываемые предприятием, содействие увеличению доходов предприятия.

В ходе коллективного обсуждения ключевых вопросов сотрудниками экономического отдела были определены следующие задачи командной работы:

- формирование понимания общих целей и задач;

- улучшение психологического климата;

- повышение работоспособности и дисциплины;

- устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации;

- улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками;

- проявление и разрешение конфликтных ситуаций;

- прорыв в развитии новых направлений деятельности.

Взяв за основу пятиступенчатую модель развития, предложенную Б. Такманом, рисунок 2.1, можно предположить, что команда экономического отдела мебельной фабрики «Колибри» относится к 4 этапу построения команды - функционированию, исполнению так как в данном составе сотрудники работают второй год, круг обязанностей и мера ответственности каждого определена.

Можно говорить, что команда экономического отдела мебельной фабрики «Колибри» прошла все стадии формирования и вышла на фазу «Performing» и если руководитель не будет прилагать дополнительные усилия команда, рано или поздно, начнет «сползать» с плато наивысшей эффективности в состояние застоя и стагнации. Задача руководителя отдела на этом этапе -- «точить пилу». Это значит поддерживать требуемый уровень мотивации, быть штурманом, искать новые пути и открывать новые возможности. Постоянно наблюдать и оценивать эффективность всех направлений работы.

Рисунок 2.1 - Стадии построения команды

Искать ответ на вопросы: «Что угрожает выполнению работы?» «Что лишнего делает команда?» «Что можно делать проще?» Работать на сокращение ненужных усилий вместо того, чтобы «стремиться к новым героическим подвигам». Каждый член команды имеет свою командную роль в коллективе. Командная роль - это модель поведения, которая отражает способ выполнения своей работы, охватывает: вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. Командная роль определяется нашими врожденными личными качествами и приобретенным поведением. У каждого участника команды есть одновременно две роли: функциональная и командная. Их следует отличать друг от друга. Функциональные роли непосредственно относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки, умения, технические знания и опыт. Специфика командных ролей в большей степени зависит от характера определенного человека, а не от требований занимаемой должности. Для определения командных ролей, сотрудников экономического отдела, проведем тестирование по методике М.Белбина. Научные исследования выявили 9 (девять) типов личностей, которые должны быть включены в успешно работающую команду. Чтобы было понятно, что кроется за названием каждой роли, целесообразно дать их короткие характеристики с допустимыми недостатками.

Рисунок 2.2 - Командные роли по М. Белбину

Результаты прохождения методики командой экономического отдела представлены в таблице 2.1



Таблица 2.1 - Результаты методики «Определение командных ролей» по Белбину

	А	П	Ч	Г
Виды командных ролей	1	2	с	1	2	с	1	2	с	1	2	с
Мотиватор (Формирователь)											2
Координатор (Председатель)								2	3			3
Вдохновитель (Коллективист)	1	2	3
Исследователь ресурсов
Генератор идей, мыслитель
Аналитик (Оценщик)										1
Реализатор (Исполнитель)				1	2
Контролер (Доводчик)						3	1
Специалист
1- по результатам первого тестирования; 2- по результатам второго тестирования; с-по собственному мнению тестируемого

Ориентируясь на стоящие перед организацией цели, можно повысить эффективность их реализации за счет правильного комплектования рабочих групп, используя различные комбинации командных ролей. Гибридный подход, который основывается на поиске различий (разномыслие в противовес единомыслию) между людьми, на приведении различий в продуктивную структуру (команду), опирается на ряд принципов.

Принцип адекватности ролевого состава. Исходя из этого принципа командные роли в экономическом отделе мебельной фабрики «Колибри» распределены равномерно, нет избытка, так же как и недостатка представителей одной роли, что может говорить о высокой продуктивности команды.

