Управление персоналом в сфере туризма

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Логику этого метода рассмотрим на примере.

Пример: управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2. Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов:

Постоянные расходы Операционный доход на единицу продукции

Станок М1 15000 20

Станок М2 21000 24

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

Этап 1. Определение цели.

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение).

Управляющий может выбрать один из двух вариантов:

а1 = {покупка станка М1}

а2 = {покупка станка М2}

Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0. 4

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0. 6

Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода:

Е (Да) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0. 6 = 18600

Е (Дб) = 7800 * 0. 4 + 27000 * 0. 6 = 19320

Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко[21]. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

* максимин (максимизация минимальной прибыли)

* минимакс (минимизация максимальных потерь)

* максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

4. Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

Рисунок 2 Удельный вес работников, занятых во вредных и неблагоприятных условиях труда, по регионам

Рисунок 3 Структура управления туристской фирмой среднего размера

2.2 Исследование особенностей туризма как объекта управления

Исследование специфики работы и деятельности менеджера в туристском бизнесе

Менеджмент в туризме - это совокупность принципов, методов, средств и форм управления производственно-обслуживающим процессом в туристских фирмах.

Одной из главных задач управления туристской организации является определение целей, ради достижения которых создается и функционирует организация.

Рисунок 4 Исследование специфики работы

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей смысл ее существования. В миссии организации дается представление о назначении организации, необходимости и полезности ее деятельности для общества и для сотрудников. Центральным моментом миссии являются интересы, ожидания и ценности потребителей туристской продукции или услуг, а также поставщиков, дистрибьюторов, конкурентов и других лиц, в которых за-интересована туристская организация. В качестве примера можно привести следующие формулировки миссии туристской организации:[23].

- производство и реализация туристского продукта и услуг, доступных широкому кругу потребителей с различным уровнем дохода;

- наша цель - это решение проблем клиентов, создание комфорта и забо-та об условиях их труда и отдыха;

- качество - неотъемлемая часть нашей продукции и услуг;

- закрепление за собой положения лидирующей туристской компании России по всем видам туризма.

Миссия, которую ставит перед собой туристская организация, служит сплочению коллектива, определяет цель, направления деятельности компании, помогает персоналу компании поверить в свои возможности. Миссия должна иметь стимулирующее воздействие. Работники туристской организации должны чувствовать, что их работа значима и приносит людям удовлетворение.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния туристской организации, форм и методов ее работы, так как она показывает, куда направляются усилия и какие ценности являются приоритетными не только в настоящий момент времени, но и в будущем. Однако если прежние цели уже не определяют оптимального пути развития туристской организации, то необходимо отказаться от поставленных целей и сформулировать новые.23. Рогожин М.Ю. Теория и практика туристической деятельности. Учебное пособие. М., Изд-во РДЛ, 2014.-265 с.

Рисунок 5 Компитентность менеджера

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

- четкая ориентация на определенный интервал времени;

- конкретность и измеримость;

- непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

- адресность и контролируемость.

Как правило, туристские организации преследуют не одну цель, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Такими целями могут быть:

- стабилизация финансового состояния фирмы за счет осуществления маркетинговых мероприятий;

- повышение конкурентоспособности туристского продукта и услуг на рынках въездного и выездного туризма;

- тщательное изучение рынков сбыта туристских услуг для выработки стратегии организации по их удержанию;

- исследование и прогнозирование текущих и перспективных потребностей клиентов для выработки основных направлений деятельности;

- комплексное воздействие на клиентов фирмы на всех этапах туристского обслуживания;

- поддержание имиджа туристской организации;

- целенаправленные информационно-рекламные мероприятия;

- обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников туристской организации и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

- определение критических областей управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов и т.д.

В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

- общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

- при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

- при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

- подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми друг из друга;

- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Для целеполагания важно не только моделирование иерархической структуры целей, но и анализ изменения целей за определенный момент времени.

