Мотивация труда работников предприятия

Предприятие имеет долговременные стабильные связи с крупными поставщиками сырья и материалов, а также прямые связи с потребителями продукции в России и за рубежом, круг которых постоянно расширяется.

Уникальная технология производства, большой научно-технический потенциал позволяют вести на предприятии перспективные разработки новой продукции и, соответственно, расширять товарную номенклатуру.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1.1 - Перечень предприятий входящих в состав холдинга «Барнаульский станкостроительный завод»

Качество продукции производства подтверждается сертификацией по международной системе качества ИСО-9001.

Ориентация на новые тенденции развития мирового рынка и стремление к совершенствованию технологии производства являются центральными моментами в политике компании и обеспечивают динамичность ее развития.

В настоящее время на Барнаульском станкостроительном заводе продолжается процесс реформирования, обусловленный переходом предприятия к более эффективной и гибкой системе управления, современным методам хозяйствования в рамках холдинговой компании.

ЗАО “Барнаульский патронный завод” представляет собой предприятие по разработке, производству и реализации патронов стрелкового оружия и, соответственно, обладает всеми необходимыми лицензиями на разработку, производство и реализацию патронов стрелкового оружия. Кроме того, ЗАО “БПЗ” имеет лицензию на право торговли гражданским и служебным оружием и патронами к нему, как собственного производства, так и других производителей.

К настоящему времени ЗАО “БПЗ” выпускает около 200 наименований спортивно-охотничьих патронов для нарезного и гладкоствольного оружия, более 20 - боевых, а также сопутствующие товары: мангалы, туристическую складную мебель и пр.

По своим баллистическим, конструктивным и эксплуатационным характеристикам Барнаульские патроны стрелкового оружия не уступают лучшим зарубежным аналогам, а оптимальная технология их производства обеспечивает стабильные конкурентоспособные цены, что позволяет предприятию оставаться одним из крупнейших отечественных производителей и поставщиков этой продукции регионам России, а также регулярно осуществлять поставки в зарубежные страны.

Созданное на мощностях базового патронного завода России, ЗАО “БПЗ” обладает большим опытом и широкими возможностями и перспективами в патронном производстве.

Безусловно, несомненной заслугой предприятия является то, что в современных условиях, расширяя ассортимент выпускаемых охотничьих патронов, компания сумела сохранить конструкторско-технологический и производственный потенциал по выпуску боеприпасов стрелкового оружия, что, во-первых, способствует выживанию компаний, а во-вторых, - в случае необходимости, делает возможным мобилизацию данного потенциала для производства боевых патронов.

Ориентация на новые тенденции развития мирового рынка боеприпасов и стремление к совершенствованию технологии производства являются центральными моментами в политике компании и обеспечивают динамичность ее развития.

ЗАО “Алтайталь”- производство грузоподъемной техники. Выпускаются тали электрические грузоподъемностью от 0,5т до 12,5 т различных высот подъема; краны электрические мостовые подвесные и опорные, консольные, различной грузоподъемности. По широте номенклатуры данное производство лидер среди аналогичных отечественных предприятий.

ЗАО “Станкоцепь”- производство промышленных цепей и товаров народного потребления. Выпускается гамма цепей промышленных приводных роликовых однорядных и многорядных различных шагов, цепи тяговые, цепи грузовые, цепи специальные, цепи по индивидуальным заказам потребителей - всего более 100 модификаций промышленных цепей. Осуществляется выпуск товаров народного потребления - насосы бытовые электрические самовсасывающие для населения, фермерских и крестьянских хозяйств, фурнитура мебельная и столярная, ножовки ручные и ножовочные полотна.

ООО “Термоблок”- производство станков и оборудования. Выпускается гамма перспективных пластинчатых теплообменников, предназначенных для систем отопления (либо охлаждения) и водоснабжения промышленных и жилых помещений. Широкая вариация возможностей производства обеспечивает выпуск теплообменников как для отдельных небольших коттеджей, так и для целых микрорайонов. Главное достоинство теплообменников ООО “Термоблок”- высокая надежность и устойчивость не только при работе в нормальных условиях, но и при работе с загрязненными средами.

Продукция ОАО ХК “Барнаульский станкостроительный завод” используется, практически, в большинстве сфер экономики - нефтедобыча и нефтепереработка, газовое хозяйство, горнодобывающая, угледобывающая отрасль, машиностроение различного профиля, металлургия, строительство, сельское хозяйство, легкая и пищевая промышленность, теплоэнергетика, лесозаготовительная и деревообрабатывающая промышленность, мебельная промышленность, коммунальное хозяйство, транспорт, химическая промышленность и др. Выпускаемые изделия удостоены дипломов крупных отечественных и международных выставок; пять лет удостаивается звания “Лучший товар года”.

Анализ финансового состояния ОАО «Холдинговая компания «Барнаульский станкостроительный завод» показывает, что среднемесячная выручка остается на высоком уровне в течение всего изучаемого периода и составляет 8082 тысячи рублей. Однако в 2010 году происходит ее снижение на 8% по сравнению с 2009 годом до 7 435 тысяч рублей.