Принцип распределения интеллектуальных способностей. В любой команде должен быть хотя бы один умный (в аналитическом или творческом смысле) человек. Оптимально - 2 человека, это позволит стимулировать друг друга. Некоторые из участников команды должны быть более низкого интеллектуального уровня; их неспособность конкурировать с более умными коллегами заставит искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. Самые умные в модели Белбина - Генератор Идей и Аналитик. В команде экономического отдела есть Аналитик, он занимает руководящую должность, отвечает за организацию рабочего процесса.

Принцип «яркой» личности в команде. В целом, три роли отвечают за внутренний драйв - Мотиватор, Генератор Идей и Исследователь Ресурсов. Команде необходимо иметь таких людей, но не с избытком. В команде экономического отдела есть Мотиватор, поэтому можно говорить о достаточной энергии, побудительной силы, активности внутри команды.

Принцип удачной комбинации индивидуальных характеристик членов команды. Главное, чтобы команда «перекрывала» основные функции - лидерство, коммуникацию, интеллектуальные разработки и собственно деятельность. Все основные функции в команде экономического отдела представлены.

Принцип числа участников в команде. Прочность любой структуры зависит от свойств и взаимного расположения элементов, составляющих структуру. Эту формулировку всецело можно применить к команде - к ее численности и ролевому составу. Оптимальным считается команда, состоящая из 4 - 8 человек - хорошо регулируется лидером за счет достижения более легкой координации действий между игроками. В команде экономического отдела мебельной фабрики «Колибри» - 4 человека.

Из полученных результатов видно, что у трех из четырех сотрудников отдела видна рассогласованность в результатах тестирования и собственной оценки положения в группе.

Данный факт может быть связан с большим объемом разноплановых задач, которыми приходится заниматься отделу. И каждый сотрудник в тот или иной период времени выступает для команды в различной роли, что приводит к достижению поставленной цели, выполнению поставленных производственных задач.



2.2 Исследование уровня сплоченности группы

Cплоченность группы является одним из важных факторов успешной командной работы. То, насколько члены группы удовлетворены совместной работой, насколько их привлекает перспектива продолжать работать вместе, зависит результат их совместного труда.

Команде экономического отдела было предложено пройти методику «Матрица предпочтений». Каждый член группы отвечал на несколько вопросов;

- с кем из коллектива вы готовы постоянно заниматься рутинной работой?

- с кем из коллектива вы готовы решать сложные проблемы?

- с кем из коллектива вы готовы заниматься разработкой нового проекта? с кем бы вы хотели пойти на корпоратив? Результаты представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Исследование сплоченности группы с помощью социометрического приема «Матрица предпочтений»

ФИО	Г	Ч	А	П
Г	*	+	+	- - - -
Ч	++	*	++	++
Р	++	++	*	++
П	- - - -	+	+	*

Для обработки результатов необходимо рассчитать индекс Дж.Морено по формуле:

L_гр=Р-А/S(S-1) (2.1)

где, Р-число взаимоположительных выборов для осуществления совместной деятельности;

А-число взаимоотрицательных выборов для осуществления совместной деятельности;

S-число членов рабочей группы. L_гр=0,8

Полученный результат входит в интервал 0,7<L_гр?0,9, что говорит, о том, что исследуемая нами группа является сплоченным коллективом.

Такие группы, по мнению психологов, успешно выполняют общественно значимую деятельность, ответственно относятся к поручениям вышестоящих организаций, проявляют высокую принципиальность и моральную чистоту в разнообразных формах поведения. Полученные группой задачи решаются не шаблонно, есть попытки найти наилучший варинат их выполнения. Группа психологически сплочена, сплоченность базируется на социально ценных мотивах и целях. Психологическое единство вырабатывается в ходе активного обсуждения различных сторон деятельности отдела. В общении между членами коллектива наблюдается уважительное отношение друг к другу.

Личность в такой группе психологически защищена; в деловых отношениях - высокая требовательность к каждому сотруднику и непримиримость к нарушителям групповых норм и ценностей. Распоряжения вышестоящих сотрудников воспринимаются без сопротивления, оговорок и жалоб, но допускается разумная критика в их оценке.