Обязательным продолжением целеполагания является определение видов управленческих работ (функций управления), которые нужны для достижения поставленных целей. Функции являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Выделяют следующие функции управления:

- планирование,

- организация,

- мотивация,

- контроль,

- координация.

Данные функции тесно взаимосвязаны между собой. В качестве примера ниже рассматриваются примерные виды управленческих работ для туристских организаций.

Примерные виды управленческих работ для туристской организации

Изучение и прогнозирование конъюнктуры туристского рынка

- обеспечение коммерческой деятельности необходимой информацией по конъюнктуре, ценам, поставщикам и конкурентам;

- анализ конкурентоспособности туристской продукции и услуг, а также требований, предъявляемых к качеству туристской продукции и услуг на рынке.

Форм улирование целей и оценка собственных возможностей

- составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные на-правления будущего развития туристской организации;

- обеспечение туристской организации денежными средствами, персоналом, материал-но-техническим оснащением, зданиями и др.

Активизация деятельности персонала, работающего в туристской организации

- экономическое и моральное стимулирование персонала;

- создание условий для проявления творческого потенциала работников;

- повышение профессиональной квалификации персонала

Деятельность по производству туристского продукта или услуги

- создание конкурентоспособного продукта или услуги;

- решение организационных, технических, технологических аспектов туристской деятельности.

Выбор партнеров и поставщиков, проведение переговоров

- проведение переписки, переговоров с поставщиками услуг и партнерами по бизнесу, заключение контрактов;

- организационно-правовое и договорно-правовое обеспечение туристской деятельности.

Проведение рекламной работы

- разработка и проведение рекламных и других мероприятий с целью расширения сбыта туристского продукта или услуг;

- участие туристской организации в выставках, ярмарках, семинарах, проводимых в России и за рубежом.

Сбытовая деятельность

- развитие корпоративной и агентской сети;

- захват максимальной доли рынка;

- развитие новых направлений бизнеса;

- использование в сбытовой политике современных компьютерных технологий.

Анализ, контроль и координация

- ведение в установленном порядке оперативного, бухгалтерского, статистического, финансового учета и отчетности;

- организация и анализ кредитных и расчетных операций, контроль за их осуществлением;

- достижение согласованности при работе всех звеньев туристской организации;

- оснащение организации новыми технологиями работы, коммуникаций и связи.

Потребитель, как правило, не может увидеть турпродукт до его потребления, а само потребление в большинстве случаев осуществляется непосредственно на месте производства туристской услуги.

Потребитель преодолевает расстояние, отделяющее его от продукта и места потребления, а не наоборот.

Турпродукт зависит от таких переменных, как пространство и время, для него характерны колебания спроса.

Туристский продукт создается усилиями многих предприятий, каждое из которых имеет собственные методы работы, специфические потребности и различные коммерческие цели.

Туристский продукт, прежде всего должен быть хорошим приобретением. В связи с этим туристский маркетинг представляет собой последовательные действия туристских предприятий, направленных на достижение такой цели.



2.3 Исследования методов и критерий набора и отбора персонала в туристских организациях

Отбор персонала является второй ступенью набора (первая - привлечение). Он представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте.

Кроме того, целями отбора являются:

- наем работников, имеющих свежие идеи;

- привлечение людей для перспективной работы;

- увольнение.

Рисунок 6 Численность работников, занятых в сфере туризма тыс.чел

На отбор влияют потребность компании в кадрах и ситуация на рынке. Он требует изучения должности (рабочего места) и определения требуемых личных и деловых качеств работников.

Как и привлечение, отбор персонала должен быть обеспечен:

- методически (предварительно сформулированы принципы, критерии, методы);

- организационно (комплексом соответствующих мероприятий);

- кадрового (необходимыми специалистами);

- материально (например, соответствующими компьютерными программами).

Принципы отбора персонала:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей;

- поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности (он прекращается, если несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо, скорее всего, они завышены);

- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев - пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

- привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем требуется;

- превышение ожидаемого эффекта над затратами - сохранение благоприятного психологического климата;

- удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников.