2.2 Анализ системы мотивации персонала ОАО «Холдинговая компания Барнаульский станкостроительный завод»

2.2.1 Анализ кадрового потенциала

Общая характеристика персонала по промышленной площадке Холдинговой компании «БСЗ»

Для компаний, прошедших реструктуризацию и вышедших из ОАО «БСЗ» в настоящий момент характерны следующие общие характеристики персонала:

1 высока доля персонала старше сорока лет;

2 нет системы развития персонала, большинство специалистов не повышали квалификацию последние 10 лет;

3 уровень и стабильность оплаты труда в Промышленной Группе компаний не удовлетворяет потребности персонала, что определяет низкий уровень мотивации большинства сотрудников;

4 текучесть кадров за 2007 год составила 35,1 %, за 2008 год 34,2 %, за 2009 год 38,5 %

Проанализируем состав и структуру кадров ОАО «ХК «БСЗ»

Таблица 2.2.1.1 - Численность персонала (без совместителей)

№	Предприятие	Среднесписочная численность (чел.)
		2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
1	ОАО «ХК «БСЗ»	-	-	164	180
2	ЗАО «Авто-темп»	-	100	88	77
3	ЗАО «Алтайталь»	-	-	7	3
4	ЗАО «Барнаульский инструмент»	-	181	178	185
5	ЗАО «Барнаульский литейный завод»	-	-	164	198
6	ЗАО «Барнаульский патронный завод»	-	816	815	891
7	ЗАО «Станко-цепь»	-	-	136	124
8	ЗАО «БСЗ-Ресурс»	-	1	1	1
9	ЗАО «Санаторий-профилакторий «Станкостроитель»	-	-	58	59
10	ЗАО «Торговый дом» РМП»	-	8	9	9
11	ООО «РМП»	-	57	54	50
12	ОАО «БСЗ»	-	198	23	5
13	ООО «ВИТА»	-	36	46	39
14	ООО «КПА»	-	-	67	68
15	ООО «Промгазэнерго»	-	21	22	21
16	ООО «Рубин»	-	40	34	32
17	ООО «Станко-авто»	-	16	11	10
18	ООО «Станкодрев»	-	91	116	10
19	ООО «Станкор-Пром»	-	-	77	82
20	ООО «Станкостройдеталь»	-	-	45	1
21	ООО «Стэнг»	-	62	57	55
22	ООО «ТПА»	-	-	75	90
23	ООО «ТПА-Сервис»	-	-	79	82
24	ООО «Термоблок»	-	8	12	15
25	ООО «Торговый дом «БСЗ»	-	81	74	72
26	ООО «ТФК «Арсенал»	-	32	36	3
27	ООО «ЭТПА»	-	-	29	48
28	ФГУП «Управление охраны и пожарной безопасности	-	-	104	101
29	Некоммерческое партнерство «Пром. Объединение «Станкостроитель»	-	1	1	2
	Всего:	1711	1749	2518	2513

Таблица 2.2.1.2 - Анализ кадрового потенциала ОАО «ХК «Барнаульский станкостроительный завод»

Наименование показателя	Ед. изм.	Значение по годам
		2005	2006	2007	2008 факт
1. Среднесписочная численность, в т. ч.	человек	1775	1749	2518	2513
-основных производственных рабочих;		438	458	758	766
-вспомогательных рабочих;		553	544	799	787
-ИТР;		466	447	645	655
-служащие		14	15	18	20
-контролёры		94	80	111	99
-МОП		60	34	46	42
-ФГУП		127	123	106	96
-ученики		23	48	35	31
- прочие (без категории)		-	-	-	17
Образовательный и квалификационный состав кадров: (человек)
-численность квалифицированных рабочих (5-6 разряд)	человек	306	272	250
-численность специалистов с высшим образованием		313	332	476
3. Среднемесячная заработная плата:	рублей	4 770	5 552	7068	8245
-основных производственных рабочих;		4 103	5009	6825	8482
-вспомогательных рабочих;		3 953	4 136	5086	5960
-ИТР;		7 768	9 042	11306	11810
-служащие		2 984	3 887	4723	5556
4. Текучесть кадров:	человек
-принято работников;		798	431	866	1040
-выбыло работников, в т.ч.,		847	533	922	1038
* в связи с сокращением численности		57	54	-	-
Процент текучести кадров		49.5%	30.5%	34.2%	38,5%

Рисунок 2.2.1.1 - Кадровый состав «БСЗ» на начало 2010 года по категориям

Таблица 2.2.1.3 - Кадровый состав организации на 01.01.2010 г. по основным профессиям и должностям