Можно сделать вывод, что исследуемая группа работает как единое целое, ее члены не мешают друг другу при взаимодействии; члены коллектива активно и эффективно участвуют в совместной деятельности; ориентируясь на достижение общей цели; ресурсы рационально используются; открытость отношения между сотрудниками открытые развита взаимопомощь, обмен знаниями. С другой стороны, анализ полученных данных говорит о взаимном невыборе двух сотрудников отдела - Г и П, можно также сделать предположение о межличностном конфликте между ними.



2.3 Исследование уровня конфликтности группы

«Худой мир лучше доброй ссоры», - утверждает пословица. Несомненно, конфликты чаще всего ничего хорошего нам не приносят. Они вредят делу, мешая совместным согласованным действиям, для его выполнения. Они портят отношения между людьми. Они вызывают нервное напряжение и стрессы, что даже может подорвать здоровье человека. Неудивительно, что люди не любят конфликты и побаиваются их.

Для сотрудников экономического отдела мебельной фабрики «Колибри» было предложено пройти методику «Как вы действуете в условиях конфликта?» для определения жизненной ориентации человека, методов достижения им личных целей и потребности сохранить хорошие взаимоотношения с другими людьми. Эта методика позволяет выявлять склонность к использованию пяти основных стратегий поведения в конфликтной ситуации.

Результаты представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Стратегия поведения в конфликте сотрудниками экономического отдела

ФИО	Стратегия поведения в конфликте
Г	Принуждение
Ч	Сотрудничество
А	Сотрудничество
П	Компромисс

Ниже приведем краткое описание полученных стратегий.

Стратегия поведения в конфликте компромисс - Идеальным компромиссом можно считать удовлетворение интересов каждой из сторон наполовину. Иногда компромисс считается единственно возможным и наилучшим мирным вариантом разрешения проблемы. Каждая из сторон получает что - то удовлетворяющее ее, вместо того, что бы продолжать войну и, возможно, потерять все.

Однако, компромисс часто служит лишь временным выходом, поскольку ни одна из сторон не удовлетворяет свои интересы полностью, и основа для конфликта сохраняется. Если же компромисс не является равным для обеих сторон, а одна из них уступает больше, то риск возобновления конфликта становиться еще выше.

Стратегия поведения в конфликте сотрудничество - Она отличается стремлением достигнуть максимально возможного удовлетворения своих интересов и интересов партнера. В отличие от компромисса для сотрудничества необходим переход от отстаивания своих позиций к более глубокому уровню, на котором обнаруживается совместимость и общность интересов. Сотрудничество привлекательно прочностью разрешения проблемы, партнерским характером отношений в его ходе. Это единственный способ выхода из конфликта, который позволяет одновременно достичь искомого результат и не нарушить отношения между партнерами.

Успешное сотрудничество способствует улучшению отношений и желанию продолжать взаимодействие в будущем. Корнем самого слова «сотрудничество» является «труд». Это отражает реальную необходимость приложения интеллектуальных, эмоциональных и других усилий для осуществления сотрудничества. Сотрудничество не всегда возможно. Для него необходимо взаимное желание разрешать проблему совместно, с учетом истинных интересов всех сторон.

Стратегия поведения в конфликте принуждение - этот стиль предполагает строгое следование своим интересам без учета интересов противоборствующей стороны. Вернее, они учитываются, но лишь как оружие, которое можно пустить в ход для достижения поставленной цели. Человек, выбирающий этот стиль, стремится доказать, что прав именно он, не зависимо от того, так это или нет. Для достижения цели он использует свои волевые качества, стараясь подавить волю своего визави. Прямой приказ, крики и агрессивное поведение вполне органично вписываются в эту модель. Все средства хороши, если они помогают достигнуть желаемого. Еще раз повторюсь, здесь главное -- достигнуть результата, а то, как это будет сделано и кто при этом пострадает -- дело десятое.