Критерии отбора персонала должны быть:

- валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);

- полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);

- надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов);

- соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности;

- имеющими высокую различительную способность.

Рисунок 7 Подготовка для сферы туризма учебными заведениями

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными критериями считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, физические характеристики, тип личности, соответствие потребности организации[24].24. Тарелкина Т. Подбираем менеджеров по-научному//Турбизнес. 2014. № 9.-378 с.

Последствия ошибочного выбора претендента могут проявиться не скоро, но оказаться весьма разрушительными. При этом образуются следующие потери:

- от низкой производительности и качества труда новых сотрудников;

- снижения конкурентоспособности и ухудшения имиджа организации;

- повышения травматизма и прогулов;

- расходов, связанных с повторным отбором и дополнительным обучением.

Этапы отбора

До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти несколько этапов отбора.

1. Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие). Во многих современных организациях во время отборочной беседы проводится так называемый фейс-контроль, проверка его соответствия корпоративной культуре данной организации. По мнению отечественных специалистов служб управления персоналом, для первого собеседования совершенно необязательно приглашать на встречу всех, кто прислал резюме на электронный адрес. Лучше провести предварительный отсев по телефону - это даст в "сухом остатке" 30 - 40 процентов кандидатов от числа откликнувшихся. При этом стоит составить бланк телефонного интервью, куда могут войти следующие моменты: имя кандидата, номер телефона для связи, 3 - 5 четких вопросов по опыту работы. Если после заполнения анкеты из десяти вопросов на восемь получены плюсы, то такого кандидата стоит пригласить на собеседование. Если на наиболее значимые вопросы ответ "минус" - лучше попрощаться. Если же вакансия очень массовая и идет непрерывный шквал звонков, целесообразно воспользоваться услугами call-центра, то есть на электронный адрес компании будут приходить заполненные анкеты и специалисты службы управления персоналом смогут произвести отбор наиболее подходящих анкет. На данном этапе отсеивается довольно большое число кандидатов.

2. Заполнение бланка анкеты. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума). Вопросы анкеты должны быть достаточно корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов. Здесь же указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека). Например, анкета на предприятии ОАО "Сапкон-Нефтемаш" состоит из двух частей: в первой части указываются персональные данные об образовании, стаже работы, приобретенных навыках, прочие, во второй - используются кейс-метод и метод конкретных ситуаций в целях установления способности кандидатов решать конкретные аналитические, стратегические или управленческие задачи.

Иногда в некоторых, как правило, крупных, компаниях кандидату на вакантную должность предлагается написать автобиографию. По рукописной биографии можно определить психофизиологические особенности личности, например в почерке находят отражение такие черты характера, как упрямство, чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, слабость воли, оптимизм, пессимизм, расточительность, скупость, мечтательность, рассудительность, спокойствие, нервозность, откровенность, замкнутость, ум, глупость, талантливость, безумие, бездарность, нормальность, порочность, добродетель, распущенность, честность, грубость, научность, необразованность, искренность, аристократизм, смелость, трусость, деятельность, аккуратность, леность, дипломатичность, скромность и прочие.

3. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, быть слабо формализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: что он хочет добиться в карьере; что более для него важно - работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей. Для того чтобы собрать как можно больше полезной информации о кандидате и его деловых качествах, как показывает практика отбора персонала в нашей стране, эффективным будет являться предложение кандидату детально перечислить все те обязанности, которые он выполнял во время своей работы или определить, сколько процентов от всего рабочего времени занимало выполнение той или иной обязанности. Также полезной уловкой является просьба к кандидату на вакантную должность сначала рассказать об обязанностях его руководителя на прежнем месте работы, потом об обязанностях его подчиненных, а уже после этого о его обязанностях. Также хорошего специалиста можно распознать по тому, насколько он в курсе современных тенденций, событий, происходящих в его профессиональной сфере, читает ли он специализированную периодическую литературу. Также для формирования мнения о характеристиках кандидата менеджер по найму персонала может уточнить, проходил ли кандидат обучение перед тем, как приступить к выполнению своих обязанностей, обучался ли претендент во время работы, усваивал новую информацию, влияло ли обучение на результаты трудовой деятельности. Это позволит интервьюеру оценить, владеет ли кандидат базовыми теоретическими знаниями и насколько он обучаем. Также на данном этапе отбора менеджер, проводящий собеседование, может получить информацию о планах развития своей карьеры кандидата на вакантную должность, желании развиваться дальше в данной профессиональной сфере или смене профессии, видении своей трудовой деятельности в данной организации. Анализ показал, что собеседование, в котором затронуты выше рассмотренные вопросы, помогает специалисту по кадрам, его проводящему, максимально точно определить уровень профессиональной компетентности кандидата.