№	Категории	Кол-во человек	% к общему кол-ву работников	Средний возраст
1	основные рабочие, в том числе:	766	30.48	45.16
	наладчик оборудования	158	6.28	46.11
	станочник	20	0.8	31.14
	станочница патронного производства	130	5.17	39.35
	фрезеровщик	28	1.11	52.60
	токарь	106	4.2	48.22
2	вспомогательные рабочие, в том числе:	787	31.3	47.18
	слесари-ремонтники	90	3.58	48.2
	электромонтер	78	3.1	45.3
3	контролеры	99	3.9	48.04
4	младший обслуживающий персонал, в том числе	42	1.67	55.17
	сторож	30	1.2	55.9
	уборщик служеб помещ.	12	0.47	54.45
5	служащие, в том числе	20	0.8	34.9
	секретарь	10	0.4	31.27
	делопроизводитель	3	0.12	46.67
	табельщик	4	0.16	40.5
6	специалисты, в том числе	331	13.17	41.8
	инженер-конструктор	16	0.63	35.08
	инженер-технолог	49	1.9	42.31
	экономист	60	2.38	35.48
	инженеры	57	2.26	43.84
	остальные специалисты	149	5.9	43.1
7	руководители, в том числе	324	12.9	49.02
	руководители организации	31	1.23	51.1
	остальные руководители (отделов, бюро, участков)	293	11.66	47.2
8	ученики, в том числе	31	1.23	27.3
	ученики наладчиков	18	0.7	29.4
	ученики токарей	3	0.12	20.33
	ученики стерженщика	3	0.12	32.67



Рисунок 2.2.1.2 - Средний возраст работников по категориям

мотивация персонал кадровый

Таблица 2.2.1.4 - Кадровый состав организации на 01.01.2010 г. по образованию

Категории, профессии, должности	Фактическое образование (чел.)
	высшие учебные заведения	средние специальные учебные заведения	начальное профессиональное образование	Среднее полное	Неполное среднее	Начальное	Без образования
1	2	3	4	5	6	7	8
Раздел 1. Качественный состав по категориям работников
Рабочие	61	146	223	834	282	6	1
Специалисты	201	76	20	33	1	-	-
Служащие	1	2	4	12	1	-	-
МОП	2	3	-	28	9	-	-
Руководители	226	58	9	24	7	-	-
контролеры	4	23	20	44	7	1	-
Ученики	-	3	10	13	3	2	-
ФГУП	8	13	12	50	12	-	1
Прочие (без категории)	2	1	-	3	4		7
Всего:	505	325	298	1041	326	9	9
Раздел 2. Качественный состав по основным профессиям и должностям
основные рабочие, в том числе	24	56	111	454	120	1	-
наладчики	5	17	29	71	36	-	-
станочницы	4	8	16	86	15	-	1
станочники	1	3	2	12	2	-	-
Токари	4	14	6	66	16	-	-
Фрезеровщики	1	4	5	12	6	-	-

Таблица 2.2.1.5 - Кадровый состав работников организации по категориям, основным профессиям (должностям) по полу на 01.01.2010 г.

Категория работников	Пол
	Мужчины (чел)	Женщины (чел)
Основные рабочие	507	259
Вспомогательные рабочие	491	296
Специалисты	93	238
Служащие	-	20
Контролёры	2	97
Руководители	198	126
МОП	4	38
Ученики	29	2
Охрана	29	67
Прочие (без категории)	10	7
Итого	1363	1150
В процентах	54.2%	45.8%

Таблица 2.2.1.6 - Кадровый состав работников организации по категориям, основным профессиям (должностям) по стажу работы на 01.01.2010 г.

Категории, профессии, должности	Численность работников по стажу, человек
	До 1 года	До 2 лет	До 3 лет	До 5лет	6-10 лет	До15 лет	Свыше 15 лет
2	3	4	5	6	7	8	9
Раздел 1. Возрастной состав по категориям работников
Рабочие	232	141	153	215	225	126	461
Специалисты	53	31	34	37	32	31	113
Контролёры	16	14	8	10	14	2	35
МОП	5	3	1	6	8	5	14
Служащие	3	2	3	3	1	4	4
Руководители	27	16	20	31	39	28	163
Ученики	29	1	-	1	-	-	-
Охрана	12	7	7	20	33	10	7
Без категории	4	-	3	-	8	2	-
Итого	381	215	229	323	360	208	797
Раздел 2. Возрастной состав по основным профессиям и должностям
Основные рабочие	122	71	75	119	109	51	219
Наладчики	22	17	13	27	15	12	52
Станочники	5	1	2	7	1	-	4
Станочницы	17	18	18	20	20	7	30
Токарь	12	6	12	12	11	16	37
Фрезеровщик	2	3		3	5	4	11

Таблица 2.2.1.7 - Кадровый состав работников организации по категориям, основным профессиям (должностям) и квалификации.