Этот стиль эффективен в случае, если человек обладает реальной властью или, если его личные и деловые качества превосходят качества его оппонента. Можно его применять и тогда, когда вы точно знаете, что ваше решение или подход наиболее правильны в данной ситуации, и вы можете это показать и доказать. Он применим и тогда, когда ограничено время принятия решений, и вы можете и готовы принять ответственность на себя. Наконец, в ситуации, когда вам нечего терять, нет другого выбора как отстоять свою правоту любыми средствами, этот подход тоже применим.

2.4 Анализ эффективности распределения круга обязанностей внутри группы от личностных особенностей ее членов

Для наглядного восприятия полученных в ходе исследования данных. Все результаты сведем в таблицу 2.4.

Таблица 2.4 - Сводная таблица полученных исследований

Виды командных ролей	Стратегия поведения в конфликте	Мера ответственности
Контролер (Доводчик), Координатор (Председатель)	Сотрудничество	Административно-хозяйственные вопросы, контроль за работой всех сотрудников отдела
Аналитик (Оценщик); Мотиватор (Формирователь), Координатор (Председатель)	Принуждение	Трудовые вопросы, начисление з/платы
Вдохновитель (Коллективист)	Сотрудничество	Подготовка и согласование документации
Реализатор (Исполнитель)	Компромисс	Первичная документация ОМС



Ч - зам директора - социальный лидер. Четко формулирует цели, выступает ведущим в дискуссии. Также выступает доводчиком - отслеживает своевременность выполнения задания во всем отделе. В конфликтных ситуациях выбирает стратегию сотрудничества, что благоприятно сказывается на решении конфликтных ситуаций, сохранении рабочих отношений внутри отдела и в отношении с другими подразделениями МФ «Колибри».

Г- является начальником экономического отдела. Обладает точностью суждений, стратегическим подходом к решению проблем. Своей энергией заражает всех в отделе, побуждает к интенсивной работе. Занимается самой конфликтной работой в отделе - распределением заработной платы сотрудников. В конфликтной ситуации выбирает стратегию принуждения, что благоприятно сказывается на выполнении поставленной задачи - экономии фонда оплаты труда, но в тоже время находится в постоянной конфронтации с другими подразделениями мебельной фабрики и отдельными сотрудниками.

А - экономист-бухгалтер. В отделе занимается сбором, согласованием и подготовкой документации. Командная роль в отделе Вдохновитель (Коллективист), в конфликтных ситуациях выбирает стратегию сотрудничества. Должность предполагает общение с разными людьми, быструю смену деятельности. Достижение результата работы возможно лишь при сотрудничестве с коллегами и уравновешенности в поведении.

П - бухгалтер. В отделе занимается сдачей отчетности в страховые компании, ведением первичных документов. Командная роль в отделе Реализатор (Исполнитель). Занимается текущей работой. Вносит упорядоченность в действие команды. В конфликте выбирает стратегию компромисса.

Таким образом можно говорить, что каждый сотрудник отдела находится на своем месте не только в профессиональном смысле, но и с учетом своих социально-психологических особенностей.

Проведенные исследования позволяют делать вывод о полной реализации личности каждого члена команды, эффективном взаимодействии внутри команды. Оптимальном распределении подбора и определения должностных обязанностей каждого сотрудника и, в свою очередь, об эффективной деятельности отдела в учреждении. Наше предположение о том, что команда экономического отдела относится к 4 этапу построения команды - функционированию полностью подтвердилось.

2.5 Перечень мероприятий по развитию команды

Развитие команды - это процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшения взаимодействия между ними и улучшения общих условий работы команды для повышения эффективности отдела. Высокая эффективность работы команды может быть достигнута с помощью открытой и эффективной коммуникации, конструктивного управления конфликтами, а также за счет содействия разрешению проблем и принятию решений на основе сотрудничества.