4. Тестирование - это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также определить его психологические особенности. Тестирование поможет составить мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, особенностях его мотивации, индивидуального стиля деятельности. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность, как: профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, физические характеристики.

Еще одним видом испытаний при приеме на работу является домашнее эссе на тему, связанную с будущей работой. Кандидату может быть предложено, изложить, например, собственное видение путей решения конкретных проблемных ситуаций или совершенствования некоторых подсистем в организации. Подобные испытания активно применяются в органах власти субъектов Российской Федерации в процессе конкурсного отбора на вакантные должности начальников управлений и прочих руководителей структурных подразделений исполнительных органов субъектов РК.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента). Этот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, медицинское заключение требуется от кандидатов на должности, предполагающие ответственность за жизнь других людей. К ним относятся: машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и прочие. Если по медицинским показаниям кандидат не отвечает предъявляемым требованиям, то он не получает работу, на которую претендует, либо ему может быть предложена другая работа, не предполагающая столь высоких требований к состоянию здоровья.

7. Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов. В некоторых случаях он может вызвать претендента для беседы и составления собственного мнения о нем, например, если кандидат должен работать в администрации. После принятия руководителем окончательного решения о замещении должностей заключается трудовой договор между кандидатом на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме на работу. К числу основных способов замещения должности можно отнести конкурс, избрание, выбор, выборы.

Таблица 2

Требования к персоналу туристских организаций

Требования к персоналу туристских организаций	Рейтинг требования (1-наименьший, 5 - наибольший)
	1	2	3	4	5
Знания
Высшее/неполное высшее образование в области туризма				Х
Знание иностранного языка		Х
Минимальный рабочий стаж/практика в туризме	Х
Умения и навыки
Навыки продаж, презентаций	Х
Работа на персональном компьютере с различными информационными системами	Х
Личностные и деловые качества
Коммуникабельность				Х
Ориентация на достижение результата					Х
Клиентоориентированность				Х
Ответственность					Х
Обучаемость			Х
Способность планировать работу, организованность		Х
Стрессоустойчивость					Х
Умение работать в команде			Х
Аккуратность				Х
Внимательность				Х
Лояльность к компании					Х

Конкурс - это определение из числа кандидатов на замещение должности наиболее соответствующего требованиям должности. Конкурс предполагает: обязательное наличие не менее двух претендентов, органа, призванного оценивать характеристики кандидатов, критерии оценки претендентов, процедуры проведения конкурса.

Избрание на должность - это определение из числа кандидатов на замещение должности одного специально уполномоченным коллективным органом.

Выбор на должность - это определение из числа претендентов на замещение должности одного соответствующим органом или должностным лицом.

Выборы на должность - это определение из числа претендентов на должность одного путем голосования членами коллектива, выборщиками, избирателями.

Также отбор выполняет функции:

- селекции организаций от кандидатов, не удовлетворяющих требованиям вакантных должностей;

- рационального использования профессиональных возможностей человека;

- активного и динамичного накопления профессионального опыта предшествующих поколений.

Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается испытательный срок.

В соответствии с Трудовым кодексом Республики Казахстан испытание при приеме на работу не устанавливается для:

- лиц, поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном законом;

- беременных женщин;

- лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;

- лиц, окончивших образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности;

- лиц, избранных на выборную должность на оплачиваемую работу;

- лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями;

Далее положение об испытательном сроке в обязательном порядке включается в текст трудового договора. Если упустить из виду этот момент, то работник будет считаться принятым в организацию без испытательного срока, даже если данное условие отражено в приказе о приеме на работу.