Категории работников	Кол-во человек	% к общему кол-ву работников указанной категории
	разряд	Разряд
	2	3	4	5	6	2	3	4	5	6
основные рабочие, в том числе	307	137	133	90	80	40	17.8	17.3	11.7	10.4
Наладчики	-	25	81	30	22	-	3.26	10.6	3.9	2.8
Станочники	20	-	-	-	-	2.6	-	-	-	-
Станочницы	97	33	-	-	-	12.7	4.3	-	-	-
Фрезеровщик	4	5	1	6	12	0.52	0.65	0.13	0.78	1.56
Токарь	13	5	19	29	40	1.7	0.65	2.48	3.78	5.2
вспомогательные рабочие, в том числе	108	65	119	188	112	13.7	8.2	15.1	23.9	14.23
электромонтёр	1	1	8	43	25	0.12	0.12	1.01	5.5	3.17
Слесарь-ремонтник	1	4	14	40	31	0.12	0.5	1.7	5.08	3.9
контролёр	2	20	66	9	2	2	20.2	8.38	9.09	2

Из анализа приведенных данных, можно сделать следующие выводы:

1 численность персонала ежегодно увеличивается, причем негативным показателем является то, что число вспомогательных рабочих в 2009 году превышает число основных рабочих;

2 текучесть кадров очень высока и составляет около 40%;

3 средний возраст рабочих непосредственно задействованных в процессе производства выше 45 лет, что свидетельствует о «старении» персонала и нежелании молодых кадров работать на данном предприятии;

4 1683 работника не имеют никакого профессионального образования, что составляет 74% от общей численности предприятия;

5 45% работников организации - женщины, из которых около 30% основных рабочих;

6 40% основных рабочих имеют только 2 разряд, 6 разряд имеют только 10 %, что говорит о низкой мотивации персонала, непосредственно занятого производством, к повышению уровня квалификации.

2.2.2 Анализ производительности труда

В рыночных условиях для любого предприятия важны точный учет и контроль издержек на трудовые ресурсы, а также повышение производительности труда всех категорий работающих. Прежде всего, за счет максимально рационального использования рабочего времени. Эти цели достигаются при помощи нормирования труда.

Производительность труда - качественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда.

В ОАО «ХК Барнаульский станкостроительный завод» производительность выражается показателем выработки на одного работающего и на одного основного работающего.

Основная проблема организаторов производства в данной области - тенденция к снижению эффективности производства. В связи с этим главными целями деятельности служб планирования, нормирования и управления персоналом в этом направлении являются:

1 сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;

2 повышение гибкости производства;

3 повышение качества товаров;

4 совершенствование процессов технического и технологического контроля.

Производительность связана как с количеством (количеством часов, трудозатратами), так и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала).

На предприятии принимают во внимание факторы, которые способствуют росту производительности труда и те которые препятствуют росту, такие, как моральное устаревание и износ оборудования, плохая организация труда, снижение цены труда при постоянном росте уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности и др.

В настоящее время руководство считает главным фактором влияющим на производительность труда - оборудование и конечно квалифицированные специалисты. На сегодняшний день коэффициент использования оборудования равен 0.6 - 0.7, это связано с тем, что много времени уделяется ремонту и наладке. Квалификация и профессиональные навыки большинства работников находятся на должном уровне, но есть и низко-квалифицированные работники. Следовательно, это и будет основными резервами роста производительности труда.

Проанализируем выполнение плана промышленной группы на начало 2008 года.

Таблица 2.2.2.1 - Итоги работы промышленной группы за январь 2010

Наименование	за месяц с начала года ,тыс руб.	соответств.период прошлого года	соответств.период прошлого г. с нач. года	2010 к соответсв. периоду
	план	факт	%вып	факт	факт	%вып
ЗАО «БПЗ»	51814	52030	100,4	54626	54626	95,2
по бюджету	51712	52030	100,6
в том числе:
Боевые	5622	5764	102,5	28284	28284	20,4
Охотпатроны	41415	44500	107,4	24979	24979	178,1
в т.ч. внутрен-ний рынок	10773	17880	166,0	7682	7682	232,8
Экспорт	30643	26620	86,9	17296	17296	153,9
ТД «РМП»	1410	1450	102,8	1223	1223	118,6
ЗАО «Барн. инструмент»	3979	4158	104,5	3434	3434	121,1
ООО «Рубин»	765	554	72,5	752	752	73,8
ООО «Станкодрев»	630	631	100,1	459	459	137,5
ЗАО «Алтайталь»	24834	29965	120,7	24272	24272	123,5
ООО «Термоблок»	3460	3466	100,2	3011	3011	115,1
ЗОА «Станкоцепь»	8794	9258	105,3	8424	8424	109,9
ЗАО «БЛЗ»	7507	7588	101,1	4174	4174	181,8
ЗАО«СП«Станкостроитель»	1900	1933	101,7	678	678	285,1
ООО «Вита»	933	887	95,0	664	664	133,6
ООО «Промгазэнерго»	1556	1556	100,0	1326	1326	117,3
ЗАО «Автотемп»/ ООО «Станко-авто»	1633	1740	106,5	1480	1480	117,6
Всего ХК	101316	106424	105,0	96655	96655	110,1
ХК по бюджету	101030	106424	105,3