Команде экономического отдела можно порекомендовать дополнить штат сотрудниками, (по штатному расписанию предусмотрены две свободные вакансии) которые бы заняли командные роли: Исследователь Ресурсов, Генератор идей. Это бы усилило динамику работы, смогло бы привнести в работу новые идеи и стратегии. Также отдел смог бы разгрузиться от обилия работы и применить в своей деятельности больше творчества.

Помимо увеличения численности сотрудников, руководителю отдела можно рекомендовать изменять правила и процессы работы в коллективе. Периодически «Встряхивайте» (Reforming) и возвращайте команду в стадию «Forming». Это позволит ей снова, пройдя через все этапы становления, выйти на новый более высокий уровень производительности. Разумеется, делать это следует, после сдачи очередного отчетного периода, ну и, возможно, в случае глубокого кризиса в работе отдела. Руководителю необходимо отслеживать настроения и результативность работы команды отказываться от того, что перестало действовать или стало работать неэффективно, не забывать о том, что прежняя мотивация ослабевает или перестает действовать. Подкреплять интерес сотрудников, ставить перед ними новые цели. Важно оценивать работу команды как результат ее усилий в целом. Поведение лидера команды на этом этапе включает в себя следующие действия: одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний. Если руководитель не будет прилагать дополнительные усилия команда, рано или поздно, начнет «сползать» с плато наивысшей эффективности в состояние застоя и стагнации.



Заключение

руководитель управление автократический персонал

Практической частью данной курсовой работы был анализ оценки эффективности командного взаимодействия в экономическом отделе мебельной фабрики «Колибри».

В ходе исследования выдвинутая гипотеза о том, что команда экономического отдела относится к 4 этапу построения команды - функционированию полностью подтвердилось.

Проведенные исследования позволяют делать вывод о полной реализации личности каждого члена команды, эффективном взаимодействии внутри команды. Оптимальном распределении подбора и определения должностных обязанностей каждого сотрудника и, в свою очередь, об эффективной деятельности отдела на предприятии. В свою очередь, если руководитель не будет прилагать дополнительные усилия команда, рано или поздно, начнет «сползать» с плато наивысшей эффективности в состояние застоя и стагнации. Для этого руководителю необходимо тщательным образом анализировать показатели эффективности командной деятельности, чтобы своевременно принять меры, к улучшению рабочей и психологической атмосферы внутри коллектива.



Библиографический список

1. Аврамов, Ю.С. Менеджмент [текст]/ Ю.С. Аврамов, Н.Н. Грачев, М.И Лещенко. - М.: Филинъ, 2012. - 278с.;

2. Агеев А.Н. Самооценка в организациях [текст]/ А.Н. Агеев, Е.С. Ржевский // Лизинг - ревю. 2008. - №4;

3. Баканов М.И. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса [текст]/ М.И Баканов, Э.А Сергеев / AKADEMA. 2011. - №10. С.64-66.;

4. Ковалев В.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии, [текст]/ В.В Ковалев В.П Привалов - М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. - 192с

5. Павлов Л.Н. Стили руководства в системе образования [текст]/ Л.Н Павлов - М.: Психологическая газета, 2009. - 103с.;

6. Проничкин А. Если работать, то на уровне западных партнеров. [текст]/А. Проничкин // Лизинг-ревю. 2012. - №5;

7. Уитмор Дж. Coaching - новый стиль менеджмента и управления персоналом. Практическое пособие. [текст]/ Дж. Уитмор// М.: Финансы и статистика, 2012

8. Кишкель Е.Н. Управленческая психология [текст]/ Е.Н Кишкель// Москва «Высшая школа», 2010

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента [текст]/ В.Р Веснин // Москва «ПРОСПЕКТ», 2011

10. Авдулова Т.П. Психология менеджмента[текст]/ Авдулова Т.П// Москва «AKADEMA», 2012

Размещено на Allbest.ru