Существуют следующие основные методы отбора персонала:

1. Анкетирование

2. Собеседование

3. Тестирование

Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных навыках и интересах кандидата.

Собеседование (интервью) является основным методом отбора кандидатов. Суть собеседования - активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности. Цель собеседования - оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата.

Задачи собеседования:

* собрать полную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;

* дать кандидату всю открытую информацию о работе;

* решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

* в случае принятия кандидата убедить его в правильности сделанного выбора.

Однако собеседование не является идеальным методом. Нет объективной оценки, интервьюер может сформировать стереотип «хорошего» кандидата, который и будет применять ко всем, не оценивая действительные достоинства.

В настоящее время все большую популярность приобретает тестирование. Тест может применяться с двоякой целью:

1. для отбора претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех, и

2. отсева претендентов.

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор производиться с использованием менее формальных выводов.

2.3 Анализ обучение переподготовки и повышение квалификации персонала в туристских организациях

Система управления персоналом как объект анализа - система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Она состоит из множества подсистем: общего и линейного руководства, планирования и маркетинга персонала, управления и учета трудового персонала, управления мотивацией и поведением, развития организационной структуры, адаптация персонала, развитие и обучение персонала. Каждая подсистема требует отдельного внимания при планировании, построении и анализе системы управления персоналом. Основная цель системы управления персоналом - обеспечение и организация эффективного функционирования системы управления персоналом на предприятии, социальное и профессиональное развитие персонала.

Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов в соответствии с постоянно повышающимися требованиями государственных образовательных стандартов.

Повышение квалификации проводится по специальности полученного высшего образования по дополнительным профессиональным образовательным программам повышения квалификации двух типов: повышения квалификации и краткосрочного повышения квалификации.

Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в 5 лет в течение всей трудовой деятельности работников. Периодичность прохождения специалистами повышения квалификации устанавливается работодателем (Типовое положение об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов).

Повышение квалификации включает в себя следующие виды обучения:

-Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного производства, которое проводится по месту основной работы специалистов и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата;

-Тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, предприятия (объединения), организации или учреждения;

-Длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов в образовательном учреждении повышения квалификации для углубления изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности.

Профессиональная переподготовка - это приобретение дополнительных знаний и навыков в соответствии с дополнительными профессиональными образовательными программами, предусматривающими изучение научных и учебных дисциплин, разделов техники и новых технологий, необходимых для осуществления нового вида профессиональной деятельности и получения новой квалификации в пределах имеющегося у обучающихся профессионального образования.

Тренинги главным образом используются для развития конкретных управленческих и коммерческих навыков - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентация. Посредством тренингов также можно повысить личную эффективность сотрудников - ориентацию на результат, стрессоустойчивость, управление конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, а также закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах несравненно выше, чем на лекциях и семинарах, так как новые знания здесь не только объясняются ведущим и обсуждаются участниками, но и проигрываются в различных примерах с постоянным контролем эффективности поведения и достигнутого результата. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.

2.4 Совершенствование методов управления персоналом в туристском бизнесе

Важным фактором повышения эффективности управления персоналом является развитие теории управления, в результате которого формируется целостное видение менеджмента, понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации; повышается аналитическая обоснованность решений относительно использования туристических ресурсов.

При определении потребностей в персонале применяется ряд методов. Наиболее выдающимися учитывая специфику туристической деятельности является эконометрический метод и метод проектирования тенденций. Эконометрический метод определяет потребность в рабочей силе, основываясь на предполагаемом уровне конечного спроса на определенный год в будущем. Метод проектирования тенденций предполагает "перенос" прежних тенденций к изменению величины совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

Непосредственный подбор персонала рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности и основывается на критериях, охватывающих нормы поведения и характеристики профессиональных навыков, которые соответствуют определенной вакансии. Требования к профессиональной, психологической, репрезентативной подготовки персонала в туризме включают:25.Декамирова С.С. Модели построения систем управления персоналом в туристском бизнесе. Управление развитием персонала, 2011, № 5.-145 с.