Таблица 2.2.2.2 - Итоги работы промышленной группы за февраль 2010

Наименование	за месяц, тыс руб.	с начала года, тыс руб.	соответств.период прошлого года	соответств.период прошлого года с начала года	2010 к соответсвпериоду
	план	факт	%вып	план	факт	%вып	факт	факт	%вып
ЗАО «БПЗ»	62518	54430	88,5	113333	106717	94,2	63556	118182	90,3
по бюджету	61249	54430	88,9	112961	106717	94,5
В том числе:
Боевые	11672	10564	90,5	17294	16328	94,4	33750	62034	26,3
Охотпатроны	47412	41518	87,7	91884	86086	93,7	28360	53338	16,4
в т.ч.внутренний рынок	12928	12951	100,2	23700	30831	130,1	6321	14003	220,2
экспорт	34484	28635	83,0	68184	55256	81,0	22039	39335	140,5
ТД «РМП»	1735	1817	104,7	3146	3267	103,9	1279	2501	130,6
ЗАО «Барн. инструмент»	4676	4359	93,2	8655	8488	98,1	3793	7227	117,4
ООО «Рубин»	900	776	86,3	1665	1331	79,9	418	1170	113,8
ООО «Станкодрев»	714	557	78,0	1344	1187	88,3	491	950	125,0
ЗАО «Алтайталь»	28828	32561	112,9	53663	62524	116,5	26132	50404	124,0
ООО «Термоблок»	3990	3995	100,1	7451	7461	100,1	2602	5613	132,9
ЗОА «Станкоцепь»	10313	10578	102,6	19107	19836	103,8	9429	17853	111,1
ЗАО «БЛЗ»	8455	8714	103,1	15962	16303	102,1	6107	10280	158,6
ЗАО «СП«Станкостроитель»	1510	1729	114,5	3410	3662	107,4	941	1665	220,0
ООО «Вита»	933	1010	108,3	1867	1897	101,6	900	1564	121,3
ООО «Промгазэнерго	1822	1889	103,7	3378	3456	102,3	1213	2539	136,1
ЗАО «Автотемп»/ ООО «Станко-авто»	1863	2017	108,3	3496	3757	107,4	1682	3162	118,8
Всего ХК	117511	114054	97,1	218478	221055	101,2	111171	207872	106,3
ХК по бюджету	117062	114054	97,4	217742	221055	101,5

Производительность труда в ОАО «ХК «БСЗ» на протяжении последних четырех лет имеет положительную динамику, но на большинстве предприятий этот рост достигается за счет экстенсивного фактора (увеличения численности работников, увеличения трудозатрат).

Для выхода предприятий на новый качественный уровень развития, с сохранением роста производительности труда необходимо внедрять современные технологии, инновации, менее трудоемкие технологические процессы, по возможности производить замену или модернизацию старого оборудования и делать акцент не на количество, а на качество персонала.

2.2.3 Анализ материального стимулирования

Система стимулирования работников предприятия включает в себя материальное и нематериальное вознаграждение.

Начисление заработной платы работников производится централизованно по данным табельного учета и нарядам рабочих-сдельщиков.

Источником выплаты заработной платы работникам служит Фонд оплаты труда (ФОТ), образуемый от реализации товаров и услуг, производимых организацией.

Оплата труда рабочих-повременщиков, руководителей, специалистов и служащих производится согласно штатному расписанию.

Оплата труда рабочих-сдельщиков производится по сдельным нарядам.

Организация оплаты труда на ОАО «ХК «БСЗ» осуществляется на основе Коллективного договора.

Согласно пункту 5 «Оплата и нормирование труда» Коллективного договора, ОАО “Холдинговая компания “Барнаульский станкостроительный завод и Профсоюз договорились:

1. Проводить политику в области оплаты труда, направленную на обеспечение связи оплаты труда с его результатами и повышение доходов работников за счет роста эффективности и объемов производства, роста производительности труда.

2. Обеспечить рост средней заработной платы работников предприятий до уровня определяемого трехсторонним Соглашением между краевым объединением работодателей, краевым Советом профсоюзов и администрацией Алтайского края.

3. Обеспечить в 2011 году минимальный размер оплаты труда работников квалифицированного труда (включая надбавки и доплаты, премии и другие поощрительные выплаты, а также выплаты за работу в условиях, отличающихся от нормальных) при соблюдении ими установленной продолжительности рабочего времени и выполнении трудовых обязанностей (норм труда) на уровне не ниже прожиточного минимума трудоспособного населения в Алтайском крае.

4. Устанавливать размер тарифной ставки (оклада) 1 разряда не ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством.

5. Устанавливать системы оплаты труда, виды выплат компенсационного и стимулирующего характера, другие виды вознаграждений, размеры тарифных ставок и окладов по согласованию с Профсоюзом.