1. Личные качества:

* характера:

- Общие (порядочность, такт, выдержка, чувство юмора и т.д.);

- Профессионально важные (доброжелательность, эмоциональная стабильность, коммуникативность, культура поведения, речевая культура, ответственность)[25];

* внешности (физическая форма, вкусы, одежда, прическа, макияж и т.д.).

2. Мотивация в выборе профессии: желание работать, удовольствие от предоставленной услуги.

3. Общая эрудиция: знание литературы, изобразительного искусства, фольклора, музыки, текущих вопросов экономики, внешней и внутренней политики и др.

4. Профессиональная подготовка:

* общая:

- По истории, краеведению, народоведения и т.п.;

- Географии (физической, общественной, туризма и рекреации)

- Экономики (знание экономического законодательства, бухгалтерского учета, макроэкономики и экономики предприятия и т.д.);

- Права (международного, хозяйственного, гражданского, уголовного)

- Информатики (международные информационные и геоинформационные системы, информационный менеджмент и др.);

- Языковая, которая предусматривает свободный торгово-разговорной лексикой нескольких иностранных языков облегчает установление контакта, адекватное восприятие информации и обслуживания согласно высказанных потребностей, способствует непринужденности атмосферы общения;

- Психологии, которая определяет особенности общения с туристами, коллегами, партнерами, конкурентами и т.д.;

* специальная:

- По менеджменту (управление предприятием, отдельным технологическим процессом);

- Маркетинга и рекламы;

- Технологий обслуживания;

- По экономике туризма;

- По проектированию обслуживания (Туроперейтинг).

Стандартные оценки по указанным составляющим сопоставимые с требованиями, предъявляемым к персоналу и включают:

* образование и производственный опыт (образование, производственный опыт, ручной труд, работа автономно и под руководством, выполнения задач в группе и т.д.);

* поведение (манеру держаться, внешний вид, уверенность в собственных силах, адаптивность и контактность, уравновешенность, справедливость и честность, корпоративность)

* целеустремленность (желание роста, инициативность, готовность к выполнению задач, усердие, способность к дальнейшему образованию);

* интеллектуальные способности (сообразительность, способности к абстрактному мышлению, реакцию на действия, уровень суждений, умение вести переговоры);

* манеру разговора (изобретательность, многословие, качественность формулирования мысли);

* профессиональную пригодность (специальную, личную).

Во многом подбор кадров базируется на экспертной оценке указанных аспектов, но также довольно часто применяют тесты, задачи и упражнения, проводят интервью.

Подготовка претендента, прежде всего, предусматривает правильное составление резюме, которое включает информацию о:

- Личные данные: имя, адрес, контактные детали;

- Ожидаемую должность;

- Образование;

- Опыт работы;

- Свидетельства о других квалификации почетные дипломы, сертификаты, награды, именные стипендии и т.п.;

- Рекомендации: имена, должности и другие данные о тех, кто рекомендует претендента.

Обычно резюме дополняют сопроводительным письмом. В нем необходимо объяснить, что побудило претендента обратиться именно к этой фирме. Его составляют по определенной схеме: обращение, ссылки на должность, которую хотел бы получить претендент, дата непосредственного выхода на работу, способ получения информации о вакансии. Кроме того, следует обратить внимание на главные положительные черты (квалификацию, опыт, дополнительные навыки), которые определяют пригодность к занятию этой вакансии. В завершение стоит еще раз подчеркнуть заинтересованность в получении работы и выразить надежду на приглашение к собеседованию.

Подготовка к собеседованию предполагает серьезный анализ и самооценку по нескольким направлениям:

1. Спросите себя, насколько Вы соответствуете работе, которую хотите получить: имеете соответствующие профессиональные навыки, образование, мотивацию, положительные и отрицательные черты характера.

2. Дайте критическую оценку собственной профессиональной пригодности: общее образование, интересы, дополнительные курсы и т.д., Работа на каникулах, общественная работа. Обратитесь за рекомендацией к преподавателей, тех, с кем Вам приходилось работать. Самостоятельно оцените свою инициативность, лидерские способности.

3. Составьте письменный перечень ответов на два предыдущих вопроса. Выберите 5-6 пунктов, которые непосредственно касаются должности, на которую Вы претендуете. Подготовьте краткое сообщение о себе, которым можно воспользоваться во время собеседования.

4. Соберите как можно больше информации о предприятии, на котором собираетесь работать. Расспросите о нем, просмотрите рекламные материалы, статьи в специализированной периодической и аналитической литературе.

5. Подготовьте вопросы, которые Вы хотели бы задать во время собеседования. Желательно, чтобы они касались работы, а не зарплаты.

Готовясь к собеседованию продумайте формулировки вопросов, например:

- Какими будут служебные обязанности?

- Какие программы образования предусмотрено для новичков?

- В чем заключается сущность корпоративной философии?

- В случае приглашения на должность, перспективы личного развития, в т. ч. карьеры?

- Как оцениваются шансы на карьеру на этом предприятии, учитывая Ваши образование и жизненный опыт?

Предусматривает фирма работать в направлении продвижения ее интересов в регионах, стране или за рубежом.

- Если Вам не сказали о зарплате, то можно поставить корректное вопросы на эту тему в конце беседы.

6. Проведите репетицию с родными, товарищами, старшими коллегами.

Готовясь к собеседованию, можно предположить ответы на ряд вопросов, которые могут задать вам, например:

- Когда Вы можете начать работать, и часы для Вас приемлемым?

- Есть ли у Вас опыт работы в туристической сфере?

- Как Вы представляете круг своих обязанностей?

- С какими служебными обязанностями Вы способны справляться?

- Как Вы считаете, справитесь вы с новыми обязанностями?

- Каковы Ваши цели и желания?

- Как Вы видите себя через 3-5 лет?

- Какие навыки у Вас, чтобы работать в туристической сфере?

7. Подготовьте соответствующую одежду: деловой костюм, в котором Вы свободно чувствуете, отвечающий моде, но не эпатажный.

8. Придите на собеседование чуть раньше, будет время, чтобы сконцентрироваться.

Во время собеседования не рекомендуется вяло двигаться и подавать руку для приветствия, медленно говорить, крутиться на стуле; проявлять чудеса поведения, быть неестественно скованным, использовать сленг и отвечать что-либо; говорить слишком тихо или слишком громко избегать взгляда в глаза.

9. Внимательно слушайте вопросы. В отдельных случаях можно перефразировать его.

10. Не забудьте попрощаться и поблагодарить за предоставленную возможность пройти собеседование. Можно спросить, когда будет известно решение по результатам собеседования. В отдельных случаях принято письменно поблагодарить за собеседование, подчеркнув причины, которые дают Вам основания полагать, что Вы можете справиться с работой.

Конечно, время, затраченное на подготовку к собеседованию, прямо пропорционален успешности его прохождения. Поэтому знания о требованиях к персоналу, особенно руководящего, проверка и критическая оценка профессионально и должностного важных качеств топ-менеджера в туризме станут решающими.



Заключение

В заключение работы можно сделать следующие выводы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров.

Одно из ключевых правил успешного ведения современного бизнеса гласит: фирмы, которые смогут превзойти своих соперников в развитии своих сотрудников получат существенное конкурентное преимущество.

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Своевременное комплектование кадрами всех туристких организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Выявлено, что основными причинами некоторой текучести персонала можно назвать проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия (наиболее распространенная причина увольнения - получение лучшего предложения о работе, связанное с более широким мотивационным стимулированием). Для 8,2% сотрудников причиной увольнения стали условия труда (условия и организация труда, режим работы, размер заработка).