Положения о выплатах и вознаграждениях стимулирующего характера являются неотъемлемой частью Коллективного договора Высококвалифицированным рабочим и служащим, занятым на особо важных и ответственных работах, могут устанавливаться персональные оклады.

6. Обеспечить величину тарифной части заработной платы (без учета выплат по районному коэффициенту) не менее 50%.

7. Отдельным работникам устанавливать надбавки в размере не менее 10 % тарифной ставки (оклада) за профессиональное мастерство, классность, почетное звание, применение в работе передовых методов труда и достижений науки, срочность выполняемой работы, сложность порученного задания, напряженность в труде, выполнение дополнительных обязанностей. Порядок их применения определяется положениями, действующими на предприятии.

8. Устанавливать доплаты рабочим, занятым на производстве с тяжелыми и вредными, особо тяжелыми и особо вредными условиями труда, в процентах к тарифной ставке (окладу) в следующих размерах:

на работах с тяжелыми и вредными условиями труда -4,8,12 процентов; - на работах с особо тяжелыми и особо вредными условиями труда - 16, 20, 24 процентов.

Конкретные размеры доплат определяются на основе аттестации рабочих мест и оценки условий труда на них в соответствии с Типовым положением.

9. Работодатель имеет право устанавливать мастерам, старшим мастерам, начальникам участков и цехов, другим специалистам и служащим при их постоянной занятости (не менее 50 процентов рабочего времени) на участках, в цехах и на производствах, где более половины рабочих получают доплаты за вредные условия труда, аналогичные доплаты в размере до 12 процентов, а при особо вредных условиях труда - до 24 процентов должностного оклада.

Конкретный размер доплат определяется исходя из аттестации рабочего места указанных работников по условиям труда и с учетом размеров доплат, установленных рабочим на данном участке, в цехе, производстве.

Рассмотрим, как рассчитываются премии за производственные результаты по ХК «БСЗ».

Таблица 2.2.3.1 - Расчет премии за производственные результаты по ХК «БСЗ» декабрь 2009 года

Отдел	Базовый размер премии, %	Коэффициент, учитывающий соблюдение бюджета затрат с нач. года (К1)	Коэффициент эффективности работ (К2)	Процент премии за выполнение показателей работы, %	Коэффициент качества работы (К3)	Процент премии к выплате, %
ОПБ	13	2	1	26	1,2	31
Гл.Арх	11	2	1	22	1,2	26
ОАКСУ	15	2	1	30	1,2	36
ФЭУ	13	2	1	26	1,2	31
Бухгалтерия	15	2	1	30	1,2	36
Гр. лицензирования	11	2	1	22	1,2	26
Технич.бюро	11	2	1	22	1,2	26
Управление персоналом	13	2	1	26	1,2	31
Бюро оборудования	11	2	1	22	1,2	26
Юр. управление	13	2	1	26	1,2	31
Управление делами	11	2	1	22	1,2	26
Отдел корпоративных отношений	11	2	1	22	1,2	26
Информационный центр	11	2	1	22	1,2	26
Производств. безопасность	11	2	1	22	1,2	26
Отдел защиты гос. тайны	13	2	1	26	1,2	31
Гр. Режима и безопасности	11	2	1	22	1,2	26
Диспетчерская группа	11	2	1	22	1,2	26
Котельная	13	2	1	26	1,2	31
База рыбол. и охотников	11	2	1	22	1,2	26
Служба главного инженера	15	2	1	30	1,2	36
ВПЧ	13	2	1	26	1,2	31
Профком	30				1	30

10. Устанавливать доплату за работу в ночное время - до 40 % часовой тарифной ставки за каждый час работы.

11. Производить тарификацию работ и присвоение квалификационных разрядов рабочим в соответствии с общими Положениями единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), утвержденного постановлением Министерства труда и социального развития РФ № 45 от 15.11.1999 г., а категориям специалистов и служащих - в соответствии с квалификационным справочником должностей. В работе квалификационной комиссии обязательно участие представителя Профсоюза.

12. Труд учеников оплачивать по ученическим договорам в соответствии с действующими на предприятиях положениями об оплате ученичества.

13. Производить введение и замену норм труда после внедрения новой техники, технологии и организационных мер, обеспечивающих рост производительности труда при изготовлении конкретной продукции на конкретном рабочем месте по согласованию с Профсоюзом.

О введении новых норм труда работники должны быть извещены не позднее, чем за два месяца. Работодатель обязуется обеспечивать нормальные условия работы для выполнения установленных норм труда.

14. Время вынужденного простоя по вине Работодателя оплачивать в размере 2/3 средней заработной платы работника.

15. Время простоя по причинам, не зависящим от Работодателя и работника, оплачивается в размере 2/3 тарифной ставки (оклада).

16. Если на предприятии введен режим неполного рабочего времени, оплата труда работника производится пропорционально отработанному времени или в зависимости от выполненного им объема работ.

17. Соблюдать соотношение в уровнях оплаты труда 10% работников с наиболее низкой заработной платой и 10% самой высокой как пропорция 1:6. При этом самой низкой заработной платой считается до величины прожиточного минимума трудоспособного населения в крае, а самой высокой более трехкратного прожиточного минимума.

18. Производить выплату заработной платы два раза в месяц.

За первую половину месяца в срок до 27 числа выплачивать аванс, окончательный расчет производить до 15 числа следующего месяца.

Заработная плата перечисляется на банковский счет работника, карточку или выдается в кассе предприятия.

Оплату отпуска производить не позднее, чем за три дня до его начала.

19. В случае задержки заработной платы на срок более 15 дней работник имеет право, известив Работодателя в письменной форме, приостановить работу на весь период до выплаты задержанной суммы.

Время приостановки работы считать простоем по вине Работодателя и оплачивать его в размере средней заработной платы.

Задержку выплаты заработной платы в случае неоплаты Государственного оборонного заказа не считать виной Работодателя

Проследим динамику средней заработной платы в расчете на одного среднесписочного работника и в разрезе отдельных категорий на примере ЗАО «БПЗ»

Таблица 2.2.3.2 -Динамика средней заработной платы на примере ЗАО «БПЗ»

	Ед. изм.	2007 год	2008 год	2009 год	9 мес. 2010 г.
Фонд заработной платы	тыс.руб.	18619,1	50718,3	69126,0	64418,5
из них основные сдельщики	тыс.руб.	7512,9	17854,8	25223,5	24579,7
прочий персонал	тыс.руб.	11106,2	32863,5	43902,5	39838,8
из них руководители, специалисты	тыс.руб.	3435,6	14969,2	22792,8	18308,6
Средняя з/п 1 работающего	руб.	4716	5547	7068	8237
Средняя з/п 1основного рабочего сдельщика	руб.	3705	5148	6825	8482
Средня з/п 1 работника прочего персонала	руб.	5784	5790	7216	8092
Средняя з/п 1 ИТР	руб.	6658	8785	11306	11177

20. Установить размер компенсации за каждый календарный день нарушения установленных сроков выплаты заработной платы, не ниже одной двухсотой ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации, действующей на день установленного срока выплаты.

21. При выплате заработной платы извещать каждого работника через расчетный лист о составных частях заработной платы, размерах и основаниях производимых удержаний, а также об общей денежной сумме, подлежащей выплате. Утверждать форму расчетного листка по согласованию с Профсоюзом.

22. Оплата январских нерабочих, праздничных дней рабочим сдельщикам осуществляется из расчета одного МРОТ в месяц.

2.2.4 Анализ социально-трудовых отношений на предприятии

ОАО ХК “БСЗ” большое внимание уделяет развитию социальной сферы. Работникам гарантировано: социальный пакет, спецодежда, медицинский полис, своевременная выдача заработной платы, которая индексируется с течением времени. Работа во вредных условиях защищена действующим законодательством (производятся доплаты за вредные условия труда, выделяются дополнительные дни к отпуску, предоставляется спецпитание, ежегодный медицинский осмотр, льготная пенсия и др.). Оплачиваются листки нетрудоспособности.

Несмотря на трудности развития, ОАО «БСЗ» удалось сохранить объекты социальной сферы. Предприятие имеет санаторий-профилакторий «Станкостроитель», медсанчасть, детский летний лагерь. На территории предприятия действуют столовая с филиалами, два буфета, здравпункт. Имеются бытовые помещения для приема пищи, душевые комнаты круглый год обеспечены горячей водой, т.к. действует газовая котельная, полностью обеспечивающая нужды завода в технологическом и бытовом паре.

Ежегодно все работники походят медицинскую комиссию, если необходимо дополнительное лечение, то можно взять путевку в санаторий - профилакторий “Станкостроитель”. Предприятие имеет лыжную базу, детский оздоровительный лагерь, базу отдыха охотников и рыболовов. К юбилейным датам (день рождения: 45, 50, 55, 60), ко «Дню основания завода на Алтайской земле» и к другим праздникам работники завода награждаются премиями и подарками. Тем кто отработал на заводе пять и более лет при увольнении на пенсию выдается разовая сумма в размере 100 рублей за каждый отработанный год. В одном из лучших в крае летнем оздоровительном лагере могут отдохнуть дети работников завода. На Новогодние праздники профсоюзный комитет готовит для ребят подарки.

Работникам, которые совмещают работу с учебой, предоставляются оплачиваемые отпуска на период сессий.

Организовываются соревнования среди коллективов цехов и отделов, а также соревнования по профессиям, по результатам которых выплачиваются единовременные премии, а также выделяются средства на приобретение льготных путевок для организации отдыха и санитарно-курортного лечения для победителей. Победителям присваиваются звания «Лучший по профессии» и «Лучший наставник».

Вручение наград победителям соревнований производится в торжественной обстановке представителями дирекции и профсоюзного комитета на собрании представителей трудового коллектива завода.