Проведенное исследование о существующей системе мотивации, выявил следующее: большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

В работе предложены мероприятия по улучшению мотивационной политики персонала в фирме, повышения комфортности, укрепления корпоративности.

Учитывая, что большинство сотрудников - молодые люди с высшим образованием, которым необходимо удовлетворение честолюбия, разработать программу управления деловой карьерой сотрудников по результатам ежегодной аттестации персонала. Создание этой программы не только даст возможность наиболее полно использовать потенциал сотрудников компании, но и будет способствовать повышению их мотивации и удовлетворенности трудом.

- определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации (например, расширение рынка туристских услуг), перспектив развития организации!?!

- формирование новых кадровых структур и разработка механизмов управления персоналом!?!

- формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников, отвечающей намеченной стратегии развития!?!

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве!?!

- развитие социальных отношений

- определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы!?!

Система управления персоналом турфирмы предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Целью производственной деятельности является обеспечение потребителей качественным, доступным по цене туристским продуктом для получения максимальной прибыли.

Также в данной курсовой работе была проанализирована действующая система управления персоналом.

Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда. Эта проблема наблюдается и в туристском бизнесе, где мотивация персонала является основным инструментом повышения конкурентоспособности данного предприятия или организации.

Таким образом, задачи работы решены, цель курсовой работы достигнута.



Список литературы

1. Гуляев В.Г. «Организация туристской деятельности». М.: Нолидж, 2012. 87 с.

2. З.П. Румянцева «Общее управление организацией. Теория и практика». М., 2013г. 101 с.

3. Исмаев, Д.К. «Основная деятельность туристской фирмы: учебное пособие»: ООО «Книгодел»: МАТГР, 2011. 25 с,

4. Кабушкин Н.М. Менеджмент туризма. Минск: Новое издание, 2013. 432 с.

5. Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности: Учебное пособие. Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. 255 с.

6. Моисеева Н.К. «Стратегическое управление туристской фирмой». М.: Финансы и статистика, 2011. 115 с.

7. Сухов, Р.И. «Организация работы туристского агентства: учебное пособие» «Март», 2012. 215 с.

8. Ревинский И. А., Романова Л. С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: Учебное пособие. Новосибирск: Сиб. Унив. Изд-во, 2011. 220 с.

9. Томилов В.В. Культура предпринимательства. СПб: Питер, 2011. 93 с.

10. Чудновский А. Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2011. 500 с.

11. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. М.: МЭСИ, 2013. 303 с.

12.Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Ерёмин. М.: МЭСИ, 2011. 140 с.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Высшая школа, 2014. 205 с.

14.Волгин В.В. Управление персоналом малого предприятия (предупреждение проблем): практическое пособие / В.В. Волгин. М.: Маркетинг, 2011. 305 с.

15. Глаз Ю.А. Основы управления персоналом: учебное пособие / Ю.А. Глаз. Белгород: Кооперативное образование, 2012. 200 с.

16. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер; перевод с англ. Д.П. Коньковой, под ред. И.М. Степнова. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012. 100 с.

17. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Отбор и найм. Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова. М.: Центр, 2014. 208 с.

18.Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2014. 301 с.

19. Бикташева Д.Л., Гиевая Л.П., Жданова Т.С. Менеджмент в туризме: Учебное пособие. М.: Альфа-М, 2011. 78 с.

20. Завьялов П., Демидов В. Формула успеха туристической фирмы. Москва/ Международные отношения, 2012. 139 с.

21. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Туристическая деятельность. М.: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2011. 100 с.

22. Прогноз ВТО "Перспетивы развития туризма до 2020 года. 209 с.

23. Рогожин М.Ю. Теория и практика туристической деятельности. Учебное пособие. М., Изд-во РДЛ, 2014. 265 с.

24. Тарелкина Т. Подбираем менеджеров по-научному//Турбизнес. 2014. № 9. 378 с.

25.Декамирова С.С. Модели построения систем управления персоналом в туристском бизнесе. Управление развитием персонала, 2011, № 5. 145 с.

Размещено на Allbest.ru