Фотографии наиболее отличившихся работников вывешивают на Доску почета, которая расположена на улице перед входом в завод.

Ежегодно 24 ноября завод празднует День завода, где генеральный директор объявляет благодарность всем сотрудникам, производится вручение дипломов, грамот, наград.

На предприятии действует профсоюзная организация. Ежегодно заключается Коллективный договор.

2.3 Выводы по результатам анализа системы мотивации персонала ОАО «Холдинговая компания Барнаульский станкостроительный завод»

Проведенный анализ кадрового потенциала организации выявил ряд проблем, стоящих перед организацией:

1. высокая текучесть кадров;

2. на предприятии идет процесс «старения» персонала;

3. низкий уровень профессионального образования работников;

4. уровень и стабильность оплаты труда не удовлетворяет потребности персонала, что определяет низкий уровень мотивации большинства сотрудников.

5. о низком социальном статусе управленцев среднего звена свидетельствует уровень заработной платы, он ниже среднерыночного, часть специалистов не уходят из организации в силу возраста и неверия в свои силы.

6. не развита преемственность производственного опыта.

7. руководители, не имея достаточных знаний не считают необходимым донести информацию о текущей ситуации в организации до своих подчиненных.

Производительность труда в ОАО «ХК «БСЗ» на протяжении последних четырех лет имеет положительную динамику, но на большинстве предприятий этот рост достигается за счет экстенсивного фактора (увеличения численности работников, увеличения трудозатрат).

На основе проведенного анализа системы мотивации можно сделать вывод о том, что существующая система стимулирования труда является малоэффективной.

3 Совершенствование системы мотивации в организации

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации

Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

Таким образом, можно отметить основные направления совершенствования мотивации на предприятии.

1) Совершенствование внутриорганизационной карьеры сотрудников.

2) Совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала.

3) Совершенствование социально-психологических методов в управлении.

Рассмотрим совершенствование мотивации внутриорганизационной карьеры сотрудников.

Прежде всего, для улучшения работы организации, а впоследствии и улучшения мотивации, необходимо провести планирование деятельности предприятия на ближайший период времени, т. е. составить план развития и восстановления данного предприятия. Планирование поможет определить главные и конечные цели организации, а также пути их достижения. Мотивацию персонала лучше всего начать с определения для каждого работника внутриорганизационной карьеры. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации.

Карьера - это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т. е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому и т. д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но руководителям предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы предприятия.

Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком.

В качестве основополагающих этапов следует положить такие принципы:

- индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

- заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

- стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

- обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

- социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.);

- объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

В ОАО «Холдинговая компания Барнаульский станкостроительный завод» рекомендуется провести следующие мероприятия по планированию карьеры персонала:

1. тестирование по участку деятельности работника;

2. дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации;

3. самообразование (на добровольной или обязательной основе);

4. проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия в виде конкурсов;

5. присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации;

6. назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств;

7. повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника;

8. предоставление работникам социальных гарантий.

Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО «Холдинговая компания Барнаульский станкостроительный завод» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы -- сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором -- уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы -- взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов.

1. Повременная оплата используется там, где трудно измерить и контролировать качество/ количество труда или где производительность далека от критическойПроста, легко реализуется и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работникамиПлохо стимулирует, терпима к плохим производственным результатам

2. Сдельная оплата используется для специфических видов работ, когда высоко значение денежного вознаграждения. Вознаграждение непосредственно связано с результатами. Эта система оплаты труда может являться источником конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода

3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премии, комиссионных и т. п.).Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им. Данная система хорошо мотивирует, так как непосредственно связана с вознаграждением, способствует росту производства, однако сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи

4. Ставка + надбавка за результаты работы коллектива (бригады, цеха, отдела). Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в рабочих группах. Система обеспечивает хорошую мотивацию при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне. Сложности в использовании может быть вызвана неравностью индивидуальных усилий.

5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия). Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий сотрудничество. Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности работников в дела фирмы. Нечеткая связь между индивидуальным вкладом и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов.

6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга)Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или и ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов. Стимулирует не только производственные но и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию. Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности

7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы. Используется там, где публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы. Система обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка. Не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что выбор системы нельзя рассматривать и использовать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального продвижения персонала фирмы и др.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии.

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

1. Определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

2. Собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

3. Проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

4. Проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работников в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера, Система Ипрошеар.

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно -- выработки в расчете на одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции К0. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, незначителен.

Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется так называемый стандарт Ракера -- доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании "Эдди-Ракер-Никелд", где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив -- количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов.

На практике существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное -- понять, что системы участия в прибыли -- это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

В качестве социально-психологических (или, по-другому, нематериальных) методов мотивации персонала можно выделить:

1) совершенствование психологического климата в коллективе;

2) управление конфликтами.

Вклад в создание благоприятного климата - это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего он делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.